跨国公司人力资源管理

跨国公司人力资源管理田力QQ:275890307:88@126国跨国公司的海外发展趋势我国跨国公司的海外发展趋势（续1）2010年上半年中国市场共完成238起并购交易，披露价格的195起并购交易总金额达119.37亿美元。上半年，海外并购延续2009年以来的上升态势，共完成30起交易，超过2009年全年的并购案例数；涉及金额66.77亿美元，同比增长158.6%。从行业分布来看，海外并购仍以能源及矿产行业为主导，共完成11起并购交易，涉及金额54.98亿美元，占海外并购总金额的82.3%。中国海洋石油有限公司以31亿美元收购阿根廷油气领军企业50%股份，成为上半年并购规模最大的一起交易。武汉钢铁（集团）公司以8.00亿美元收购赞比亚的赞比西煤矿40.0%股份。武汉钢铁集团公司以4.00美元收购巴西公司21.5%的股份。我国跨国公司的海外发展趋势（续2）联想收购台式机和笔记本电脑2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元的总代价(现金6.5亿美元，股票6亿美元，承担5亿美元负债)收购个人电脑事业部，收购的业务为全球的台式和笔记本电脑的全部业务。协同效应国际化战略思考1：我国企业国际并购的思考国外企业如何适应全球的政治、经济、文化和法律等环境？面对国际环境和国际人力资源，人力资源管理政策和实践会遇到什么新的问题吗？跨国企业的人力资源管理者该如何应对？日本的地震、海啸和核泄漏地震引发的海啸造成了灾难性的后果人、财、物的损失全球经济的影响：日元会大量回流，引发国际汇率的变化许多工厂（如本田、丰田）相继关闭了地震灾区的工厂。这样的环境下，日本的国家和跨国企业会如何调整自己的战略和人力资源配置呢？思考2：动荡的国际环境下企业如何行动各国的企业发展与国际市场变化越来越紧密变化的范围越来越宽泛，且难以预测美国的经济危机、世界范围内的地质灾害全球资源的争夺越来越激烈物质资源（阿根廷与英国之争、钓鱼岛之争）人力资源的争夺白热化（李开复、猎头公司）成熟的和有效的是什么？该如何实现？本课程的内容安排国际人力资源管理模式及导论国际企业的跨文化管理国际企业的人力资源战略管理国际企业的人力资源招聘管理国际企业的绩效管理国际企业的激励与薪酬管理国际企业的培训与开发主要参考书目彼得.道林等第五版中国人民大学出版社教育部高校工商管理类教学指导委员会双语教学推荐教材出版时间：2010-1-1定价：￥39.00林新奇中国人民大学出版社复旦博学·21世纪人力资源管理丛书出版时间：2004-7-1定价：￥39.00作者：埃文斯，帕希科，巴苏科斯出版社：机械工业出版社出版时间：2007-1-1定价：￥58.001.国际人力资源管理模式1.1各国模式及比较1.1.1美、日两国企业模式1.1.2中国管理与开发状况1.2国际概念和特点1.3影响国内和国际差异的因素1.1美、日企业模式

1.1.1美国模式文化英雄主义理性主义个人主义自由流动，强调考评能力，晋升迅速，鼓励创新和竞争一切管理都化作标准，用指标来体现，用数字说话市场化配置劳动力市场非常发达凭借个人能力实现职业流动或者职业转换人力资源外包人力资源行政性事物：福利与津贴，档案保存，工作安置与咨询，信息系统等。集中精力于更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成的高度专业话和制度化岗位说明书非常具体清晰：分工，职责，权利和突发性问题的处理过程和政策都有具体的规章制度职务分工细腻，激励方式物质激励为主合理拉开员工的收入差距对技术专长、管理专长的员工提供优厚的经济条件，相反，则提供政府规定的基本工资。美国的新特点管理模块视角招聘管理培训管理薪酬管理绩效管理非常重视招聘质量重能力不重资历，采用原则1.岗位工资参考市场调查数据，公司战略和对求职者的要求。2.福利条件好。3.全民持股：限制性股票4.健康投资计划1.培训的衡量标准：企业竞争能力和适应市场需要2.培训形式多元化、3.培训与开发相结合1.1.2日本的模式企业文化的影响团队精神1+1>2,“”和为贵“”员工参与目标管理职工建议制经营理念文化的强弱共同的价值观双重目标约束管理模式维持目标：静态的数量、质量和结构发展目标：动态:生产力变化的连续性要求终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式存在的前提条件法人资本主义职工持有企业的股票以年功序列制为基础，发展复合型工资管理年功序列制发展复合工资管理：不同身份，雇佣形式和期限的差异，工资结构不同业务型工资、工作性型工资和职务型工资奉行业绩注意，推行职务能力工资制，导入年薪制。提倡能力主义，创造自由发展空间提倡人的相互尊重，尊重能力提倡人性的回归注重对职工的培训教育经营即教育不仅从企业利益出发，兼顾员工的自我实现着重培养“经济型”、“未来型”和“国际型”人才日本企业模式的挑战日本企业有效性的重要条件不存在经济持续低迷-经济长期低迷使得终身雇佣制、年功序列工资外部条件不存在高科技产业的发展贷款和投资严重紧缩日本企业模式的转变趋势年功序列工资能力为主的报酬制度终身雇佣制度灵活的劳动力市场1.1.3中国管理与开发状况对的作用认识不够（劳动密集；对重视不足；不重视长期规划）开发重点不当，方式欠佳积累机制不健全，流失严重人力资源开发与积累的动力不足国有民营三资国际标准国有民营三资国际标准报酬制度3.233.143.323.21人际关系3.393.483.573.46信息沟通3.263.243.453.29组织环境3.253.303.603.33组织效率3.173.323.623.37参与管理3.073.093.173.10关心职工3.383.273.253.31基层管理3.333.393.563.39组织目标3.393.513.663.49中高层管理3.243.403.663.39合作3.353.353.603.40用人机制3.093.203.473.21内在满意度3.273.383.463.35职工精神与期望3.303.363.583.38组织结构3.063.043.183.08总均值3.253.303.473.311.1.4中国和西方比较前提的差异契约形式不同：合同契约与心理契约对权利的理解不同对人尊重的方式不同沟通方式的差异对待规则的态度不同的方法论不同企业最高管理者缺乏知识和技能企业最高领导者要按规则办事正视心理契约的作用倡导开放式沟通设计侧重于集体的激励机制1.2国际人力资源管理概念和特点1.2.1国际人力资源管理概念跨文化人力资源管理：指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。国际人力资源管理1.2国际人力资源管理概念和特点（续1）1.2.1国际人力资源管理的特点特点1：管理对象更加多元化外派（）国际代理人a.派回（）.AB特点2：实践内容更加复杂1.3影响国内和国际差别的因素影响国内和国际差别程度的因素

酒文化、差不多主义裙带关系和槟榔案例

案例,

讨论讨论内容：挑选一家跨国公司，分析其发展战略以及国际人力资源管理实践；挑选要求：选择好公司以后尽快报给班长筛选一遍，然后发给我，最终确定选定的公司；每个小组分析的企业不重复，可以是同一个行业，最好是不同行业。讨论形式：展示：内容包括：①公司的整体介绍；②产品或者服务的特点；③公司的全球战略和国际化形式；④的显著特征并举例分析。在10-20页之间，每页文字有条理而不是堆砌。分组讲演：每个组选一人，8分钟以内，同组成员可以补充2分钟。讨论时间：4月19日2.1跨文化管理的作用2.1.1跨文化对国际企业的挑战2.1.2跨文化管理对国际企业员工的激励2.2跨文化的人力资源管理2.2.1基于美国文化背景的企业人力资源管理2.2.2基于日本文化背景的企业人力资源管理2.3中西管理思想下的人力资源管理2.3.1中国传统的管理思想2.3.2西方的人力资源管理思想2.3.3东西方管理思想的比较2.3.4中国人力资源管理的未来

2.国际企业的跨文化管理2.1跨文化管理的作用2.1.1跨文化对国际企业的挑战国际企业面临的跨文化现象迪尼斯乐园在法国的“滑铁卢”？文化冲突？文化对管理的各个方面都有影响？跨文化造成的员工流失现象：李开复，戴尔数位高层投奔联想事实：中国高管人才流动率比全球平均高25%问题：高管流动带动整个团队跳槽对于知识型企业的损失最大员工流失造成的影响企业人才资源成本损失非核心员工离职（）的替换成本为员工年薪的1.5倍成本损失：初始成本：获得和开发人资造成的开支更替成本：人才流失后需新人替补产生的开支弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型2.1跨文化管理的作用（续1）职位更替成本获得员工的成本培训和学习成本离职成本2.1跨文化管理的作用（续2）降低企业工作绩效离职前心不在焉：三国“徐庶”关键岗位的重大影响离职和重新招募的员工的差异性损害企业形象员工炒了企业鱿鱼会损害企业形象和失去顾客忠诚度离职人员会传播企业的负面言论影响企业的发展战略集体跳槽商业机密的流失短期内无法替代优秀人才流失的人才自己创业或加入竞争对手的企业2.1.2跨文化管理对国际企业员工的激励作用跨文化管理对员工激励的影响2.1跨文化管理的作用（续3）需要动机行为个体需要价值系统环境国际企业的激励行为……2.1跨文化管理的作用（续4）工作价值观不同乔治.英格兰的研究：文化如何影响工作价值观“工作是生活的中心”的排序：日本>以色列>美国>比利时…>德国>英国工作目的的价值判断决定了员工的需要类型微观：员工的需要+文化需要亚文化的摩擦与冲突2.1跨文化管理的作用（续5）跨文化管理对国际企业员工的激励作用有利于形成共同的价值观有利于民族文化与传统激励理论的统一传统激励理论+民俗风情+文化传统有利于国际企业正视文化差异，促进文化融合2.2跨文化的人力资源管理2.2.1霍夫斯泰德的文化模型权利距离不确定性规避集体/个人主义长期与短期取向男性化/女性化指对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。权力距离:不同国家在对待人与人不平等这一基本原则问题上的态度，包括员工是否敢于表达与其管理者相反的意见；下属对其上司做决定的方式的看法；下属对其上司做决定的偏好。对不确定性和未知情景感到威胁的程度。“个人主义”是指人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。“集体主义”则强调人与人之间的紧密联系，相互结合在一起，组织一个集团，为他们提供终生的保护，而他们必须始终忠诚于自己的集团。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则谦顺、温柔，关注生活质量。2.2跨文化的人力资源管理（续1）文化指标对企业管理的影响“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”对领导方式的影响。美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。接受权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管理的情况。

2.2跨文化的人力资源管理（续2）“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”对组织结构的影响联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规则制度。美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。2.2跨文化的人力资源管理（续3）“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”对激励内容的影响美国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又比较强，因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素。2.2跨文化的人力资源管理（续4）短期雇佣制：灵活机动绩效工资制：能力至上自上而下的个人决策方式契约关系的制度化管理基于美国文化背景下的权利距离小崇尚独立、自由、平等不确定性规避弱个人主义至上个人利益高于一切短期取向中等男性化气质强调积极进取强调公平竞争注重工作绩效2.2跨文化的人力资源管理（续5）基于日本文化背景下的HRM权利距离中等不确定性规避强集体主义至上长期取向男性化气质突出终身雇佣制：安全和忠诚年工序列工资制：合作至上家族式管理：满足员工归属感集体决策制和全员参与管理2.3中西管理思想下的2.3.1中国传统的管理思想文官治国，积累了丰富的管理思想对人才的重视“尚贤者，政之本”—墨子“为政之要，唯在得人”—唐太宗“政治之道，首重人才”—康熙欲的合理性“人生而有欲”—荀子“衣食族而知荣辱”—马斯洛需求层次理论的雏形2.3中西管理思想下的（续1）精神激励“上下同欲者胜”—孙膑管理的对立统一以情感人—“伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之”以法治国—“夫以兵之权，制之以法令，威之以刑罚”人格威信德才兼备：“以公胜私”，“非淡薄以明德，非宁静以致远”判断识别知人：“问之以是非而观其志；穷之以词辩而观其变；资之以计谋而观其识；告知以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其言；期之以事而观其信”—诸葛亮用人：用人所长：“无求备于一人”，“水致清则无鱼，人至查则无徒”—东方朔用人不疑：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信”—欧阳修2.3中西管理思想下的（续2）培训教养道德教育、纪律教育、技能培养、心态培养、进行委任总结精英式管理：强调管理者的人格魅力和权威粗放式管理：采取原则性、概括性管理模糊式管理：中庸之道2.3中西管理思想下的（续3）2.3.2西方的人力资源管理思想尊重个人：以人为本尊重人格；尊重劳动；尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、获得报酬权角色定位是总经理职责的一部分，也是直线经理职责的一部分利益的平衡股东、雇员、客户、供应商、银行等利益相关者2.3中西管理思想下的（续4）社会资源人力资源是一种社会资源人力资源是一种潜在的资本，而不是可变成本社会评估企业角度评估是否确保战略的实施是否增强了企业的竞争力是否发挥了人资的潜力和系统功能是否确保了企业优异的经济效应和企业活力总结民主化管理：细致的职权划分，互相制约配合程式化管理：程序严格，职责分明，条理清晰准确性管理：完善的框架体系以及各项指标、考核2.3中西管理思想下的（续5）2.3.3东西方管理思想的比较共同之处：人的重要性思想基础不同：东方的儒家思想：注重人的自我约束、自身的修身养性西方新教伦理：企业家的人格风范所体现出来的资本主义精神手段不同中国重人治：情理兼顾西方重法治：维理2.3中西管理思想下的（续6）2.3.4中国人力资源管理的未来构建的管理制度体系管理制度体系内部的应完全融合管理制度体系融合企业组织的战略目标组织文化组织机构员工现状2.3中西管理思想下的（续7）设计强有力的工资制度1人员分析和素质测评人才资质条件胜任特征人岗优化配置2确定岗位工资工作流程再造相对固话组织架构设置岗位、描述岗位岗位评价3确定工资结构岗位工资绩效工资长期工资2.3中西管理思想下的（续8）实施科学的工作业绩评价为什么？做什么？做的怎样？如何应用这些评价结果？掌握核心人力资源管理技术服务于组织战略、方向明确的科学设置灵活的组织结构、岗位和编制准确及时的人员配置员工能力开发与职业规划实施管理职务与关键技术岗位继任计划分类实施工作绩效管理完善规范分享成功的激励方案明确人力资源部和相关部门的角色定位强化人力资源的信息化管理2.3中西管理思想下的（续9）把握技巧制度定位：摸清企业现实，并在制度设计中如何尊重企业现实的问题。企业战略和企业文化的现实和价值导向完善公司治理结构和组织架构：理顺和制衡权力和责任的关系诊断企业管理现状，摸清企业管理水平与决策层沟通，明确其管理导向了解员工整体素养水平2.3中西管理思想下的（续10）制度执行明确管理者的角色定位并恰当实践掌握良好的沟通、会谈技巧尊重企业与员工显示，把握制度执行的原则性和灵活性学习西方先进的管理思想模式“扁平化”管理人财物信息完善现代化信息系统管理人士具有丰富的创造力2.3中西管理思想下的（续11）“金鱼缸”式的管理：注重节约“海豚”式管理：信念坚定，追求公平；胸怀宽广，乐于接受批评；强调合作和团队精神；愿意给下属更多的自主权、责任和职责“危机”管理：深入、全面了解企业结构、组织和职能；预测相关的变化趋势和可能发生的危机3国际企业人力资源战略管理重点内容人力资源战略()管理的含义和结构人力资源战略()管理的内容人力资源战略()管理的背景人力资源战略()管理的流程和主体我国管理的现状及其与美国的差别3国际企业人力资源战略管理3.1战略管理概要4.1.1战略管理的背景4.1.2战略管理的含义和结构4.1.3战略管理的内容4.1.4战略管理的流程4.1.5战略管理的主体3.2中外企业战略管理比较4.2.1我国企业战略管理的现状4.2.2美国企业战略管理的特点4.2.3中外企业战略管理的比较分析3.3典型企业战略管理4.3.1英特尔公司的战略管理4.3.2沃尔玛公司的战略管理战略的基础知识,,,战略的国际比较我国战略现实情况发现美国战略管理的差距战略的学习借鉴国外优秀企业的战略管理实践我国企业的战略管理的改善3.1战略管理概要3.1.1战略管理的背景全球化趋势企业如何考虑其国际经营活动的理念（思维方式）。全球化的考核指标企业考虑全球范围内的许多事情都强调整体性；以一个统一的组织来采取行动；对当地市场和当地员工的需要做出快速应对；长期有效地协调和配置组织的所有资源；管理人员如何看待全球化；技术手段的全球化3.1战略管理概要（续1）竞争环境的影响竞争环境正在发生剧烈的变化静态稳定的竞争环境转变为动态变化的竞争环境适应外部环境的困难：①一味适应外部环境会造成组织功能紊乱。②系统的适应性越强，自我保护能力越强，而越难以改变。

对企业管理方式的冲击市场销售内部权利反映速度和灵活性3.1战略管理概要（续2）3.1.2战略管理的含义和结构含义：与企业战略目标紧密结合起来，以此改进部门的管理方式，发展组织文化，提高管理效率。结构：战略管理目标以最丰厚的政策吸引最优秀的人才与员工共同成长和健康的生活战略管理原则成本约束原则相对效应原则合理利润原则3.1战略管理概要（续3）战略管理途径组织设计职务分析甄选开发绩效评估薪酬分配3.1战略管理概要（续4）战略管理的内容战略企业战略（长期）企业使命竞争态势战略目标管理原则经营计划（中长期）经营目标所需资源工作策略任务分解成本预算（年度）产出目标投入指标实施方式结果监控分析现状企业要求外部因素内部供给确认缺口雇员数量雇员质量雇员结构人力资源规划岗位编制人员招聘晋升与调配培训与发展工资与福利3.1战略管理概要（续5）投资战略培训与开发薪酬战略员工关系战略为经营服务提高效率协调利益排除纠纷新的手段和形式员工参与优势整合战略企业文化战略3.1战略管理概要（续7）3.1.4战略管理的流程内外环境分析外部环境经济政治形式和发展趋势；所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势等；本组织在行业中的所处的地位；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况；内部环境组织内部资源组织总体发展战略组织文化员工的现状和他们对组织的期望3.1战略管理概要（续8）劳动力市场分析劳动力供需状况及趋势就业及失业情况经济发展速度与劳动力供需间的关系劳动力的整体素质状况国家和地区对劳动力素质提高的投入人力资源的再生产现状与趋势社会文化与法律分析文化习俗政策与法律、法规社会流行3.1战略管理概要（续9）分析内部优势（）.弱点（）外部机会（）.威胁（）组织内部资源分析：可用于人力资源管理的资源组织战略与组织文化员工期望人力资源战略管理的制定确定人力资源管理的基本战略和目标人力资源管理的基本战略和目标的依据组织的发展战略目标人力资源现状和趋势员工的期望人力资源管理的基本战略和目标包含的内容的数量与结构；素质和能力；劳动生产率和绩效；员工士气与劳动态度；企业文化与价值观；人力资源政策；开发与管理成本。3.1战略管理概要（续10）战略管理的实施计划如何完成：行动计划何时完成：实施步骤实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划3.1战略管理概要（续11）具体方法目标分解法先提出人力资源管理的总目标，然后层层分解到部门与个人；目标汇总法部门领导和员工讨论个人工作目标，由此形成部门的目标，在组成组织的人力资源战略目标人力资源战略管理的实施人力资源战略管理的评估3.1战略管理概要（续12）3.1.5战略管理的主体战略管理主体的能力战略性行为：协助决策者制定战略目标并制定经营战略，协助各部门设定经营目标与提供有关服务。应变能力：应对突如其来的变化协作能力：深入不同部门，与不同职能不同目标的人员协同工作，以实现企业战略目标。团队建设能力：促进高层次合作国际化能力：具备全球范围内配置人力资源的眼光和思路。3.1战略管理概要（续13）专家、直线经理、总监的比较设计师隐身说客参与人力资源政策的讨论和实施制定战略，制定政策建立制度，协调运行指导技术，承担责任专家直线经理总监依靠培训3.2中外企业战略管理比较3.2.1我国企业战略管理的现状只见“事”，不见“人”缺乏人力资源规划与相关政策许多人力资源管理的功能远未完善无法统筹管理整个公司的人力资源薪酬难以有效激励员工努力工作3.2中外企业战略管理比较（续1）3.2.2美国企业战略管理的特点职能转变激励机制管理对象的特殊化员工个体的变化知识员工契约关系演化为盟约关系工作方式、文化背景存在差距虚拟管理企业的组织结构扁平化企业组织的分权化网络化动态战略联盟4国际规划与招聘管理4国际规划与招聘管理4.1国际人力资源规划4.1.1国际的供给分析4.1.2国际人力资源的需求分析4.2国际招聘的特点4.2.1跨国公司人员配备的四种方法4.2.2跨国公司人员招聘的新特点—本土化4.3国际招聘的操作4.3.1高级管理人员招聘的程序4.3.2一般人力资本招聘的具体做法4.1国际人力资源规划4.1.1国际的供给分析母公司派遣驻外人员（）了解母公司的目的和意图国外开设分公司的初期从东道国选聘人员克服语言障碍，减少培训成本以适应文化差异能节省工资成本，解决当地就业从第三国选聘人员避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘4.1国际人力资源规划（续1）4.1.2国际人力资源需求分析对母国外派人员或第三国人员的选聘标准不同任职条件下外派成功与否的因素外派成功因素任命时间长文化差异大与当地公民交往需求大工作复杂、责任大专业技术能力高不确定中高交际能力中高高中国际动力高高高高家庭状况高高不确定中语言技能中高高不确定4.1国际人力资源规划（续2）对东道国人员的选聘标准适应不同文化环境具备较强的心理素质和自我调节能力4.2国际招聘的特点4.2.1跨国公司人员配备的四种方法民族中心法所有的关键岗位都有母国人员担任缺点限制了所在国人员的晋升机会，造成士气下降、人员流失驻外经理需要适应环境，可能做出错误和不当的决策母国人员与所在国人员的薪酬差距过大，造成不公平感多中心法的人员配备政策招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家属的适应问题减少培训开支避免一些敏感的政治风险减少聘用成本保持子公司管理的连续性4.2国际招聘的特点（续1）缺点语言和文化差异会使总部与子公司产生隔阂，造成失控所在国和母国经理人员的职业生涯问题地区中心法地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。按照地理区域划分，人员在区域间流动。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动由纯粹中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径缺点：在地区内可能形成联邦主义，限制了组织的全球立场将职业前景从国家移到了地区层面4.2国际招聘的特点（续2）全球中心法在整个组织中选取最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优点能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点可行性（法塔克）无论总部还是子公司都会获得高素质的员工国际经验是高层管理者成功的条件有很强潜在能力和晋升意愿的经理可以随时从一个国家调到另一个国家高素质和流动性的人具有开放的思维和很强的适应能力那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验4.2国际招聘的特点（续3）缺点所在国都想使本国居民被聘用，政府会通过移民限制促使本国人员被聘用；陪同的配偶获得工作许可比较困难；全球中心化的政策实施很昂贵：①培训和重新安置成本很高；②根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，比许多国家的本国工资高得多。高层管理中层管理底层管理所在国及其他国母国所在国跨国公司人员职位的分配4.2国际招聘的特点（续4）四种人力资源招聘的国际政策高层管理中层管理低层管理1）民族中心法高层管理中层管理低层管理2）多中心法所有关键岗位全部招聘母国人员当地母国高层管理中层管理低层管理3）地区中心法管理者在地区内选聘和流动高层管理中层管理低层管理4）地区中心法全球范围内选择最佳人选4.2国际招聘的特点（续5）4.2.2跨国公司人员招聘的新特点—本土化原因典型的民族中心法忽视了东道国环境条件的重要性；成本很高；与东道国政府所希望的管理人员本土化相矛盾。地区中心和全球中心法与东道国的用人方面冲突；成本太高。跨国公司实施本土化经营战略一旦发现中方人员能胜任工作，就让外方雇员离开（阿尔卡特中国董事长戴伯松）4.2国际招聘的特点（续6）跨国公司在东道国的发展和本土化的三个阶段试探期：雇佣风险高，本土化程度低顶峰期：深入培养、业绩明显、本土化提高回落期：全球化雇佣，不重视国际。4.3国际招聘的操作4.3.1高级管理人员招聘的程序初步面试主持人：部主管具体操作就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从1（分）～10（分）打分；职务应考虑的优缺点：对以前职务的态度、职业生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供的书面材料也供评价参考。标准化测试主持人：心理学者测试内容：基本素质能力和个性特征智力、认识思维方式、内在驱动力、管理意识和管理技能技巧测试工具：16种人格因素问卷、明尼苏达多项人格测验、适应能力测验、欧帝斯心智能力自我管理测验、温得利人事测验。4.3国际招聘的操作（续1）“仿真测验”是否入选的关键主持人：专家和公司内部的高级主管时间：两天左右具体做法：应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组人员轮流担任不同的角色以测试处理实际问题的能力对每一位应试者做综合评价，提出录用意见特点：表现出应聘者的“智商”和“情商”，客观反映综合能力。避免选拔时“感情用事”4.3国际招聘的操作（续2）4.3.2一般人力资本招聘的具体做法丰富人才信息建立人才库目的：出现职位空缺，很快找到合适的人员方法：经常分析公司人员的需求提前发布公司的招聘信息，不等职位空缺才考虑吸引人才对特别优秀而暂时没有职位空缺的应聘者应加入人才储备库网景公司、思科（）的案例4.3国际招聘的操作（续3）优化人才指标背景不能完全根据学历和工作经历进行判断适合公司产品特征和文化的招聘指标（雅虎）应特别注重那些难以通过培训来改变的评价指标（美国西南航空公司），不过分注重与工作任务相关的技能程序和方法明确任职者所承担的任务角色（短期和长期相结合）找出任职者要完成工作任务所必须应付和处理的关键事件：上级、前任、同事和客户的访谈确定应聘者的评价指标，即胜任特征考察这些评价指标能否支持公司文化根据应聘者即将进入的工作团队的综合指标4.3国际招聘的操作（续4）注重评价信度自传数据：求职申请表收集与评价指标有关的信息测验：智力、兴趣和人格测验高级人员：用人格测验初级人员：同时采用三种面试：结构化面试采用行为性的问题运用法（,,,）情景模拟技术：适用于中高层管理者无领导小组讨论、公文筐、工作样本、演讲和商业游戏1.动因询问愿意出国的原因及迫切程度询问是否喜欢旅游，是否接受过语言方面的训练是否对国外工作和生活的情况有比较现实的了解应试者的配偶对其出国所持有的态度2.健康状况应试者本人及其家庭成员是否有影响其驻外工作的健康问题3.语言问题是否具备学习新的语言的能力考察应试者过去语言学习的情况及口语能力询问其配偶的外语能力4.家庭状况过去，应试者的家庭在不同的城市之间、在国内的各个地区之间搬过多少次家？搬家时碰到什么问题？最近一次搬家是在什么时候？这次出国配偶抱什么目的？…….5.机敏与创新精神是否具有独立自主的能力？是否能对某一个问题做出决策并坚持自己的判断是否具备处理复杂问题的能力？在人力和物力都有限的情况下，应试者是否能克服哪些可能出现的困难，达到自己的既定目标？有无自我约束能力？在处理一些复杂事物时，有无足够的自信心去克服困难？跨国企业招聘面谈内容五个人来自不同的地方，住不同的房子，吸不同牌子的香烟，喝不同饮料，喜欢不同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人。红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻）；黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边；爱吃披萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁；来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁；吸希尔顿香烟的人住在养马人右边隔壁；爱喝啤酒的人也爱吃鸡；绿房子的人养狗；爱吃面条的人住在养蛇的人隔壁；来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自成都；养鱼的人住在最右边的房子里；吸万宝路香烟的人住在吸希尔顿香烟的人和吸“555”香烟的人的中间（紧邻）；红房子的人爱喝茶；爱喝葡萄酒的人住在爱吃豆腐的人的右边隔壁；吸红塔山香烟的人既不住在吸健牌香烟的人的隔壁，也不与来自上海的人相邻；来自上海的人住在左数第二间房子里；爱喝矿泉水的人住在最中间的房子里；爱吃面条的人也爱喝葡萄酒；吸“555”香烟的人比吸希尔顿香烟的人住的靠右。田力天津工业大学工商学院5国际人力资源培训与开发5国际人力资源培训与开发5.1国际人力资源培训与开发的特点5.1.1美国企业员工培训与开发的特点5.1.2日本与欧洲跨国企业员工培训与开发的特点5.1.3国际培训与开发的分析5.2国际培训与开发的操作5.2.1注意的事项5.2.2各个跨国公司培训与开发的具体方法5.1国际人力资源培训与开发的特点5.1.1美国企业员工培训与开发特点美国企业员工培训与开发的背景“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分发挥人力资源已做好工作。”美国企业的共识：对员工的培训是一种智力投资，可以带来长期稳定的巨大收益。美国的培训投入美国人均教育经费为966美元。美国工商企业界每年用于培训在职职工的经费达2100亿。培训预算约占雇员平均工资收入的5%。1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院。

5.1国际人力资源培训与开发的特点（续1）行业协会的作用美国商会1990年建立了有关职业培训的分支机构1992年建立了质量学习服务机构计划用技术工具、多媒体和电脑软件来装备教育机构和地方各州所在商会，帮助改善教育和培训条件。美国培训和开发的组织构成三个层次5.1国际人力资源培训与开发的特点（续2）联邦政府研究有关职业培训的基本规划、政策、法令、搜集交流有关信息、拨付职业培训经费。不干预各州的职业培训工作。州政府拟定本州劳动力供求信息，拟定本州职业培训的有关法则，并通过州职业培训委员会对职业教育院校进行指导，提供本州劳动力供求信息，拟定本州的具体规划，不直接干预培训工作。社区学院、专科学校、研究单位、企业根据本单位、地区的具体情况自行研究决定开设何种职业培训课程或研究课题，自行决定培训内容和方式方法，自行聘请任职教师资，拟定考核标准并做出调整。5.1国际人力资源培训与开发的特点（续3）美国企业员工培训与开发的特点美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。美国企业人力资源培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的标准和模式，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。5.1国际人力资源培训与开发的特点（续4）5.1.2日本与欧洲跨国企业员工培训与开发的特点日本：“上下一致、一专多能”的在职培训上下一致：凡企业员工（不分年龄、性别、职务和工种）都要接受相应层次的教育培训。一专多能：各级员工既要精通一门专业技术，又能参与经营管理，具有较强的适应性。法国的职业继续教育模式有法定带薪培训假期雇主要缴纳本期的职工纯工资总额一定比例的职业继续教育税。大部分企业，特别是大型企业都设有培训机构。德国的“双元制”职业培训学员具有双重身份：既是学生又是学徒工学校负责理论教育，企业负责实际操作训练。注重技能训练，最后由企业负责结业考试5.1国际人力资源培训与开发的特点（续5）5.1.3对国际培训与开发的分析经济全球化国际培训与开发的跨文化特征识别和珍视新的行为，并将他们整合到个人和组织中。技术、交通和通讯提供了创造性的文化沟通方式的可能性。国际培训与开发需要强化跨文化培训的内容，不再局限于课堂，而是贯穿于跨国经营与管理的全过程。（伊莱克斯）5.1国际人力资源培训与开发的特点（续6）经济全球化条件下国际培训与开发的主要策略追随文化策略：“被人改变”比较友好使得跨国经营变为东道国的“本地经营”最重要的环节是学习过程，因此追随文化策略亦被称为学习策略。创新文化策略：“改变人”被动适应转能动改变5.1国际人力资源培训与开发的特点（续7）跨国经营的阶段与培训策略单方面沟通和学习阶段（跨国经营的头1-2年）以自己的资金、技术、价值观、行惯性行为以及其他的竞争力作为后盾。师徒关系：本土员工无发言权，只能学习再学习。创新文化策略（强势文化）双向沟通阶段（第一阶段后的2-3年）本土员工发表看法，跨国公司积极听取本土员工的意见。创新文化策略为主+追随文化策略为辅整合阶段（跨国经营4-5年）跨国企业与本地员工共策订计划。一起分析问题，创造解决问题的对策，协力实施项目等。创新文化与追随文化策略相辅相依5.2国际培训与开发的操作5.2.1注意的事项四点培训方法出发前培训到任后培训归国前培训归国后培训培训内容对文化的认识：敏感性训练，语言学习，跨文化沟通及冲突处理，地区环境模拟。使得驻外经理减少文化冲突，迅速适应当地环境并有效发挥作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解和认同。实际业务的培训：管理、技术、制度和操作规程培训5.2国际培训与开发的操作（续1）国际培训与开发应注意的问题首先应意识到跨文化培训的重要性。如何理解来自不同文化、宗教和种族背景的人们，并与他们一起有效的工作；如何管理多文化的团队；如何理解全球市场、全球客户、全球供应商和全球竞争者。要认识到不仅驻外需要跨文化培训，组织内的其他成员也需要培养文化敏感性。要认识到跨文化培训不是一次性的培训，而是一个过程。要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、常识、知识，开发员工的潜能，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。培训和开发的方式要发生变化：由灌输式向互动讨论转变录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由开发部门负责。5.2国际培训与开发的操作（续2）5.2.2各个跨国公司培训与开发的具体方法西门子在50多个国家建有400多个生产厂家，仅在中国就有其独资和合资企业39家，2000年投资达到10亿马克。部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子成员：董事担任总裁实施“爱发谈话”（）制度:发展、促进和赞许实施对象：26000名实行年薪制的各领域高级管理人员。谈话每年一次，成为制度。实施方式：以谈心方式进行，上司以教练的角色帮助职员分析优劣势，实现个人的设想。实施前的准备：当年完成任务的情况、能力状况、有何要求等。实施组织80名专家对800名谈话者进行专项培训。5.2国际培训与开发的操作（续3）大力开发国际化经营人才把西门子的发展融入到所在国的经济发展之中选拔干部必须有1-3年的国外工作经验资源开发投资力度大着力于团队精神的培养5.2国际培训与开发的操作（续4）松下“制造产品前先制造人”1964年松下将进入公司的大学生派往海外实习。对海外业务工作人员的四点要求站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场的状况。构建在当地的人际关系网。从学习当地语言开始，提高与当地人的交流能力。掌握松下电器海外拓展的方式方法。6个月的基础培训+6个月适应当地环境的培训5.2国际培训与开发的操作（续5）具体做法公司从具备一定语言能力的员工中选拔培训对象；松下公司强调从事海外业务过程中注意构建人际关系网，磨练对异域文化的适应能力；海外业务人员要站在海外营销工作的第一线，深刻了解当地市场情况。要求海外业务人员要“掌握松下电器海外业务拓展的方式方法”。5.2国际培训与开发的操作（续6）肯德基教育培训基地1996年建有适合当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程内部培训制度：分门别类职能部门专业培训：由百胜餐饮集团为每位员工提供7天的餐厅实习，之后加入企业文化的培训课程。餐厅员工岗位基础培训工作站基本的操作技能，近200小时的培训，最后通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到地区经理，随后每一位的晋升，都要到这里修习5天的课程。5.2国际培训与开发的操作（续7）餐厅管理技能培训学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识及必要的人际关系的管理技巧；区经理不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训；餐厅管理人员还要不定期地反复观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。横纵交流：传播肯德基理念举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。注重行业内的横向交流。6国际人力资源的绩效考核6国际人力资源的绩效考核6.1国际人力资源绩效考核的特点6.1.1何为绩效考核6.1.2国际人力资源绩效考核的特点6.2国际绩效考核的操作6.2.1绩效考核的一般方法6.2.2国际人力资源绩效考核的特殊方法6.1国际人力资源绩效考核的特点6.1.1何为绩效？对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核涉及五个方面的问题目的标准方法评价者周期6.1国际人力资源绩效考核的特点（续1）考核目的改进组织和个人的绩效，促进组织的发展为薪酬和激励管理提供依据为组织的人事决策提供依据6.1国际人力资源绩效考核的特点（续2）

考核方法员工特征导向对公司的忠诚、人际沟通技巧和决策能力、工作的主动性主要考察员工“人”怎么样？员工行为导向（主观和客观）主观评价：在相互比较的基础上对员工进行排序。客观评价：对员工的行为按照评价的客观标准给出一个量化分数和程度判断，然后再对员工的各个方面的得分加总。员工工作结果导向（目标管理）为员工设置一个最低的工资标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。业绩标准包括两种信息：1）员工应该做什么（工作职责、工作任务量和工作的关键因素）；2）员工应该做到什么程度（工作标准）。6.1国际人力资源绩效考核的特点（续3）6.1.2国际人力资源绩效考核的特点突出战略，有利于实现企业的长远发展。考核的内容越来越全面形成上述特点的原因知识型员工的内在要求。公平感、自我实现和工作本身对人的激励在工作中的体现越来越多。薪酬的确定也是基于国际标准，与国际市场挂钩。6.1国际人力资源绩效考核的特点（续4）美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异美国企业日本企业德国企业以职位分析为基础能力主义，强力表现；快速评价、迅捷晋升；显示回报、无情淘汰年工序列福利性管理重视能力、资历和适应性三者平衡缓慢晋升小幅度定期提薪、晋升、调换工作公平竞争的择优机制6.2国际考核的操作6.2.1绩效考核的一般方法行为考核方法关键事件法行为定位评分法结果考核方法目标管理法关键业绩指标法（KPI）多人比较法综合评价法评分表法书面描述法6.2国际考核的操作（续1）关键业绩指标（）目的绩效改进问题的解决方法的改进不与薪酬直接挂钩，可作为价值评价的依据价值评价强调公正公平适合行动反应周期比较短，岗位内容重复性比较高的职位（行政服务人员、一线生产人员）6.2国际考核的操作（续2）序号KPI(GS)及目标值权重相加=100%考核标准1销售收入1千万（其中：无线700万，存储300万20%1）=目标值,得100分；2）比目标值每提高1％，加5分，最高120分；3）＜目标值的70％，不得分；4)其余按线性关系计算。2毛利率30%30%1）=目标值，得90分；2）比目标值每提高1%，加10分，最高120分；3）<=目标值的80%，不得分；4）其余按线性关系计算。3库存周转60天15%1）=目标值，得满分；2）比目标值每减少4天，加5分，最高120分；3）>目标值，不得分；4）其余按线性关系计算。4削价准备金年末余额累计20万10%1）=目标值，得100分；2）比年初余额每降低5万，加10分，最高120分；3）超过（含）目标值的25％，不得分；4）介于其中，按线性关系计算。5制定符合市场竞争的产品销售策略及推广计划，并利用公司资源落实该计划25%1、能对所负责的产品线（产品特性、市场、渠道、价格等）业务作出正确决策2、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略3、制定产品市场营销计划（销售模式、产品价格、市场宣传、促销）4、利用公司资源落实该计划6.2国际考核的操作（续3）战略和目标财务指标：销售额、利润、成本、投资回报率、应收帐款…客户指标：CSI、市场占有率、客户忠诚度（重复购买率）、老客户保有率、销售增长率…学习与成长指标：学分达标率、员工满意度、有价值案例提交量、人均产出…内部流程指标：制度/流程建设计划完成率、质量达标率、开发时间达标率、内部客户满意度…误区：1.作为短期绩效考核方法。2.刻板的平衡（与单纯追求财务指标相反的另一个极端，追求面面俱到）。3.完美模型无法执行……6.2国际考核的操作（续4）国际人力资源考核特殊方法摩托罗拉的绩效考核绩效考核的目标使个人、团队业务和公司的目标密切结合提高对话质量增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点6.2国际考核的操作（续5）员工针对业务制定自己的目标战略方向长远的战略和优先考虑的目标业绩财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为要求主管和员工共同参与；工作中有一个紧密的合作伙伴（Keyrork-Partner）合作与沟通强调员工和主管是合作伙伴主管站在领导者高度评价员工应该完成的工作并指明如何才能帮助员工提高业绩绩效考核组成部分制定绩效目标和绩效计划：业务目标和行为标准持续不断的绩效沟通（全年，双向，多种形式）进行事实的收集、观察和记录召开绩效评估会议集中时间进行评估；形成书面的评价结果；面谈沟通告知员工进行绩效诊断和提高确定绩效缺陷的原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；强调应该不断进行

公司的考核制度专红考核内容