战略管理与伦理-重点复习资料

战略管理考试重点复习资料第一章企业战略管理导论第一节企业战略的根本概念一、企业宗旨——生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。1、企业使命2、愿景〔远景〕3、经营哲学1、企业使命——使命是企业存在的目的和理由，目前和未来将要从事的经营业务范围。〔1〕顾客〔2〕顾客的需求〔3〕技术和活动2、愿景：希望到达的愿望与景象。1〕从质和量；2〕从战胜竞争者；3〕从内部改造；4〕使命+愿景3、经营哲学：一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准那么。观点：对内对外企业对相关利益者的态度：所有者、员工、顾客、政府、供给商、销售商、一般公众企业目标：企业在一定时期内，依据企业使命，考虑到企业的内外条件和可能，依其经营方向所要预期到达的理想成果。可分为长期目标和具体目标。一般从两个大方面考虑建立长期目标——〔1〕财务目标〔2〕战略地位目标年度目标〔具体目标〕——年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：①，与长期目标的联系。②，职能部门年度目标间的协调。三、战略——重大的、全局性的、左右胜败的谋划。方案性、全局性和长远性企业战略的定义——企业战略是指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断开展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种方案的根底。几个概念之间的关系第二节、企业战略的构成要素及层次一、战略要素——经营范围、协同作用、竞争优势、资源配置二、战略层次——总体战略〔公司战略〕、经营单位战略、职能战略第三节、企业战略管理〔一〕战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。3.内部条件分析。4.重新评价企业的使命和目标。〔二〕战略决策——产生、评价、选出１.产生战略方案。２.评价战略方案。两个标准：一是选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时机，将威胁削弱到最低程度；二是该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。３.选出供执行的满意战略。〔三〕战略实施与控制——包括方案、组织、领导和控制四种管理职能的活动。第二章外部环境研究第一节企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性外部环境——企业外部的对其产生影响的各种因素和力量。〔1〕企业是一个开放系统。〔2〕是企业生存和开展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约；〔3〕动态的环境为企业不断提供时机和威胁；〔4〕要想能动地适应环境，就必须研究外部环境；〔5〕掌握、预见、利用、引导环境。二、外部环境的构成宏观环境：政治、经济、社会、科技。指那些给企业造成市场时机或环境威胁的主要社会力量。行业环境：主要特征----竞争力量----变革驱动因素----战略群体----主要竞争对手----成功关键因素三、行业环境研究思路⒈行业中最主要的特征？⒉发挥作用的竞争力量有哪些？有多强大？⒊变革驱动因素有哪些？有何影响？⒋竞争地位最强和最弱的公司?⒌行业中下一个竞争行动？采取这一行动的可能哪家公司？⒍决定成败的关键因素？第二节行业环境分析一、行业总体分析(一)行业的最主要经济特性1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购置者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、行业的整体盈利水平如何？8、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度？9、竞争对手的产品效劳是标准化的还是差异化的？10、规模经济和经验曲线效应的程度如何？11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、生产能力利用率上下是否在很大程度上决定公司能否获得本钱生产效率。〔二〕行业生命周期——是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。行业生命周期的判断——市场开展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；进入与退出；定价模式；投资需求；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；财务状况；促销等。〔三〕经验曲线与规模经济经验曲线——当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位本钱趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品本钱的下降水平：第一，导致本钱下降的原因不同；第二，在促使本钱下降的方式上不同的现象。二、行业竞争分析——五种竞争力量：潜在竞争者、供给方、需求方、替代品、行业内现有竞争者三、行业中的变革驱动因素分析〔一〕常见的驱动因素：行业增长率的长期变动，购置者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，本钱和效率的变动，购置者对产品或效劳的偏好在标准化和差异化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。〔二〕驱动因素与战略的联系行业内的战略群体——是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。划分战略群体⑴产品〔或效劳〕的差异化程度⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的效劳质量；⑼技术领先程度〔是技术领先者还是技术追随者〕⑽研究开发能力〔生产过程或产品的革新程度〕；⑾本钱定位〔为降低本钱所作的投资大小等〕；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。四、主要竞争者分析——识别主要、主要分析、预测〔一〕识别主要竞争对手；〔二〕主要竞争对手分析——1.主要竞争者目标分析；2.主要竞争者的假设分析；3.竞争对手的现行战略的分析；4.竞争对手的资源和能力。〔三〕预测主要竞争对手下一步行动五、成功关键因素分析⑴顾客在各个竞争品牌之间进行选择的根底是什么？⑵行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？⑶行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？第三章企业资源和能力分析第一节、资源条件一、资源:企业从事生产活动或提供效劳所需的实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等方面的能力与条件。二、资源评估时考前须知1，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。2，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。3，注意确认组织和资源之间的缺口。三、资源的分类——1、有形资产；2、无形资产；3、组织能力。四、资源使用与控制——1.价值链分析；2.效率与有效性分析；3.财务分析。五、资源比拟分析——1、纵向比拟〔时间〕；2、横向比拟〔空间〕；3、与产业成功关键要素比拟。第二节价值链分析一、价值链——企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动的动态总过程。企业所创造的价值>本钱，就能盈利；价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。二、价值活动的构成：主体活动和支持活动。主体活动——供给、加工、储运、营销、售后效劳；支持活动——企业根底管理、人力资源管理、技术开发、采购。三、企业价值链与产业价值链——供给商的价值链》销售渠道的价值链》顾客的价值链四、价值链分析：对于产生于行业价值链的上游、下游、企业内部的本钱劣势，可以分别采取的行动：......第三节核心竞争能力分析核心竞争能力——某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征——独特性、扩散性、增值性、可变性。有核心竞争能力、核心产品与最终产品。对核心竞争力的管理——1、找出；2、培养；3、部署；4、保持。新核心竞争力现有的10年后领先

为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机

参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力新核心竞争力现有的10年后领先

为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机

参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白

通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的时机是什么？空白领域

通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或效劳范畴新的(二)培养新的核心竞争力——关键在持之以恒；负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新的核心竞争力的方法——集中法；借用法；收购法；融合法；重复法〔三〕核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略、外包策略。在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和效劳。3、核心竞争能力的内部扩散。〔四〕保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因：⑴核心竞争能力携带者的流失。⑵与其他企业的合作。⑶放弃某些经营业务。⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施：⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制；⑵自行设计和生产核心产品；⑶谨慎处理某些经营不善的业务；⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。⑸在现有核心技术或技能融合模式根底上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改进与改进。第四节、外部环境与内部条件的综合分析SWOT法分析过程——〔一〕建立外部因素评价〔EFE〕矩阵；〔二〕建立内部因素评价矩阵；〔三〕战略分析：将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力——时机〔O〕威胁(T)优势(S)劣势(W)第四章企业总体战略第一节企业总体战略概述及加强型战略企业总体战略——通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域开展战略。一、企业战略开展可选择的方向和方法〔1〕企业的总体战略主要有三种态势：开展型战略、稳定型战略、紧缩型战略。〔2〕对于各样可选开展战略，每一个都有不同的开发方案，可分为三类：内部开发、购并、联合开发或联盟。可供选择的开展方向——二、密集型开展战略——企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。市场渗透、市场开发、产品开发。又被统称为加强型战略。(一)市场渗透战略——企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或效劳在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性、实施措施。(二)市场开发战略——将现有产品打入新的地区市场。比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。1、市场开发战略的适用性、实施措施。(三)产品开发战略——通过改进和改变产品或效劳而增加产品销售。这是企业密集型开展战略的核心。〔适用性〕一、稳定战略——在内外环境约束下，在战略规划期内使资源分配和经营状况根本保持在目前状况和水平上的战略。(一)稳定战略的类型——1、无变化战略；2、维持利润战略；3、暂停战略；4、谨慎实施战略。(二)稳定战略的适用性、优缺点。二、紧缩战略——企业从目前的经营战略领域和根底水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。特点？〔一)紧缩战略的类型：1、转向战略；2、放弃战略；3、清算战略。〔二〕紧缩战略的困难——1、对企业或业务状况的判断。2、退出障碍。一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度开展的战略。有三种类型：纵向一体化——后向一体化；前向一体化；水平一体化。一、纵向一体化战略〔存在的问题〕〔一〕后向一体化——将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。〔优势、适用性、应用目的〕〔二〕前向一体化——将企业的价值链进一步向前延伸，向产品的深加工或向流通领域开展。优势和适用性。〔三〕解束和外部寻源战略——从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供给商来供给所需的产品、支持效劳、或者职能活动。横向一体化战略：水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业〔好处、适用情况〕的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低本钱、提高企业实力和竞争优势。多元化战略——企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的开展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化类型：低层次多元化：单一事业型；主导事业型。中层次多元化：相关约束型；相关型；不相关型。相关多元化战略——为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有资源、能力及核心竞争力而有意识采用的战略。〔实现方式〕不相关多元化战略——进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。优势、适用性。一、内部开发：也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行开展。〔适用情况〕二、并购——合并和收购。增强市场力量；克服行业进入壁垒；加快市场进入速度；多元化经营；取得竞争优势。并购方式与方法：1.直接收购2.间接收购3.现金并购4.股票并购5.综合证券并购。重组：用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。第五章企业竞争战略第一节企业根本竞争战略一、本钱领先战略——通过设计一整套行动，以最低的本钱生产并提供为顾客所接受的产品和效劳。〔适用性〕优势：有效执行能使公司在剧烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润；使公司更好地抵御五种竞争力量。二、差异化战略——是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或效劳,并不断〔适用性、风险〕地使产品或效劳升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。优势：成功地采用可以使企业在剧烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。三、集中化战略：通过设计一整套行动来生产并提供产品或效劳，以满足特定竞争性细分市场的需求。类型：以低本钱为根底的集中本钱领先战略、以差异化为根底的集中差异化战略。〔风险、适用性、途径〕第二节不同行业环境中的竞争战略一、零散型行业的竞争战略零散型行业是重要的结构环境，竞争企业很多，行业集中度很低，不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。〔一〕造成行业零散的原因〔二〕零散行业的战略选择1、克服零散，集中零散行业——〔1〕创造规模经济；〔2〕产品标准化与多样化结合；〔3〕特许经营或连锁经营；〔4〕尽早发现行业趋势。2、适应环境，建立竞争优势——〔1〕严格管理；〔2〕增加附加价值；(3)产品专门化；〔4〕顾客类型专门化；〔5〕地理区域专门化；〔6〕低本钱、低价格战略二、新兴行业中的竞争战略〔一〕新兴行业结构特征——1、技术不确定性；2、战略不确定性；3、本钱迅速变化；4、萌芽企业和另立门户。〔二〕早期进入障碍——〔1〕专有技术；〔2〕获得分销渠道；.........〔三〕新兴行业开展障碍——1、原材料、零部件短缺；2、产品、技术标准等缺乏；3、顾客困惑；4、被替代产品的反响。〔四〕新兴行业企业面临的关键问题——1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；2、要获取并确保市场领导地位，企业应瞄准哪些细分市场和竞争优势。〔五〕早期进入新兴行业的环境与优势〔1〕企业进入新行业的适宜时机；〔2〕早期进入的风险三、成熟行业中的战略选择〔一〕成熟行业竞争环境：1、市场竞争更剧烈；2、竞争趋向本钱和效劳；3、行业利润下降；4、生产能力过剩〔二〕竞争战略分析——1、提高财务意识水平，改进本钱分析。2、满足现有顾客需求增长。3、低价购置资产；4、防止战略陷阱：.........四、衰退行业的竞争战略〔一〕衰退行业环境——1、需求状况：市场需求量的变化具有不确定性；市场剩余需求的购置力结构。2、退出壁垒。3、竞争的不稳定性。〔二〕衰退行业的战略选择：.........第三节同一行业不同竞争地位的竞争略一、行业领导者的竞争战略〔一〕进攻战略——行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新。同时还包括扩大整个行业需求的战略措施。〔二)防御战略——目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。1、保护竞争地位；2、阻止竞争对手进攻。二、一般公司的竞争战略〔一〕行业具有规模经济的竞争战略:〔1〕低本钱战略或差异化战略；〔2〕从业务中撤退。行业不具有规模经济的竞争战略——1、空缺市场点战略。2、专业战略。3、卓越产品战略。4、跟随者战略。5、购并战略6、利用竞争对手弱点的战略。7、特异形象战略。〔三〕挑战对象的选择：弱化的市场领导者；同等地位的竞争者；经营困难的公司；小型公司。三、弱小公司的竞争战略〔一〕收尾战略〔二〕转变战略——1、改变战略；2、提高销售收入；3、削减本钱；4、变卖资产。〔三〕战略联盟——企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和效劳上的共同利益。战略联盟的形式——〔1〕合资企业；〔2〕松散的〔市场〕关系；〔3〕契约关系。第六章国际化战略第一节国际化经营的战略分析国际化经营——在本国市场以外市场销售公司的产品。实施国际化战略的主要原因是国际市场存在新的潜在的时机，在此根底上，公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。国际化战略考虑的因素——国家之间的本钱变动；外汇汇率的变动；各国的贸易政策。第二节企业进入国际市场的方式1、贸易出口——①直接出口；②间接出口；③补偿贸易；④合同进入。2、许可证贸易——①特许经营；②合作生产；③管理合同。3、直接投资——①全资子公司；②合资经营间接出口——将产品卖给国内出口商或委托出口代理商代理出口。补偿贸易——又称产品返销，指交易的一方在对方提供信用的根底上，进口设备技术，然后以该设备技术所生产的产品，分期抵付进口设备技术的价款及利息。合同进入——与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同进入目标国家市场。合作生产——又称协作生产，是指两个或两个以上国家的企业，以合作经营的方式，在生产过程中，充分发挥合作各方的有利条件，共同生产某项产品。合作生产是契约式合营在生产领域的具体表现。管理合同——具有管理优势的国际企业经由合同安排委派其他管理人员到另一国的某个企业承担经营管理任务，并获取一定的管理费。管理合同实际上是一种国际性的管理技术贸易。进入国际市场应考虑的因素——公司自身条件、投资与人才需求、国际化经营的控制程度及盈利目标、汇率变动目标及国际市场环境与条件、国际竞争对手，目标国家的宏观环境。第三节国际化战略一、国际外乡化战略——以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。优势——战略策略与目标国的环境相匹配。劣势——增加了整个公司的不确定性。难以跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低本钱，同时不会促进建立统一的竞争优势。多国战略——采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。二、全球化战略——公司在所有国家的战略策略根本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。目标是取得全球性的领导地位。1、全球化战略的优势——可以从两个方面为公司赢得竞争优势〔1〕充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力，其方式是能够降低本钱或者提高产品的差异化程度。〔2〕充分利用全球性公司加深或拓宽公司的战略能力，以国内经营的公司所办不到的方式协调分散的活动。2、全球化战略的缺乏——反响迟钝，忽略当地市场的开展机遇，管理难度很大。〔二〕全球化战略优势的来源和障碍1、全球化战略的竞争优势来源:比拟优势；产品的规模经济；购置的规模经济；全球化经验；专有产品技术。2、实现全球竞争优势的障碍——经济障碍；管理障碍；制度障碍；企业的洞察力和资源限制。三、跨国战略——跨国战略寻求全球化的效率和外乡化的反响敏捷的统一。要实现跨国战略，关键在于创立一个网络，将相关的资源和能力联系起来，母公司与子公司互相提供产品与技术。跨国战略的显著特点是——业务经营的多样化和国家市场的多样性。四、多元化跨国公司的竞争优势将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济，获