浅析平衡计分卡在石油企业绩效评价中的应用

目录第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究目的与意义 11.3主要研究方法与思路 21.4相关研究综述 2第2章企业绩效评价与平衡计分卡相关理论 42.1企业绩效评价简述 42.2平衡计分卡相关理论及应用现状 4第3章中石油发展现状及绩效评价现状 63.1中石油发展现状 63.2中石油绩效评价现状 83.3中石油绩效评价存在的问题 9第4章平衡计分卡在中石油应用的必要性及具体应用 114.1平衡计分卡在中石油应用的必要性 114.2平衡计分卡在中石油的绩效评价具体应用 12第5章平衡计分卡在中石油的应用保障措施 17结论 20致谢 21参考文献 22第1章绪论1.1研究背景现代社会的市场竞争异常激烈，环境复杂，如果企业需要求生存、求发展，绩效的提高就至关重要了。企业管理者需要对企业绩效有非常准确的认知和理解，才能做出更准确的管理决策。所以企业需要更为合理和完善的绩效评价方法。平衡计分卡(BalancedScoreCard，简称BSC)是卡普兰和诺顿总结了12个大型单位的绩效评价体系后提取出来的对企业绩效进行综合评价的一种有效方法。平衡计分卡引入了非财务指标，可以帮助管理层非常清楚地看到企业的整体运营情况。正是这个原因才让平衡计分卡在世界各地企业都受到了欢迎。1.2研究目的与意义1.研究目的本文主要研究目的是希望能够就石油企业这个具有一定的特殊性质的领域行业的企业进行绩效评价,通过平衡计分卡的应用,论述了平衡计分卡的总体框架,在石油企业探索一组特定的绩效评价结构,并对企业绩效现状提出相应的对策。2.研究意义我国的石油企业在不断提升自身的经营水平以推动国家经济的同时，也在着力于提升国际竞争力，那么我国的石油企业就不能只选择单一的财务指标来衡量绩效，这样不太全面和精准，所以应用平衡计分卡对石油企业来说是最为合适的。但是，由于行业的特殊性，平衡计分卡在石油企业中的具体应用还需要根据行业和企业的实际情况，来筛选最适合企业自身的指标，并构建出为企业量身打造的绩效评价体系。所以本文基于平衡计分卡来研究我国石油企业的绩效评价是具有理论意义和实践意义的。1.3主要研究方法与思路1.研究方法第一、文献综述法，本文首先将国内外学者对平衡计分卡和绩效评价的相关文献梳理了一遍，以此作为本文研究的理论基础；第二，案例分析，以中石油为具体的实际案例分析；第三，归纳总结法，本文在研究案例公司中石油之后，将优化绩效的对策和保障措施等进行了总结，以此表现绩效评价的一般规律，归纳本文的基本论点。2.研究思路平衡计分卡是在整个理论体系框架下的一种非常完善的绩效评价方法。不过在根据具体的某个企业进行分析和应用时，绩效指标就需要结合公司实情进行筛选，这样才能达到适用性的效果。因此,我们需要做的是在石油企业的平衡计分卡框架下探索一组特定的绩效评估系统,并对具体的石油企业绩效评价,一方面,针对评价结果提出有效的建议来改进,另一方面,针对石油企业在绩效评价中应用平衡计分卡,所需要注意的重点和保障措施。1.4相关研究综述1.国外研究综述企业绩效评价会随着各种因素而不断变动，所以管理者需要准确抓对实施绩效评价的重点才能对企业发展有一定的帮助。而平衡计分卡能够从财务、客户和学习成长登这几个方面进行分析，比较全面，所以很多企业都会选择运用平衡计分卡来管理企业绩效。现在研究平衡计分卡的学者与文献越来越多，所以相关的知识体系也在逐渐充实。许多学者根据具体的行业和企业实践对评价体系进行了修订，同时也在探索这一套理论工具在具体实践中的应用思路和方法。例如,WahyuSardjono和TriPujadi(2017)分析了平衡计分卡在银行中的应用,分析和建议在设计平衡计分卡的评价体系中,根据银行的财务操作的特点，银行必须把信贷业务的风险控制和资本充足率等指标增加到评估系统，AravamudhanS和KamalanabhanTJ(2017)分析了印度企业平衡计分卡的应用，提出需要关注印度的实际情况，包括当地组织的经营风险和成本控制困难难度。虽然是从不同的领域进行分析，但都强调在组织绩效评价中应该使用平衡计分卡，并根据组织的具体环境和内部运作特点考虑指标体系的构建和使用。2.国内研究综述与国外学者研究管理理论的时间相比，我国的起步比较晚，但是已经有很多学者都对平衡计分卡在企业中的应用很感兴趣了。杨悦(2017)分析了平衡计分卡在我国国有企业绩效评价中的应用，认为国有企业绩效评价体系的建立应考虑企业内部组织和经营效率。游小聪,卓威衡,龙文滨(2017)选择虎门二桥建设公司进行案例研究，探讨了其公司中绩效评价体系的现状于问题，并得出了环评风险对于企业的绩效评价来说也很重要。陈舒仙(2017)从具体的企业绩效评价系统的研究来分析,任玉萍（2017）、安景文,朱伟,李松林（2018）都针对特定企业和特定产业的具体表现进行了分析,在企业经营的现实基础上建立评价体系,这说明平衡计分卡和建立和企业绩效评价体系建立的思路相同,可以说，该体系的评价框架已经相对成熟。不过当平衡计分卡运用到实际工作中时，企业的重点是如何选择合适的绩效指标并进行细化处理，同时还要结合企业目前所处的外部环境和内部环境。另外，在学者们对企业绩效评价体系建立的分析中，运用层次分析法等权重评价方法和工具对相关指标进行量化是一个重要的步骤。因此，我们的研究在很大程度上也借鉴了前人在平衡计分卡框架下建立和完善企业绩效评价体系的思路。

第2章企业绩效评价与平衡计分卡相关理论2.1企业绩效评价简述目前对于绩效概念的界定主要分成两类观点，其一认为绩效即为某种客观存在的、不受主观左右的事实，绩效与任务、计划等的产出与完成情况类似；其二则认为绩效作为一种基于企业或组织完成特定目标有关的主观评估行为。综合以上两种观点，本文认为，绩效评价概念指借助特定的评价方法、评价指标及量化标准，对完成特定职能、特定目标及任务等目标的绩效实现程度，及为完成该职能、目标或任务所的执行结果给出的系统评价。企业绩效评价具有极强的专业性，能够真实反应企业经营的现状，还能够对企业发展前景进行相应的预测，更是理论与经济领域的结合，所谓企业绩效评价，是指以传统财务管理为基础，采用现代化的方法，对企业管理的过程进行分析。根据不同的评价目标，确定评价体系，即企业绩效评价，对企业某一段时间内的绩效评价，企业绩效评价，即采用专业的评价方法，根据相应的标准，对企业各个方面进行综合性评价。并且，经济环境的改变，会使得企业所面临的压力增大，使得企业绩效评价倍受关注，并且逐渐成为企业管理中最为重要的部分。对企业的各个单元，内部流程，以及人员工作的现状进行评价，通常情况下包含下列五个步骤：计划、实施、考核、反馈，以及评价，这些过程均是互为依存、相辅相成的，企业根据最后的绩效沟通来确定工作的改进、薪金奖金的发放、职位的调整及采用对应的培训与教育等，以便充分、有效地应用绩效评价结果。2.2平衡计分卡相关理论及应用现状1.平衡计分卡的概念平衡计分卡(BSC)的主要目的是细化企业的战略目标，逐个分解，然后慢慢地将其转化为一个完整的评估系统，该系统可以一步一步实现目标，因为它可以贯穿业务运作的各个方面，可以作为构建完整系统的基础。平衡计分卡分为四个维度：客户维度、内部流程维度、学习与成长维度、财务纬度。客户维度提出客户是企业盈利与发展的重要元素，企业应明确目标客户、客户对组织的期望以及组织在提供服务时的价值主张，重视客户的需求及满意度；内部流程维度提出企业需要识别出为了能持续增加客户价值并最终为股东增值的关键流程，建立有效价值链；学习与成长视角是其他三个视角的助推器，企业应调动人力、信息、团队等多个领域的资源，使这些无形的资源转化为有形的企业价值；财务视角是平衡计分卡的终点，以上三个视角的价值成果将会在最终的财务衡量指标中有所体现。2.平衡计分卡的应用现状1990年，Kaplan和Norton针对惠普公司等12家绩效评价比较有效率的大型公司研究其绩效评价现状。然后两人在《哈佛商业评论》中发表了一篇名为《平衡计分卡——驱动绩效指标》的文章，这是平衡计分卡首次被提出来。1996年平衡计分卡的理论逐渐成熟，开始受到人们的关注，在2000年时就开始在全球范围内引起了重视，至今平衡计分卡已经完善为“描述、估量和管理战略”的体系。而国内是从1996年开始流行的，那时候一家咨询公司的应用开启了先河，而在2002年Kaplan教授前往我国做了有关平衡计分卡的演讲后，国内企业也开始逐步运用着这种绩效评价工具了。目前平衡计分卡在国外已经受到了各行各界的欢迎，我国也开始逐步应用这种新的绩效评价工具，不过由于我国的国情和国外大不一样，很多企业的管理效率不高，管理制度也存在很多缺陷，更不用提很多管理者都没有强烈的战略发展观了，在这种情形下，仅仅只依靠平衡计分卡做出一定的成效是比较困难的。另外，大多数企业并没有根据自身情况对平衡计分卡进行修改，而是进行了完全的复制。应用上的困难迫使他们恢复原来的财务评价体系。总结来看，平衡计分卡这个模式非常适用于构建与实施企业的发展战略，能够用于应对企业所遇到的问题与风险，所以在实施企业战略时才会发挥重要的作用。在未来，平衡计分卡会慢慢成为各个领域的企业管理者不可或缺分析工具，也将会在公司实施战略起到更加强大的作用。

第3章中石油发展现状及绩效评价现状3.1中石油发展现状1.中国石油天然气集团公司简介中国石油天然气集团公司(以下简称中石油)是一家综合性的能源公司，其主要业务包括了开发勘探油气，炼油化工，运输和销售油品、制造石油装备等等。中石油与2000年4月在纽约证券交易所发行了美国存托股票并上市，同年7月在香港证券交易所发行了H股上市，目前中石油在全球50大石油企业里位列第七。中石油财务业绩优异，例如在2006年净利润就达到了1057.6亿元。在1999年，中石油层进行过重组并更改制度，中石油考虑到公司自身的情况和国际大石油公司的模式来构建了更为规范的治理结构，其中包含了股东大会、董事会和监事会等，实现了经营权和所有权分离，监督权和决策权分离等目标。目前公司的治理机构比较扁平化，主要分为公司总部再到业务单位再到地区公司。2.企业发展环境在改革开放几十年后的今天，我国经济正在飞速增长，相关管理制度也在不断完善，投资环境也越来越好，市场环境的空间也越来越大，这使得包括中石油在内的各公司能够更好的发展。但结合国际国内形势看，中石油作为一家综合性能源企业，不仅有许多有利条件和积极因素，也同时面临着企业改革任务加重、企业增收困难等不利局面。我国的经济发展离不开国内公司的发展，特别是在加入WTO以后，国内很多企业的产业结构都开始进行升级或者转变，其中石油企业更是我国经济发展的重要突破点。从近两年的增速来看，中西部地区石油石化行业增速较快。但机遇往往伴随着挑战，自我国加入了世贸组织，逐渐打通国内外的贸易壁垒，中石油不得不在相对稚嫩的条件基础上面对激烈的全球竞争。目前，中石油内部许多石油工业项目都面临内部结构层次较低，缺乏技术含量的问题。尤其是近两年，因为环保理念的盛行，石油企业都面临着调整产业结构的问题，也就是说，石油企业将面对更严峻的挑战。现如今全球经济逐步复苏，国际油价从震荡中恢复，多数机构预计今年油价仍处于低区间运行，不大可能大幅上涨。中国经济长期向好基本没有改变，油气资源总需求将继续增长，但下行压力依然存在，产能过剩、需求结构升级等问题依然突出。国际油价一直受到盈利能力水平低、业务市场遇到“寒冷的冬天”等等,结合国家的原油和成品油进口限制,在未来投资时,国内石油市场主体的竞争将更趋多元,必将影响石油产业链各个环节市场和发展空间。3.企业运营现状以下是中石油的盈利能力分析:第一步将对净资产收益率进行分析，净资产收益率是本期净利润与净资产的比比值。指标越高盈利水平越好;反之则盈利水平越低（如表3-1所示）：表3-1中石油净资产收益率分析表（单位：万元）净利润平均净资产净资产收益率2015107173001176432.499.11％201635653001180562.913.02％20177900001196969.70.66％2018227930043534631.91％从表3-1可以看出，近几年中石油的净利润正在不断降低，尤其是在2016年和2017年时。不过中石油这几年的平均净资产仍在稳定的增加，总的来看可以发现净资产收益率是在慢慢降低的。2013开始，净利润快速下降的主要原因主要是国际石油价格继续下降，新能源正在出现和快速发展，所以对石油的需求也下降了,中石油的主要业务是直接处理原油及其相关产品的销售。中石油净资产收益率下降的主要原因是净利润正在不断减少，而平均净资产正在不断增加。第二步将研究总资产报酬率。总资产报酬率是正项指标，指标越高，资本利用效率越高;反之则越低（如表3-2）。表3-2中石油总资产报酬率分析表（单位：万元）利润总额利息支出平均总资产总资产报酬率20151567680024877003669595964.95％2016581660023826004632316381.77％2017451920020652005353170731.23％2018530830021648004884379001.53％从表3-2可发现，近几年中石油的利润总额正在不断降低，尤其是在2016年和2017年。从历史上看，过去两年石油利润已跌至创纪录低点。中石油的利息支出的价值这两年也在逐年减少,这表明企业的筹资活动和投资活动在这段时间也逐渐减少,外界对企业的投资前景并不乐观。同一时期，企业平均总资产增速缓慢，使得总资产报酬率呈现下降甚至大幅下降的趋势。3.2中石油绩效评价现状1.中石油公司绩效考核原则中石油公司为建立健全科学、规范、统一的绩效评价考核体系，采取了签订内部绩效合同的方式，将内部工作人员年度内应完成的任务进行细分，不仅将其主要工作任务定量、定性，使其能按照合同规定的方法和程序，对关键绩效指标完成情况进行考核、评价，作为薪资发放、职位晋升、潜能开发以及工作改进的依据，同时，更是起到了指导、激励员工，促使各部门乃至整个公司经营目标实现的作用。以下是中石油绩效考核应遵循的原则:客观公正原则。在考核过程中需依据统一的考核办法，并尽可能用客观指标进行考核，实事求是的对员工的完成情况进行评价、考核，若因特视情况，确需主观调整的，需说明原因。（2）重要性原则。虽然考核覆盖员工工作生命的整个阶段，但并不要求对员工全面考核，而是要求使用关键绩效指标，突出重点任务。同时，关键指标能量化的，实行定量考核；难以量化考核的，实行定性分析考核。（3）分类考核原则。由于各岗位工作指向不同，特按照各岗位特点进行分类，包括石油勘探开发岗位、销售贸易岗位、工程技术岗位、金融财务岗位等不同考核办法。2.中石油公司各部门绩效考核具体实行办法在中石油公司绩效考核中，公司是各部门考核的主体，由公司在年度初参照国内外石油市场总形势下发正式文件及《各部门绩效计划表》，提要求、定目标。各部门接受目标任务后自行安排配分任务额度，并做到自我监督与部门间相互监督。同时，保证定期汇报，由公司在给予包括人事、财务、业务方面权利在内的一定支持及相应的资源的同时，根据各部门绩效计划完成情况进行阶段性考核及年终考核。因不同的部门定位不同，考核指标也不尽相同，具体考核以公司的发展目标为战略导向，以实现公司发展目标各部门需要完成的任务为考核内容，主要包括以下三个方面：业务规范。各部门完成公司交给的既定任务应在业务规范的基础上进行，注重降低风险，提高效率。公司在考核各部门任务完成情况时，应设置“业务规范性”绩效指标，以业务规范为考核的基本因素，针对公司所有部门展开绩效考核评价。费用控制。费用控制是绩效考核的必要因素，一个公司想要具有良好的发展前景，设置“部门费用控制率”进行费用控制是非常有必要的，各部门也应在一定的费用条件下，对公司实现发展目标作出贡献。绩效贡献。绩效贡献指的是各部门应在公司实现发展目标的道路上，为公司作出的贡献。同时，根据各部门功能定位及工作内容不同，绩效贡献考核可分为直接业务部门、业务支持部门和职能管理部门的绩效贡献考核三类。同时，为促进员工积极性，中石油公司在部门考核的基础上，由各部门负责人针对本部门内的正式员工进行员工考核，对绩效突出、素质好、进步快、有创新工作能力的优秀工作人员，通过重点培训方式，为其提供更好的职业晋升空间。3.3中石油绩效评价存在的问题1.过于重视财务指标在绩效评价的作用当前中石油公司的绩效评价中最关注的是财务指标所起到的作用，通常忽略了非财务指标所起到的作用，比如顾客和职工的满意度、市场占有情况等非财务指标。因此单一的财务指标系统已经没有办法完成企业绩效评价的需求，需要关注非财务指标所能起到的作用，才可以完整的对企业的综合绩效进行评价。中石油公司现在施行的绩效考核体系更着重的是将绩效考核评价的结果作为企业进行奖惩的工具，绩效考核的主要目标是把考察结果当成发放工资福利的依据，没有真的将绩效考核当成绩效管理的构成部分。2.绩效评价不重视可持续性发展中石油公司在评价绩效的时候，没有预测事前以及事中的情况，将着眼点都放在了事后的静态评价上，势必会造成公司没有办法及时的发现生产经营中的错误，及时进行弥补。因此其利益有关者不单单要重视企业的历史财务情况，更需要关注的是将来的可持续发展的潜力，由于这对企业的价值增值以及利益有关者的本身的利益增值产生了很大的影响，还影响到国家能源的可持续发展。3绩效评价和公司长期目标存在冲突绩效评价没有和中石油公司战略目标密切相关的原因是由于评价财务指标具有短期性的特点。如评价指标订为投资回报率，很大机率上高回报部门在确认该指标的情况下可对一些有利于企业整体战略其报资回报率却不高的项目加以抵制。这样的方式对于公司的发展是没有前瞻性的。4.绩效评价结果应用不受重视现在中石油公司员工的绩效评价结果应用更注重短期而忽视长期，主要表现为：一是针对员工的激励机制，经由员工绩效考核，提供员工的薪酬和奖金的核定和发放标准；二是把绩效考评当成提升员工的晋升标准，公司员工本身也最看重这点，这也是绩效考评结果的一项应用，相对很普遍，同样可以很好地激励员工起到短期激励，但在绩效评价理论上却找不到支持的理论依据。

第4章平衡计分卡在中石油应用的必要性及具体应用4.1平衡计分卡在中石油应用的必要性可以设置明确的战略在绩效评价体系中运用平衡计分卡时，企业可以参考自身的战略计划来调整或者创新绩效体系的指标与实施方案。这些都是建立在石油企业有一个非常明确的战略的基础上，类似于指标间的“因为所以”关系，企业管理者也要为企业战略计划与指标的调整设置合理的因果关系，这是非常耗费心神的事情。不过企业的战略目标分解不用过于详细，这样会浪费太多的时间与精力。一般只需要分解到部门或者团队上就足够了，而平衡积分卡恰恰可以满足这一点，是适合中石油公司进行绩效考核的专用工具。2.充分表达高级管理层的决心、支持和晋升想要成功构建并使用战略绩效评价体系，就一定能够先获得管理者的认可与支持，只能他们才能为选择绩效指标与建立体系保驾护航。石油企业的管理者在应用平衡积分卡进行绩效考核时，可以把人力资源的员工安排到战略位置，也就是与管理者们形成合作关系，以此来保障平衡计分卡的顺利实施。在构建体系的时候平衡积分卡绩效考核办法还可以充分调动中石油全体员工与管理者的参与热情度，这能使得指标筛选更加顺畅，不仅加快了平衡计分卡发挥作用的脚步，还能更好对员工宣传平衡计分卡的优势，便于日后的工作。3.建立与平衡计分卡相适合的薪酬体系当石油企业在多次筛选指标并制定了平衡计分卡后，薪酬体系就是需要进一步实施的工作。而平衡积分卡绩效评价体系可以有效地与薪酬体系相结合、联系，能更好的发挥绩效评价体系的作用。同时，应用平衡积分卡的同时，石油企业可以选择两种方式来设置浮动薪资：第一种是把薪资分为两部分，一部分是固定的，另一部份根据绩效表现来发放变动工资；另一种是只有固定的工资。当公司不断实现既定目标时，可以拿出一部分作为奖励金发放给员工。4.加强预算精细化的措施企业的预算管理取决于管理者对企业的战略计划进度的判断，好的预算管理能帮助企业更好的达成战略计划。其中精细化预算管理是指企业对于将会给出的支出进行比较精确的预估，这也是中石油战略规划的一个方面。而平衡计分卡是在企业战略规划目标的基础之上应用的，有效的精细化预算管理能够实现更精确的支出预算，从而让平衡计分卡的绩效考核更具有可信度。4.2平衡计分卡在中石油的绩效评价具体应用1.中石油的发展战略（1）中石油的总体战略目标基于中石油是一家能源公司，因此在全球环保的大主题下，公司的总体战略目标分为了和谐发展和科学发展两个方向，并且要坚定的迈向绿色可持续化发展的路线。通过朝这两个方向目标的迈进，中石油公司目前会将大方向具体化为四个小的目标：第一是稳定的为社会提供油气供应，第二是确保产品的安全性与生产时的安全性，第三是要尽力履行社会、政治和经济责任，第四则是在此基础上不断提升积极效益。中石油始终要以国家和社会的安全为前提，以和谐与科学为主旋律，保障社会油气供应的稳定性。（2）中石油的具体战略目标1）持续增长财务和经营业绩当前在我国排名第一的油气生产与供应商就是中石油公司。公司目前在业绩方面主要从技术的深入研究、合理经营以及重组这几种方式来进行的，以此可以一定程度的减少公司成本，进一步的促进公司业绩的提升。在此基础上，中石油公司着眼于全球市场，采取了国际化、市场和资源这几个战略方针，不断的推动业务的国际化发展，使得公司利润节节攀高。2）推行资源战略公司目前在资源这一块儿比较重视有效的勘探和开发措施，这样才能对稳定的油气供应有一个基础保障。现如今我国的石油的供应量已经远远满足不了需求，而且国内经济也在进行不断的变化，在这种情况下，将油气作为立根之本的中石油公司就将目光放到了资源的开发上面，确保能有持续性的高产量。3）坚持可持续发展中石油公司一直在可持续发展的道路上前进着。其中公司在多个方面都有者突出表现，比如给了广大百姓多个稳定的职位与薪资福利，并带动了当地经济的增长，投入到多个慈善事业中，尽力履行公司所承担的社会责任与义务。而且公司还计划采用先进的技术，用于突破清洁燃料领域，不仅减少了废弃材料和废气等的产生，还可以保护环境资源，进而实现可持续发展的战略目标。4）重视清洁生产公司对清洁、环保等方面非常重视，尤其是在生产时要经过的几个流程：开发、炼油和输送等等，确保生产符合国家标准，做到0污染，0排放。另外一方面，中石油公司还会充分发挥技术的优势，从清洁燃料角度入手，减少能源损耗。5）强调以人为本在如今的社会中，公司都会着重声明员工就是企业的根基，只有当资源和人能够共同而全面的结合在一起时，企业才会获得更大的效益。而对于中石油公司来说，以人为本的理念已经深入公司人心，主要的表现方式为，公司的管理者会引导员工来明白公司的目标，并在潜移默化之下激励员工，进行高效工作。6）注重社会责任由于中石油是国内的大型企业，因此对于公司的形象和责任履行方面都是非常重视的，其具体表现在公司会支持促进所在地的经济，而且每年还会进行慈善活动。另外中石油公司还会积极向广大群众传播保护环境，促进社会和谐发展的观念，以此打消与广大百姓的隔离感，塑造良好的公司形象。2.财务指标评价中石油在运用平衡计分卡时选择的指标不止要符合国内对石油的指标，还要考虑到满足国际市场的指标。所以中石油可以结合国家指标与各行各业共同的指标来筛选指标。其中国家所公布的指标有年度业绩指标、年度分类指数和三年分类指数等等。中石油所采取的战略发展目标和计划都对财务发展的影响不大，因为财务的主要目标就是增长财务业绩。所以在财务指标方面一定会选择支出、费用和销售增长率等等指标。而另外一些财务指标则需要中石油根据自身的特点来进行筛选。有些公司想要把每个绩效考核的指标都用上，这样看似是比较合理的，实际上却忽略了公司在不同发展阶段所采取的发展战略大不相同。比如说中石油的上游勘探开发业务目前已经进入了发展成熟期，其经营战略就是以低成本为主，加强了勘探的力度，推动了原油的产量。而下游的情况截然不同，这是炼油和化工业务，目前正处于激烈的多元化的竞争市场中，所以下游的主要经营战略是从客户的方向去发展，构建品牌并扩大知名度与影响力，增强市场营销，在这个过程中肯定投资回报率是不算很高的。所以中石油在选择财务指标时一定要考虑周全。具体指标可定为如表4-1所示：表4-1财务指标构建战略目标指标增加主营业务收入主营业务利润率提高利润率销售利润率提升生产力总资产周转率改善成本结构成本费用利润率3.企业客户评价在今天的市场经济中，绝大多数都以买方市场为主，而客户的钱只会投给他满意的公司。在选择差异化的客户价值主张方面，中石油可以借鉴三种策略来实现差异化。第一、产品领先。产品经理可以带领员工将产品进军到更高层面和以前没有探索过的领域。第二、接近客户。公司与客户建立起了良好的沟通模式和密切的联系桥梁。了解目标客户群的特点，同时要探寻客户的对于服务和产品的需求。第三、卓越运营。公司将在运营方面罗列出便于购买、价格优惠和质量上乘的组合。中石油的规模非常大，不过要做到在以上三点都能名列前茅是非常困难的，所以一般来说，能够在其中一个点上有领先优势，其他两个点都能保持到不拖后腿，实现“1+1＞2”的协同效应，就已经很不错了。中石油作为一个集团公司，其下属业务是按部门划分的，各部门的竞争战略是不同的。因此，对于中石油来说，产品领导力、客户亲密度和卓越运营这三个客户价值主题可以在平衡计分卡中体现出来。不过在真正运用到中石油时，指标还是会有细微的差别，在客户方面的主要指标有满意度和市场占有率等等。把相对定量的评估指标作为下游企业的评价指标,可吸引社会各界人士，提升知名度与满意度。具体指标可定为如表4-2所示：表4-2客户层面指标构建战略目标指标新客户争取新客户增加率老客户维持率新客户争取客户满意度市场占有率4.企业内部流程评价第一、运营流程，要实现科学合理的运营战略。中石油的经营战略重点一般都在上游部分，主要目标是由差异化经营带来的优势。上游的公司能对内部资源进行整理与利用，对低效率的甚至没有效率的经营会直接取代，以此来实现生产效率的进一步提升，以此来获得差异化经营的优势。中石油目前还需要做的是平衡收入与生产力，不能只看短期的生产力效率，而是要考虑到长期发展的策略，不然中石油上游公司就无法实现差异化战略了，只能用经营效率支撑下去。第二、客户管理流程，要达成与客户紧密联系的管理战略。中石油的客户紧密战略的重点大多在下游，下游公司可以利用差异化、精准化的客户服务来塑造公司形象，向客户表达公司的理念，以此来构建卓越的品牌知名度，增强在市场中的竞争力，最终实现获得更多市场份额的目的。同时还可以扩展购买石油产品的体验范围，以此提升客户满意度。第三，创新流程——追求产品领先战略。在以产品领先的经营战略中，中石油的重点聚焦在下游的产品上。下游公司的产品一定要关注增值产品，着力于提升增值产品销售额在整体产品销售额的占比，所以中石油一定要尽快的研究开发新产品并尽可能快的面向市场，这样才能吸引到更多客户，以此实现下游产品领先的战略。当然，中石油还需要结合下游的具体情况来设置环保流程，因为中石油是比较重视的环境保护的理念的，所以一定不能为了快速生产和销售产品就破坏了环境。具体指标可定为如表4-3所示：表4-3内部流程指标构建战略目标指标增加主营业务收入主营业务利润率提高利润率销售利润率提升生产力总资产周转率改善成本结构成本费用利润率5.企业学习和创造评价现在已经进入了信息时代，因此无形资产对企业的价值创造将会起到关键性的作用。在差异化战略中，不只是要做到有形资产的差异化优势，还要注重员工自身的竞争优势，而任何单一的无形资产都不能储存任何价值，必须要在一系列的战略化资产中才能得以实现，而学习和成长就能够增加无形价值的增值。中石油成长和学习层面是之前提到的三个层面的根基，如果中石油想要实现那三个层面的目标与战略，那么就一定要重视企的业成长与学习。中石油可以将成长和学习目标设置为：各个区域的业务公司要以学习型组织为主，发扬与完善公司的文化，同时还要加强任务的执行力度，用细节决定成果，然后还可以多学习一些信息化手段，以此推动企业的快速成长。具体指标可定为如表4-4所示：表4-4学习和创造指标构建战略目标指标建立训练有素、团结进取的工作团队员工培训率员工保持率员工满意程度企业文化认知度学习型组织的发展

第5章平衡计分卡在中石油的应用保障措施5.1不要照搬其他企业的模式和经验实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合，才能发挥平衡计分卡的作用，而不能简单地模仿其他公司开发的平衡计分卡。由于不同的公司有不同的背景和战略任务，平衡计分卡的四个层次的目标和衡量指标是不同的。即使是相同的目标也可以用不同的指标来衡量;另外，不同公司的指标之间的相关性也不同，同样的指标会根据行业的不同发挥不同的作用。每个石油公司都有其独特的管理风格、生产特点、组织文化和可利用资源等。必须全面考虑公司自身的价值创造和服务过程，这是基于平衡计分卡的战略绩效评价体系引入的最基本、最重要的部分。因此，石油企业应发展具有自身特点的平衡计分卡。如果盲目模仿或照搬其他公司的做法，不仅不能充分发挥平衡计分卡的优势，而且会影响对企业绩效的正确评价。5.2提高企业管理信息的质量要求应用平衡计分卡战略绩效评价系统时对企业和市场上有很高的要求，而中石油在外部市场信息的途径上比较少,如果没有完善的公司内部的信息系统,就难以及时获取市场信息，并迅速传递到销售部、研发部和财务部。在信息质量方面，与欧美企业相比，我国企业信息的精密度和质量要求相对较低。作为大型国有企业，中国石油企业在一定程度上也存在这一问题。这将在很大程度上影响平衡计分卡的使用效果。所以想要企业的经营业绩得到有效的衡量，就一定要注意提升信息的准确度与质量。5.3注意平衡计分卡的四个角度基于石油公司构成的复杂性和重要性的位置,在平衡计分卡的实施,重要的是要特别注意的选择层面,结合中国石油企业的特点,在量化策略实施的过程中,可以先由一个表面,准备一个表面,然后扩大到另一边,点和脸,脸和身体,不能盲目地追求“平衡”，综合列出在平衡计分卡选择的四个方面。同时，应根据公司的战略和管理基础来进行选择。良好的基础管理可以从四个或四个以上的层次进行。基础管理相对薄弱，可以从一个方面入手。或者我们可以先选择石油公司中最合格的部分作为试点实施，为平衡计分卡在整个石油公司的推广提供经验，避免一些迂回。5.4正确处理投入成本与收益的关系平衡计分卡的四个层次是相互联系的。要提高财务水平，首先要提高其他三个层次，需要投资来提高财务水平。因此，最开始实施平衡计分卡时成本大于效益。因此经常会出现客户满意度通常会提高，员工满意度会提高，效率会提高，但财务指标会下降的问题。实施平衡计分卡的关键是要认识到，在可预见的未来，改善非财务指标的重大投资可以从财务指标中收回。不要因为已经实施六个月没有奏效而失去信心。5.5注重客户管理绩效的改进1.提高客户满意度客户对于企业来说是不可分开一部分，而客户的满意度与期待值等等就将会变成企业在绩效评价方面的重点内容研究。想要增加客户的满意度，那么就一定要为客户进行专业且贴心的服务，及时改进客户的用户体验。中石油高度重视客户体验,因为石油原油生产中经常有杂质或机械故障等意外事件产生,所以可能会出现延迟交货的情况，这将影响客户的心理预期,从而影响未来的购买欲望。通过以上考虑，中石油在衡量客户满意度水平的提高时，认为第一步是了解企业目前的客户满意度，计划生产以实现及时交付，并通过运营和改进来保持重要客户对企业的忠诚度。2.扩大产品市场中石油公司需要尽可能多的研究开发新产品，以达到快速销往市场，获取更多新客户的目的，而且要设计有独特性的产品与服务，这样才能培养客户的忠诚度。中石油一直在人员上投资，却没有能力提高产品的品种、效率和技术含量。因为研究开发新产品有关很多领域，所以只选择两个项目来进行深入探索：改造技术过程和开发高效能源产品。现在中石油已经在逐步实施开发新产品的战略计划，打造具有差异化、高质量、优良性能的产品，在开发产品的同时也要逐步推进技术的运用，让产品能尽快投放到市场中参与竞争。石油行业的技术改造与服务其实和一般的行业不大一样，其结果也是大不相同的，不过总的来说其目标都是比较类似的：实现产品价值最大化、满足客户需求，增加研发项目的价格并实现产品市场竞争力的提升。5.6制定明确的发展战略一个企业如果没有明确的发展战略，那么这个公司会很难持续稳定的经营下去，而中石油的管理者与员工都能以此作为努力的目标。在制定发展战略时，企业管理者要考虑到战略目标的大小。如果太小了员工就可以轻易实现，这样会使员工心生懈怠，拥有更多时间去偷懒，而如果目标太多了，员工就会觉得遥不可及，从而打击到员工的积极性，丧失工作的动力。总的来说，中石油公司一定要重视发展战略目标，可以结合公司实情把目标分解成各种具体的指标,这些指标是基于石油的战略规划来确定不同程度的影响,因此,明确公司的发展战略目标是非常重要的。

结论我国目前应用平衡计分卡的企业还不是太多，尤其是在大型国有企业中。在本文的研究中，石油企业想要进行环保的可持续发展的道路，就一定要重视平衡，这是发展的根基。因此管理者要将以往只放在财务指标的目光转移到非财务指标上，这是一种平衡，应用平衡计分卡能够使企业管理者对短期和长期战略规划更加清晰。在运用这种绩效工具进行企业的绩效评价时，石油企业一定要有大局观，这样才可以解决绩效评价中的障碍，推动企业的稳步发展，提升企业竞争力。本文在相关理论和文献的基础上研究