第九章 绩效考评技术

第九章绩效考评技术HumanResourceManagement近年来，由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施。长期以来，管理人员的工作绩效都难以衡量，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。针对这种情况，松下提出根据能力和业绩，将管理人员的年薪差距拉大到3倍，以奖优罚劣。新的人事考核系统首先把过去的7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。以前采用的是7级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现一般标准的B2则高达70%。

案例:松下集团的“人事革命”HumanResourceManagement在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，考核结果的差距拉大了。新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。正是由于松下公司实行了这场人事革命，极大地激发了员工的工作热情，培养了员工的工作能力，所以松下电工并没有过多的受经济不景气的影响，而是继续保持了良好的发展势头。非系统化的个体绩效考核技术分类表以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效和约为基础以特殊行为为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法、业绩评定法简单排序法、配对比较法、强制分布法因数考核法、图解式考核法、行为锚等级评定法绩效和约关键事件法、不良事故考核法360度考核法工作标准法、短文法、面谈考核法第一节个体评估方法图解式评价法强迫选择量表关键事件法行为尺度评定量表行为观察量表法图解式评价法一个图解式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。图解式的评定量表被评价的职位：行政秘书工作内容与责任被评价者：日期：评价标准权重%优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分打字速度30以每分钟60个单词…接待25当面或通过电话核定…计划安排20对日常工作进行有效安排…文件与资料管理15创建并维护一个合适的…办公室一般服务10强迫选择量表（fcs)HumanResourceManagement(二战后美国防部开发研制的）

强迫选择量表要求被评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高、是低或是中等。优点个人偏好受到控制操作简单缺点评价者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励HumanResourceManagement强迫选择量表的优缺点HumanResourceManagement说明：每四个中选一个，在你认为最符合员工行为的选项上画圈。A.很快地回答顾客的呼叫

C.在工作时间学习新产品B.不容易发怒D.讨厌循规蹈矩A.喜欢按自己的方式办事

C.与管理者合作B.经常超过销售目标D.不抱怨强迫选择量表的示例关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层次的能力判断提供客观的依据对未来的行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件类似事件行为和表现判定HumanResourceManagement例如，一领班对其一个下属的工作“协作性”有如下记录：有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。无效行为：总经理今天来视察。杰克为了表现自己，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，关键事件法举例行为锚定等级评定表法(BARS)为锚定式评定量表，如图解式评定量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。优点：各指标之间的独立性较高，不易混淆；考核标准精确，可有效避免误差；具有良好的反馈作用。缺点：文字描述多，设计实施成本高，需聘请专家。行为锚定式评定量表评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚的对他们的需要作出反应。评价等级最好1较好2好3较差4最差5当学生面有难色时上前询问是否有问题需要一起讨论为住宿学生提供一些过于所修课程呢感的学习方法和建议发现住宿学生时上前打招呼友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能追踪解决困难批评住宿学生不能解决自己遇到的困难Behavior-AnchoredRatingScale以各指标的一系列相关的有效行为形成量表，考核者通过判断员工在考核周期内每一种行为发生的频率来评价其绩效。1981年由美国人力资源专家拉萨姆.瓦克斯雷提出的。优点：能够提供有效反馈信息；使用简便，员工易接受。缺点：适用范围较窄（行为稳定、不复杂）；结果不稳定；开发成本较高。行为观察量表法（bos)序号典型行为表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需另作补充4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需返工作补充修改6效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应9汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告三个维度：

1）工作自信心：按好中差排列分别是第8句、第1句、第4句；

2）工作汇报：3、9、53）工作效率：7、6、2序号典型行为表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下02工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成+3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需另作补充+4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度+5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需返工作补充修改+6效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务+7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务08言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应-9汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告+评分规则如下：标准七种组合好-----0+中---0+++差-0+++++得分1234567根据上述评分规则，该员工最后得分情况：

工作自信心4分；工作汇报7分；工作效率6分，总分为17分。

1、简单排序法（排队法）：根据整体印象对员工进行顺序。分为简单排序、交替排序两种。

2、配对比较法：每两位员工分别进行比较，记号，根据“+”号的多少进行排序。

第二节多人评估体系

A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作业绩、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。

案例:A公司的绩效评估考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。

普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请问：

1、A公司采用的是哪一种绩效评估方法？考评指标有哪些？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。（1）绩效评估方法：A公司采用了360°绩效评估法，评估者包括上级、自己、人事部、下级等。考评指标：包括努力程度、工作态度、行为结果三个方面。

（2）主要问题：

①

参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。②

人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

案例分析360°绩效评估法个体客户上级自己下属同事努力程度工作态度行为结果HumanResourceManagementHumanResourceManagement上级:传统考核方式单向沟通被评估者心理负担重与加薪奖惩相结合客户:不受内部利益左右真实公正强化以客户满意度为导向的观念有局限性,不易操作同事:对业务了解全面真实利益之争个人交情自评:作为鼓励自己参加考评的手段,占考核比例少下属:权利制衡制止独裁倾向民主作风不能全面了解有所顾虑360°绩效评估法的优缺点优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement四、平衡计分卡创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习HumanResourceManagement资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备财务层面客户层面内部层面创新与学习价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益HumanResourceManagement平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资子公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性财务层面客户层面内部层面学习成长金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新塑造顾客需要中标率品质服务安全/损失控制良好的项目管理持续改进产品和服务创新得到授权的员工罗克沃特的战略目标HumanResourceManagement关键绩效指标体系的概念

KPI（keyperformanceindicators)是指企业总体战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是总体战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映战略执行效果。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

KPI的设置代表了企业运行管理的价值取向和战略方向。如何设立绩效目标--KPI的分解

战略目标

KPI

宏观组织主要业务流程支持性KPI

微观组织细化的流程

业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心.2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生.3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩.4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者与组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关.KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值2.采用KPI指标标准突出员工贡献率3.明确KPI工作产出即增值指标的权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析.KPI体系的运用程序确定工作产出建立考核指标设立考核标准审核关键绩效指标如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标--KPI

KPI（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。

举一个例子:企业经营重点部门KPI提高经营安全度财务部资产负债比率降低X%速动比率达到X%市场部货款回收率X%成品周转率X%生产部原料周转率X%备品周转率X%在制品周转率X%降低产品成本管理采购部采购价格指数X%生产部生产效率X%原料耗损率X%设备利用率X%技术部设计损失率X%加强质量管理采购部交货一次合格率X%生产部成品一次合格率X%技术部设计错误再发生率X%企业经营指标分解示例部门KPI部门的策略重点部门目标设计损失率X%设计错误再发生率X%提高图样设计工效

保证设计图样数量达到：变压器50套/月、电抗器18套/月准时率提高到90%保证设计工艺质量提高设计参数与合同要求的符合度，目标：不符合数低于3次/月减少设计错误，目标：出错率低于10%、重大出错低于1.5次/月提升设计水平，客户满意度达到80%以上技术部目标确定示例序号部门计划责任人达成目标1保证设计图样数量张三李四变压器50套/月电抗器18套/月2提高电抗器设计完成准时率李四准时率提高到90%3提高变压器设计符合合同要求数量张三不符合数低于3次/月4减少设计错误数量张三李四出错率低于10%、重大出错低于1.5次/月5提升设计水平王五客户满意度达到80%以上技术部工作计划分解示例SMART原则在绩效指标确定中的运用SMART原则（Specific;Measurable;Attainable;Realistic;TimeBounded)职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2提升客户服务满意度，本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万元，完成销售目标300万元4向关键客户电话推荐新产品（在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100和DWN600的市场调查反馈报告符合SMART原则的目标示例方法——成功关键因素分析法该方法就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键进行重点监控。三个步骤：通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。基本上要涉及三方面问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业,要面向未来,根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。进一步分解。对模块进行的解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。确定KPI。对于一个要素，可能有众多反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。案例分析（以某银行为例）步骤1KPI维度分析关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。需要反复谈论最终确定。优秀的公司利润增长组织建设市场领先客户服务步骤2KPI要素解析主要是解决以下几个问题（1）每个维度的内容是什么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么？市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理资产运营情况费用控制文化纪律人员纯利润步骤3选择KPI要素进一步细化，就是KPI的设计和选择了。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；二是可量化；三是易测量，应该选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡量。市场竞争力市场拓展力品牌影响力存贷款规模电话（网上）银行交易增加额当期营业收入新客户数量（对公开户增加数、新增目标客户数量）新业务营业收入增长市场宣传的有效性市场领先步骤4汇总形成某金融公司KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争力存贷款规模电话（网上）银行交易增加额当期营业收入市场拓展力新客户数量（对公开户增加数、新增目标客户数量）新业务营业增长率品牌影响力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长资产运营情况经济增加