CH03-工作分析-2012讲课版

第三章工作分析武汉长江工商学院

刘宇璟

2012年1月第三章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作说明书的编制第四节职位评价教学目标掌握工作分析的根本概念掌握工作分析的内容了解工作分析的流程掌握工作分析的方法了解工作说明书的编写掌握职位评价的定义和方法引导案例清扫工作该由谁来做？思考问题：清扫工作为何无人做？谁应对此负责？操作工勤杂工车间主任李副总人力资源部负责保持工作平台及周围设备处于可操作状态清扫车间，整理物品，保持清洁〔车间下班后工作〕组长负责班组生产高效、有序，协调内部工作关系负责车间生产任务完成，对员工进行鼓励主管生产负责员工的考评、奖惩等职位工作职责王总战略事务引导案例问题所在：岗位职责、工作内容上界定不清；职能部门之间的权责不清。方法：车间——修正职位说明书，明确岗位职责，特别是职责交叉不清或真空地带；HR部门与直线部门在人员管理上的权责划分。第一节工作分析概述工作分析的概念工作分析的相关术语工作分析的内容工作分析的流程一、工作分析的概念概念工作分析也称为职位分析、岗位分析；它是指对某一特定的工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作环境和条件等相关信息做出明确规定，并确定完成这一工作所需的能力和资质的过程。Jobanalysisistheprocedurethroughwhichyoudeterminethedutiesofthesepositionsandthecharacteristicsofthepeoplewhoshouldbehiredforthem.一、工作分析的概念工作分析要解决的问题〔1〕某一职位是做什么的？即确定工作的具体特征——工作描述JobDescriptions〔2〕什么人适合做这项工作？即找出工作对任职人员的各种要求——工作标准JobSpecifications二、工作分析的相关术语〔1〕工作要素任务职责职务职级职系职组二、工作分析的相关术语〔1〕1、工作要素：工作中不能再分解的最小的动作单位。如：从工具箱中取出工具、在机床上安装工具、启动机床、加工零件等。2、任务：为到达某一工作目的而从事的一系列活动，可由一个或几个工作要素组成。如：打印一封英文信，打字员必须做到：〔1〕熟悉每一个英文单词；〔2〕在计算机中拼出相应的单词；〔3〕识别和修改语法错误；〔4〕输出打印内容。二、工作分析的相关术语〔2〕3、职责：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大局部任务，可以由一项或几项任务组成。如：人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由以下任务所组成：设计调查问卷、把问卷发给调查对象、收回调查问卷、分析调查结果，将结果表格化并加以解释、把调查结果反响给调查对象等。二、工作分析的相关术语〔3〕4、职位：某一时间内某一个体承担的一项或几项相互联系的职责集合。例如，办公室主任同时担负办公室的人事调配、文件管理、日常行政事务处理等职责。职位一般与职员一一对应，即一个职位一个人。二、工作分析的相关术语〔4〕5、职务：在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。一个职务可以有多种职位。如：某企业设两个领导岗位，一个分管企业生产，一个分管企业销售。就其工作内容来说，两个岗位的职责内容不尽相同。但就整个企业来说，职责相当，谁也不比谁重要。因此，这两个职位可以统称为“部门经理”。与职位不同，职务与职员并非一一对应，一个职务可能由几个人分担，即可能不止一个职位。二、工作分析的相关术语〔5〕6、职位分类横向划分——将所有的职位，按其业务性质分为假设干职组、职系；纵向划分——按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术上下分为假设干职级、职等。二、工作分析的相关术语〔6〕7、职系：又叫职种，职系中的所有职位性质充分相似，但工作繁简难易、责任轻重以及任职资格要求并不相同。每个职系便是一个职位升迁系统。8、职组：又叫职群，是指假设干工作性质相似的所有职系的集合。9、职级，指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小以及任职条件充分相似的所有职位集合。10、职等：指不同职系之间职位工作性质不同，但工作繁简程度、难易程度、责任大小、任职要求等充分相似的所有职位的集合。职位分类举例VIVIIIIII员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书资料管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师职组职等职级职系职系、职组、职级和职等之间的关系与区别职位分类图结构示意图62345178910ABCDE1职组2职组职等职系A1A2D5B2B1A10A9A8A7A6A5A4A3C5C4C3C2C1B8B7B6B5B4B3D4D3D2D1C8C7C6E5E1E3E2E4D6三、工作分析的内容工作分析工作描述工作标准工作识别工作概要工作关系工作环境与条件资历要求工作权限工作职责工作经验心理要求工作能力生理要求四、工作分析与其它职能的关系组织职能职责、绩效标准关系、权限人力资源规划员工招聘甄选培训与开发绩效管理薪酬管理职业生涯规划员工关系管理工作分析工作描述工作规范工作说明书知识技能经验资历胜任力素质五、工作分析的流程准备阶段整合阶段分析阶段调查阶段五、工作分析的流程〔1〕1．准备阶段〔1〕明确工作分析的意义、目的和用途〔重要〕〔2〕成立工作分析小组〔外部/内部〕〔3〕对工作分析人员进行培训〔4〕了解工作职位的根本特征，收集组织相关资料如组织结构图、工艺流程图、部门职能说明书等。〔5〕制定工作分析方案国家职业分类标准1999年5月出版《中华人民共和国职业分类大典》8个大类；66个中类；413个小类；1838细类1.国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；2.专业技术人员3.办事人员和有关人员4.商业、效劳业人员5.农、林、牧、渔、水利业生产人员6.生产、运输设备操作人员及有关人员7.军人8.不便分类的其他从业人员国内职业信息网站北森的职业搜搜美国的职业信息网站O‘NET网站〔TheOccupationalInformationNetwork〕://五、工作分析的流程〔2〕2．调查阶段〔1〕编制调查问卷和调查提纲；〔2〕选择适宜的调查方法；〔3〕运用工作分析方法，收集工作信息。五、工作分析的流程〔3〕3．分析阶段〔1〕整理审核信息；〔2〕发现工作和工作人员中的关键成分；〔3〕归纳总结工作分析的必需资料。五、工作分析的流程〔4〕4．完成阶段〔1〕草拟工作说明书；〔2〕将草拟的工作说明书与实际工作比较；〔3〕根据结果断定是否需要进行再调查并修订；〔4〕形成最终的工作说明书；〔5〕将工作说明书应用于实际工作，加以完善。第二节工作分析的方法观察法访谈法问卷法工作实践法关键事件法工作日志法一、观察法现场观察法指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，进行分析、归纳和总结。一、观察法现场观察法的使用原那么员工的工作相对稳定；标准化、周期较短的体力活开工作，不适用于脑力活动为主的工作；注意工作行为样本的代表性；观察者尽可能不干扰被观察者的工作；观察前要有详细的观察提纲和行为标准。必要时可借助专用工具，提高观察效率和准确度观察提纲举例一、观察法观察法优点感性认识好；适用于主要运用体力劳动来完成的工作；缺点不适合于脑力劳动和活动范围较大的工作；易受到被观察者的抵抗心理；有关任职资格的信息无法收集。二、访谈法访谈法通过面对面的询问而获取工作信息的方法；可以获取直接观察法不易获得的一些信息，同时可以对已获得的资料加以证实。二、访谈法访谈法——访谈内容工作目标——组织为什么要设置这一职位，根据什么来确定对此工作的报酬；工作内容——任职者在组织中有多大作用，员工行为的最终结果是什么；工作性质——工作在组织中的关系，上下级关系、所需技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决的问题性质及自主权等。工作职责——所承担的责任，需要完成的任务及标准。二、访谈法访谈技巧访谈对象的选择不能以偏概全；事先做好调查准备工作；考虑被访者的时间是否适宜，最好事先约定；防止将自己的想法强加给被访者；防止居高临下的与被访者交谈，消除员工疑虑；采取适当的交流方式；防止一个人主宰整个访谈过程；二、访谈法访谈法优点方便交流与沟通，信息的获取较为全面；反响及时；可以发泄员工的不满。缺点主观性较强，收集的信息易有偏向性；依赖于双方的信任程度和沟通程度；对访谈者的访谈技巧要求较高。三、问卷调查法问卷调查法通过结构化的问卷要求任职者以书面形式记录有关工作分析的信息。典型的问卷职务分析问卷〔PAQ〕管理职位描述问卷〔MPDQ〕其它类型的工作分析问卷三、问卷调查法问卷调查法通过结构化的问卷要求任职者以书面形式记录有关工作分析的信息。三、问卷调查法职务分析问卷1972年，由美国普渡大学教授麦考密克、詹纳雷特和米查姆设计开发；以人为中心的工作分析方法，包括194个工程或职务要素。类别内容工作元素数目信息来源员工在工作中从何处得到信息，如何得到？35心理过程在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备？49人际活动工作中与哪些有关人员有关系？36工作情境工作中自然环境与社会环境是什么？19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？41合计194三、问卷调查法职务分析问卷〔PAQ〕优点通用性问卷，不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易；缺点可读性差，要求具有大学阅读水平以上；没有对工作中的特定活动进行描述；时间、本钱较高，程序繁琐。三、问卷调查法管理职位描述问卷法〔MPDQ〕1976年，由托诺〔Tornow〕和平托〔Pinto〕针对管理工作的特殊性而设计。分析内容包括208项工作因素，简化为13个根本工作因素。序号评价要素内容1产品、市场和财务计划进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标。2其他组织单位和工人之间的协调管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。3内部事务控制检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。4产品和服务责任控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量。5公众和顾客关系通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉。6高级咨询发挥技术水平，解决企业中出现的特殊问题7行为主动性在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。8财务计划的批准批准企业大额的财务流动。9职能服务提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。10监督通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人。11复杂性及压力在很大压力下保持工作，在规定时间内完成所要求的任务。12高级财务职责制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。13广泛的人力资源职责公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。三、问卷调查法管理职位描述问卷法优点：针对管理工作的非程序化特点，弥补了PAQ问卷中对管理职位分析的缺乏。缺点：在分析技术、专业等其他职位时不够具体，受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低。三、问卷调查法其它类型的工作分析问卷问卷形式：开放式问卷和封闭式问卷问卷例如洛阳精密机床厂工作分析调查问卷飞利浦KPH工作分析调查问卷三、问卷调查法问卷调查法应注意的问题让受调查者明确调查目的；在填写问卷前与受调查者建立良好关系；填写过程中调查者要耐心给予指导〔填写说明〕；问卷结果要认真审核和评估，特别是答复差异大的问题要重新进行核实。三、问卷调查法问卷调查法优点适用范围广；标准化、数据化，可进行数据分析；缺点设计费时；“背靠背”方式，不易了解工作态度和工作动机等深层次内容。四、工作实践法工作实践法也称参与法，指工作人员直接从事某项具体工作，由此获取工作信息。优点：感性认识强，可获得真实信息；缺点：如不具备相应的知识或技能，无法参与工作；只适用于简单或短缺期内可掌握工作方法的岗位。五、关键事件法关键事件法1954年，美国心理学家约翰.弗拉纳根JohnFlanagan提出。认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、最关键的局部来评定其结果。五、关键事件法例如：销售行为的11种行为对用户、定货和市场信息善于探索和追求；善于提前作出工作方案；善于与销售部门的管理人员交流信息；对用户和公司忠诚坚持为用户效劳，了解和满足用户的需求；向用户宣传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新；保护公司的形象；结清账目；工作态度积极主动。五、关键事件法关键事件法优点关注焦点在行为上，对于招聘、选拔、培训、制定绩效评估标准非常有效；缺点费时费力收集信息有限，不能提供有关工作职责、工作任务、工作环境等信息；关注对工作绩效显著有效或无效的事件，易遗漏平均绩效水平。六、工作日志法工作日志法任职者以工作日志的形式将工作内容、工作过程等信息记录下来，以取得所需工作信息的方法。适用于：工作循环周期短、工作状态稳定的职位。缺点信息量大，加重工作负担，对任职者要求较高；一般使用较少，或与其他方法结合使用。方法优点缺点现场观察法有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格分析者对工人造成压力；不易察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位。访谈法可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时。问卷调查法短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务工作日志法信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真。关键事件法获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料耗费大量时间；难以对工作完整把握。第三节工作说明书的编写任职资格教育经验知识技能……工作描述职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作环境工作条件工作说明书第三节工作说明书的编写编写的原那么科学性——专家参与、直线主管审核、HR部存档；适用性——简洁实用、重点突出、不要过于详细；准确性——描述准确、用词恰当；标准性——内容完备、格式统一。第三节工作说明书与工作标准的编写工作说明书范例第四节职位评价职位评价概述职位评价方法一、职位评价概述职位评价的定义JobEvaluation根据各个职位对组织目标完成的奉献大小，运用专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，从而确定各职位的相对价值差异。注意点：职位评价的对象是工作职位本身，而非该职位上任职者的个人能力和绩效优劣。二、职位评价方法职位评价方法排序法分类法要素计点法要素比较法职位评价排序法根据总体上界定的职位相对价值或对组织的奉献大小，将职位由高到低进行排序的方法。包括：简单排序交替排序配比照较排序排序法举例〔1〕排列顺序职位1总经理2市场部经理3财务部经理4人力资源部经理5生产主管6总经理助理举例〔直接排序法〕排序法〔举例2〕举例〔交替排序法〕排列顺序职位价值高低程度职位1最高总经理2高市场部经理3较高人力资源经理………………3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经办行政秘书排序法〔举例3〕职位ABCD总分A——+1+1+13B-1——+1+11C-1-1——+1-1D-1-1-1——-3职位评价排序法评价优点：简单易行；适用规模小、结构简单、职位类型少的小型企业。缺点：没有详细具体的定量分析，主观成分大；无法确定职位之间价值差异的大小，给确定具体工资额带来困难；如：A比B重要，但没有说明重要多少。职位评价分类法〔套级法〕1.先将企业中所有职务大体划分为假设干类型〔如管理类、技术类、销售类、文秘类等〕，每一类职务再分为假设干等级，编写每一个职位等级的定义；2.根据职位等级定义，将每个职位的完整的职位说明书与上述的相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级中去。职位评价等级职务说明1级从事打字、文件保管等常规性办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规划及严密检查与指导下进行的。2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。3级主管管理三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础，需进行复杂的运算。举例文秘类职务分级标准职位评价分类法评价优点：较为简单，时间和费用本钱少；适用于工作岗位不太复杂的部门缺点：职位等级的划分和定义标准不易确定；只能确定职位之间相对价值，不能确定价值差距大小。职位评价要素计点法1.选择适宜的报酬要素，常见的薪酬要素是：责任、技能、努力和工作条件；2.定义各报酬要素，划分各要素的等级并加以界定；3.确定每个报酬要素在职位评价体系中所占权重；4.确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值；5.运用评价标准对各职位进行评价，计算各职位所得的点数；6.根据各职位的点数上下进行排序，确定职位相对等级结构付酬因素1级2级3级4级5级一、所需技能（50%）1.职务专业知识2.专业工作经验3.主动性与创造性1422142844284266425688567011070二、所付努力（15%）4.体力上的要求5.智力上的要求1052010301540205025三、所负责任（20%）6.对设备7.对材料或产品8.对别人的安全9.对别人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作条件（15%）10.工作环境11.危险性105201030154020502