公司业务活动控制流程

-PAGE3-公司业务活动控制流程三重一大三重一大管理目标贯彻中央“关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，必须由领导班子集体作出决定”的要求。规范领导班子和领导干部决策行为、严格决策程序，防范决策风险，提高决策水平，实现决策民主化、科学化、规范化。三重一大主要风险重大事项的决策不走流程，由少数或个人作出；重大事项决策前的相关准备不充分，决策风险缺乏评估；重大事项的决策流程不规范，缺乏严格的规范流程；重大事项的决策没有得到有效的落实。重大控制流程重大事项控制流程①业务流程图总经理/支部书记支委会/总经理办公会总经理/支部书记支委会/总经理办公会②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、公司主要领导直接提出或分管领导提出，报总经理和党支部书记同意列为议题，由分管领导落实有关职能部门做好会前准备工作。公司领导职能部门高议题及相关资料D22、会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。在讨论重要人事任免事项时，必须有三分之二（含三分之二）以上成员到会方可举行。3、参加会议人员应充分发表意见，表明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策的事项必须严格按照会前确定的议题进行，没有列入议题的重大决策事项不得临时动议。4、在会议集体讨论之后，由主持会议的领导作出通过、原则通过、再次审议、试行或者暂缓实施的决定。会议召集人高会议记录D35、负责执行决策的部门（单位）应当制定决策实施方案，明确领导责任及具体承办责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。执行部门中工作考核记录三重一大管理制度（1）《XX公司“三重一大”事项决策规则》资金活动资金活动管理目标（1）建立筹资相关管理制度，对筹资决策、执行、偿付等流程作出明确规定；（2）根据公司年度全面预算制定年度筹资计划，提高资金管理的效率，满足公司日常运营的需求；（3）建立完善的筹资授权审批制度，对筹资业务授权批准方式、程序和相关控制措施作出规定；（4）按筹资合同正确计提、支付利息；（5）建立筹资业务台帐，详细记录筹资金额、期限以及有关事项；（6）制定货币资金管理制度，对银行收支、现金收支、票据管理、印章管理、及资金集中管理等业务的授权批准方式、程序、和相关控制措施作出规定；（7）确保货币资金日常管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；（8）编制资金收支计划，加强货币资金业务管理，预防舞弊事件的发生，保证公司资产安全；（9）严格执行《XX公司费用开支审批制度》，对利润分配、利息支出、工资支出、采购支出等进行审批；（10）建立应收账款管理制度，加强应收账款监控力度，保证公司资金安全；（11）规范外汇业务操作，保证外汇资金安全，提高外汇业务的风险防范水平；（12）确保投资方案制定符合公司战略，

投资、管理方式及操作符合国家有关法律法规；（13）投资项目有充分的理论依据，经过严格的评估和论证，投资方案经过严格的审批签字程序；（14）规范投资管理，降低股权投资风险、确保投资安全、提高投资回报；（15）确保投资账面价值的完整、真实、准确，及时收取投资回报；（16）投资、管理方式及操作符合国家有关法律法规；（17）投资和转让合同符合合同法等国家法律、法规和公司内部管理规定；（18）确保投资项目符合公司发展战略、风险控制要求以及科学规范；（19）全面反映投资项目的相关信息，科学、严密的评估和论证投资项目，避免因决策失误导致重大损失；（20）使企业各责任中心及各职能部门都有自己的明确目标，有利于控制风险。

资金活动主要风险（1）筹资制度不健全，导致筹资业务决策失误或出现履约风险；（2）没有制订有效的筹资计划，导致资金冗余或债务结构不合理，增加筹资成本，降低资金使用效率，增加公司偿债风险；（3）未按筹资业务授权批准方式、程序和相关控制措施执行，出现舞弊事件，威胁公司资产安全，增加公司偿债风险；（4）筹资岗位未按不相容设置岗位，出现舞弊情况，出现筹融资资金使用授权设置不当或执行不当，未经审核、擅自变更合同等行为，导致决策失误或出现履约风险；（5）资金的筹集和运用不符合国家有关法律、法规和集团内部规章制度，可能导致外部处罚，造成经济损失和信誉损失；（6）资金管理违反国家相关法律、法规，可能使公司遭受外部处罚，给公司带来经济及名誉损失；（7）资金管理制度不健全或管理存在漏洞，可能导致舞弊事件的发生，威胁公司资产安全；（8）缺乏有效的资金管理，资金存放分散、不能统一集中使用，影响资金使用效率，无法满足公司正常运营的需求；（9）没有建立不相容岗位设置，导致舞弊事件的发生，威胁公司资产安全；（10）外汇业务操作不当，可能导致汇率损失；（11）投资决策违反国家法律法规及企业章程和有关规定，可能遭受遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（12）投资业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；（13）投资项目评估未经科学、严密的评估和论证，可能因决策失误导致重大损失；（14）投资项目处置决策与执行不当，可能导致权益受损；（15）投资行为违反国家法律法规及企业章程和有关规定，可能遭受遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（16）投资业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；（17）投资项目执行缺乏有限的管理，可能因不能保障投资安全和投资收益而导致损失；（18）投资项目处置决策与执行不当，可能导致权益受损；（19）项目可行性研究如果没有充分考虑到投资项目的风险，可能会导致企业的投资收益减少；（20）如果重大投资项目存在越权审批、违规操作，可能会导致企业经济损失增加；（21）如果公司董事会没有及时跟踪投资项目的实施情况，会导致投资项目存在投资不合理、违规操作行为，可能使企业投资收益减少。资金活动控制流程筹资业务管理流程业务流程图财务负责人财务负责人分管领导财务成本部分管领导②风险控制矩阵分管领导财务成本部分管领导控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、财务成本部根据全面预算，确定年度资金需要量及资金筹措方式，编制年度筹资计划。经部门负责人和财务负责人审核后，报公司董事会审批。董事会财务成本部高全面预算D22、财务成本部在授权范围内办理具体筹资事宜。筹资合同、协议或决议等法律文件须经企业法定代表人或其授权人批准。财务成本部财务负责人/总经理中董事会决议D33、根据费用开支审批制度办理融资还本付息业务。财务成本部财务负责人/总经理中融资合同投资决策审批流程①业务流程图综合管理部投资决策审批流程综合管理部投资决策审批流程②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．公司提出投资意向后，综合管理部进行项目筛选及可行性论证，形成《投资申请报告》进行评审。综合管理部高《投资申请报告》2．综合管理部组织专家召开项目可行性研究讨论会议，对项目进行评审。综合管理部中项目评审意见D23．综合管理部提交《项目建议书》给公司董事会，如果是在公司董事会的权限范围之外，母公司投资管理部门负责汇总项目资料，并上报给母公司董事会。公司董事会母公司投资管理部门中《投资项目建议书》4．综合管理部提交《项目建议书》给公司董事会，如果是在公司董事会的权限范围之内，项目审批得到公司董事会通过后，形成决议，综合管理部制定投资计划，管理投资计划实施。公司董事会综合管理部高投资计划5．母公司董事会对工程项目进行研究，审议通过后，报集团公司规划发展部立项审批。母公司董事会中D36．项目可行性研究报告和初步设计书批复后，综合管理部制定投资计划，管理投资计划实施。综合管理部中项目可行性研究报告、初步设计书投资执行控制流程业务流程图综合管理部财务成本部综合管理部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、总经理指定项目负责人负责整个投资项目。项目负责人拟定投资项目实施计划，项目实施计划应包括如下内容：不同阶段的资金投放数量、投资具体内容、项目进度、完成时间、质量标准与要求等，投资方案提交财务部主任、总经理及总经理办公会审批通过后履行合同管理流程及财务成本部款项支付流程。综合管理部高《XX公司对外投资管理办法》（参照）D2项目负责人为项目建设执行的第一责任人，公司综合管理部建立投资台账，定期对所有投资项目实施情况进行检查、监督和评价,检查内容包括:项目进度、投资情况、项目质量、合作方动态、存在问题以及建议等,投资项目出现资金缺口需追加投资时重新执行投资决策流程。财务成本部根据对被投资方的影响程度，合理确定投资业务适用的会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等材料，并按照会计准则进行相应的会计处理。对于被投资方出现财务状况恶化、市场当期大幅下跌等情形的，财务成本部应合理计提减值准备、确认减值损失。综合管理部高《中船集团建设项目进度控制与项目调整管理办法》《中国船舶工业集团公司固定资产投资项目竣工验收实施细则》《XX公司对外投资管理办法》（参照）等D34、公司综合管理部依据其职责对投资项目进行监督、审计，并形成投资项目审计报告,对违规行为及时提出纠正意见,对重大问题提出专项报告,提请总经理办公会讨论处理。综合管理部高《XX公司“三重一大”事项决策规则》现金支出管理流程业务流程图财务成本部分管领导财务成本部分管领导资金收入管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部银行存款支付管理流程业务流程图财务成本部分管领导财务成本部分管领导银行账户开立、清理和销户管理流程①业务流程图分管领导财务成本部分管领导财务成本部财务印鉴及网银U盾管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部票据管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部1.2.4资金活动管理制度（1）《XX公司全面预算管理办法》（2）《XX公司会计机构内部稽核制度》（参照XX文件）；（3）《XX公司费用报销管理办法》；（4）《XX公司合同管理暂行规定》；（5）《XX公司“三重一大”事项决策规则》；（6）《XX公司对外投资管理办法》（参照XX文件）；（7）《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照XX文件）；（8）《XX公司招投标管理办法》；（9）《XX公司审价管理办法》。采购业务采购管理目标（1）确保采购与生产、销售业务的要求保持一致；（2）防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生；（3）保证采购业务在内、外部各环节的运行畅通和高效率；（4）保持货款支付或负债增加的真实性与合理性；（5）合理揭示企业应享有的购贷折扣与折让；（6）及时、准确提供采购的会计信息；（7）确保所有的付款在付款预算内，保证资金使用的计划性，提高资金使用效率，满足采购部门的业务需求，使企业效益最大化。采购业务主要风险（1）采购过程不合法或违反有关的规定，使公司遭受外部处罚、经济损失或信誉损失；（2）采购物资数量、质量、交付服务不能满足规定需要，影响生产计划进度安排及公司发展目标；（3）采购环节未经适当审批或超越授权审批，因重大差错、舞弊、欺诈而导致经济损失；（4）采购资料不完整或数据记录不准确，影响成本核算，影响企业的经济效益；（5）采购工作效率不高可能导致资金占用、成本增加，影响企业的生产经营效率。1.3.3采购业务控制流程采购申请及审批流程①业务流程图市场部生产制造部下达配套计划技术中心编制零部件明细表市场部生产制造部下达配套计划技术中心编制零部件明细表②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、技术中心编制产品零部件明细表2、生产制造部编制配套计划，下达ERP市场部公司相关部门低《XX公司物资采购管理办法》D23、呈交“采购核价申请单”4、向供方发放“采购计划”市场部公司相关部门中《XX公司审价管理办法》《供方评价与选择程序》《采购计划》D35、质量管理部检验、采购员验收产品入库市场部质量管理部中《XX公司采购产品质量损失索赔管理办法》（2）购货合同签订流程①业务流程图市场部综合管理部市场部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.采购计划编制不合理，使企业不能在正确的时间提供正确数量的物资。使企业生产任务完成不了。市场部相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序D22.选择不合适的供方询价，可能使企业遭受经济损失。市场部相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序、外包过程控制程序3.审价手续不合规，可能使企业遭受经济损失。市场部相关部门中审价管理办法D31.不按规定办理合同评审，可能使企业遭受经济损失。公司领导相关部门高合同审查规定（3）采购付款控制流程①业务流程图综合管理部财务成本部市场部综合管理部财务成本部市场部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.付款计划编制不合理，使企业资金付款不受控。市场部相关部门中费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程D22.付款申请不按计划，可能使企业遭受经济损失。市场部相关部门中费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程3.审批手续不合规，可能使付款不受控，企业遭受经济损失。财务成本部相关部门高费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程D31.不按审批办理付款，可能使付款不及时，影响物资配套，影响生产，使企业遭受经济损失。财务成本部相关部门中费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程采购业务管理制度（1）《XX公司物资采购管理办法》；（2）《XX公司招投标管理办法》；（3）《XX公司审价管理办法》；（4）《XX公司印章使用管理制度》；（5）《XX公司合同管理办法》；（6）《XX公司货币资金管理办法》；（7）《XX公司费用报销管理办法》；（8）《XX公司全面预算管理办法》；（9）《质量管理体系外部提供过程、产品和服务控制程序》。资产管理资产管理目标（1）确保物料的管理和使用符合国家和企业内部的相关制度规定；（2）完善并有效落实物料管理制度，避免因管理不善造成的企业资产损失；（3）加强物料的管理，提高物料使用效率，促进企业生产经营的顺利进行；（4）确保与物料相关的财务数据真实、准确、完整的记录于恰当的会计期间，满足财务报告和信息披露的要求；（5）规范废旧物资的收集、计量、处理等合理、合法，满足国家法律规范和企业内部规章制度的要求；（6）建立和完善固定资产投资制度,确保固定资产购置实施过程各阶段各环节职责明确，请购项目审核审批权限明确；各司其职，层层把关；（7）招投标过程公正、公平、公开，审价手续完备，以择优选定供应厂商，做到同质低价，同价优质，确保公司利益最大化；（8）明确固定资产投资验收规定，确保到货验收及交付使用验收符合合同和技术协议要求；（9）正确核算资产成本并及时登记建帐，资料归档，为资产后续管理、运行使用和维修工作提供保障；（10）执行公司企业管理方针目标要求，以策划、执行、检查、改进（PDCA循环）的管理模式实现对固定资产的全过程综合管理和控制，降低维修成本，减少和防止因过程控制不严而造成资产流失以及设备事故等引起的安全风险，提高固定资产投资效益，增强企业综合竞争能力；（11）保证无形资产管理工作符合国家法律法规及公司有关规章制度的要求；（12）无形资产记录真实、准确、完整；（13）无形资产进行动态管理，提高无形资产的利用率和价值。资产管理主要风险（1）违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉失真；（2）保管不善，可能导致存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等；（3）未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失；（4）盘点工作不规范，可能由于未能及时查清资产状况并作出处理而导致财务信息不准确，资产和利润虚增；（5）处理不当，可能导致法律问题；（6）请购手续不完备，技术要求不明确，或未进行充分的技术经济论证，可能发生购置的固定资产设施存在缺陷和问题，从而导致资产利用率低，维修费用率高等浪费投资资金甚至严重影响公司生产经营的风险；（7）未按固定资产投资管理规定超越权限审批等，存在制度执行风险；（8）招标审价策略或制定招标审价方案的过程中技术要求不明确而存有缺陷和漏洞，未履行相应的招标审价程序甚至徇私舞弊，不仅可能导致公司利益受损，还可能因违法乱纪乃至于犯罪行为影响公司的形象和声誉；（9）固定资产投资验收规定不明确，或未按要求验收，或相应的职责未落实到位，存在配置不当、以次充好、质量低劣等情况未被及时发现的可能，从而有造成后续使用故障率高、性能参数不能满足工艺技术要求、修复成本高等使公司利益受损的风险；（10）未正确核算资产成本，未及时登记建帐，资料不按规定归档，不仅可能会违反国家财经纪律，还对资产此后的使用管理和维修工作带来不良影响；玩忽职守、违章指挥、违反操作、使用、维护规程，造成事故和经济损失；（11）管理混乱、固定资产失修，给生产经营带来严重影响；（12）修理保养验收标准和验收规范不明确；未按照验收要求执行，导致修理保养不符合质量要求；（13）未按有关法律法规要求通过公开方式、未履行相应的决策、批准程序或超越权限甚至弄虚作假等违纪违规手段进行资产处置，造成国有资产流失；（14）不对代表公司产品或形象的图案及时进行商标注册，将导致被抢注，从而坐失市场推广先机；（15）重要领域技术的发明创造未及时挖掘、收集并实施保护，将导致无形资产的流失；（16）无形资产不能做到及时的动态管理，将导致所拥有的知识产权技术过期或商标不能引起市场关注等。资产管理控制流程存货库存管理流程①业务流程图财务成本部仓库管理部门市场部财务成本部仓库管理部门市场部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉失真。仓库管理部门中《毛坯库作业指导书》《半成品库作业指导书》2、保管不善，可能导致存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等。仓库管理部门质量管理部中《产品标识办法》《危险化学品管理制度》《仓库管理规定》D23、未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失。仓库管理部门财务成本部中《物资采购管理办法》4、盘点工作不规范，可能由于未能及时查清资产状况并作出处理而导致财务信息不准确，资产和利润虚增。仓库管理部门财务成本部中《实物资产盘点管理办法》5、处理不当，可能导致法律问题。仓库管理部门中固体废物收集、标识、储存和处置管理规定固定资产请购流程①业务流程图生产制造部财务成本部综合管理部②风险控制矩阵生产制造部财务成本部综合管理部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、规范请购手续，明确各环节职责，明确申请审核要求，相关人员及部门负责人签字认可，层层把关。2、规范审批数额和审批权限，公司高管层各司其职。公司高管层综合管理部及各相关部门中《固定资产管理办法》D21、制定招标审价策略或对招标审价方案中的技术要求进行会审2、规定需要招标的项目，按《招投标管理办法》组织招投标；其它项目按公司《审价管理办法》进行审价。3、招标或审价后，综合管理部、生产制造部等相关部门与供应、施工等相应方进行谈判，合同签订按《合同管理办法》的要求和权限进行审查审批。经审批同意后，与相应方签订正式合同和技术协议。公司领导、招标小组、归口管理部门综合管理部及各相关部门高《固定资产管理规定》《固定资产投资项目管理办法》（参照XX）《招投标管理办法》《审价管理办法》D31、制定固定资产验收规定，明确验收程序和工作要求2、验收职责落实到位，参加人员分别按专业类别及相应的验收内容、功能参数逐步逐项检查检测，签名确认；质量管理科门、使用等部门对产品加工质量等共同把关。3、发现问题由归口管理部门及时安排与供应方交涉，避免纠纷，从而保证公司利益。4、符合要求及时办理固定资产转固手续。采购管理部门质量、财务及使用部门中《设备验收作业指导书》D41、财务成本部根据由归口管理部门、使用部门签字确认后的《资产验收单》、综合管理部、生产制造部审核确认后的发票及资产成本明细表及时进行账务处理，编制固定资产记账凭证，填记资产明细账及卡片。财务成本部归口管理部门综合管理部、生产制造部及使用部门中《固定资产管理规定》D51、综合管理部、生产制造部使用部门分别在固定资产台帐、分台帐上登记入帐，资料由项目实施归口部门按规定归档，资产转入正常的使用管理。综合管理部使用部门《固定资产管理规定》固定资产管理流程①业务流程图综合管理部、生产制造部②风险控制矩阵综合管理部、生产制造部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、应制定固定资产管理程序，明确使用管理的职责；3、应制定设备操作规程，确保设备的正确操作。2、应建立固定资产使用和维护保养制度，明确使用维护的具体要求。综合管理部、生产制造部中1、《设备管理办法》2、《设备操作规程》D21、应根据工艺技术要求，确定修理类别，以便分类管理；3、应制定设备维修作业指导书，明确修理工对各类设备针对不同类别修理的具体步骤和要求；2、编制维修工作程序作业指导书以明确验收标准，检验员按照检验项目的要求，执行检验并做好记录。综合管理部、生产制造部技术中心、质量管理部和设备使用部门中1、《设备维修工作程序作业指导书》2、《设备维修作业指导书》3、《金切、锻压设备修理检验技术标准》4、《金切设备精度检测管理办法》5、《主要生产设备完好标准》D3应建立固定资产处理与转移控制制度，明确固定资产处置的范围、标准、程序、审批权限和责任。综合管理部、生产制造部财务成本部和设备使用部门中1、《固定资产管理办法》2、《设备管理办法》无形资产管理流程①业务流程图财务成本部②风险控制矩阵财务成本部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、具有可公开性、新颖性的技术申请为专利，具有技术秘密特性的不能申请专利；2、专利申请材料的申批。技术中心中《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）D23、商标设计具有公司产品或形象的鲜明特征，能引起市场的联想或关注；4、商标申请材料的申批。技术中心中《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）D35、根据专利或商标的有效期，及时续费，保证无形资产的有效性。技术中心财务成本部低《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）D46、根据技术或市场的发展，及时淘汰落后技术的专利或不适合市场发展的商标。技术中心低《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）资产管理制度（1）《库房管理办法》；（2）《XX公司实物资产盘点管理办法》；（3）《XX公司固定资产管理规定》；（4）《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照执行）；（5）《XX公司物资采购管理办法》；（6）《XX公司审价管理办法》；（7）《设备验收作业指导书》；（8）《关于转发《XX公司设备管理办法》文件的通知》；（9）《设备操作规程》；（10）《主要生产设备完好标准》。销售业务销售业务管理目标（1）规范企业的销售行为，避免减少因销售业务管理不规范使企业遭受损失；（2）明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊；（3）为了规范企业销售货款的回收管理工作，确保销售账款能及时收回，保证企业劳动的周转效率；（4）严格区分明确收款责任，建立科学、合理的清收制度，以有利于及时清理催收欠款；（5）结合公司销售政策，选择恰当的结算方式，加快款项回收，提高资金的使用效率；（6）为了规范企业合同管理，统一规范、科学合理地对合同进行保管和维护；（7）有利于方便快捷地查询；（8）便于对合同改造情况进行评估，加强对合同履行过程的监控。销售业务主要风险（1）销售行为违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；（2）销售未经适当审批或超越制授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；（3）销售政策和信用政策管理不规范、不科学，可能导致资产损失或资产运营效率低下；（4）合同协议签订未经准确制授权，可能导致资产损失、舞弊和法律诉讼；（5）销售账款不能及时足额收回，可能导致企业财务困难；（6）企业信用管理不到位、结算方式选择不当、票据管理不善和账款回收不力将导致销售款项不能收回；（7）对已发生的应收账款缺乏系统的跟踪管理、没有明确的部门管理，可能使一些客户欠款变成呆账；（8）如果应收账款回收期过长，也会导致企业的资金运营困难；（9）签订的合同文本材料或手续办理不完善，对后期的合同履行产生影响；（10）合同归口管理的责任不明确，导致合同登记管理混乱；（11）合同未及时登记并传递至相关部门，延误了项目的工程开工时间，对按期交货产生影响；（12）由于对合同履约监控不到位，产生违约情况，与用户发生不可避免的纠纷。销售业务控制流程销售合同审批流程①业务流程图下达生产任务书组织发货下达发货通知市场部财务成本部下达生产任务书组织发货下达发货通知市场部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1在销售合同签订之前，市场部业务经理应就销售价格、信用政策、发货及收款方式与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录。市场部业务经理与客户协商后，拟定《销售合同草案》，经部门审核，并征询法律顾问或专家的意见后，提交给公司分管领导和总经理审批。公司分管领导和总经理应对《销售合同草案》中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查。《销售合同草案》经审批同意后，市场部业务经理应与客户签订正式《销售合同》。签订合同应符合《中华人民共和国合同法》的规定。市场部、公司分管领导相关部门低《产品销售合同管理办法》、《中华人民共和国合同法》、《企业内部控制配套指引》D2市场部应当根据经批准的《销售合同》编制生产任务书。市场部下发发运通知单并组织发货，同时编制“销售发票通知单”，并经公司分管领导审批后下达给财务成本部。发货执行部门应当严格按照发运通知单上所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。市场部、财务成本部、公司分管领导生产制造部、综合管理部、财务成本部低《产品销售合同管理办法》、《中华人民共和国合同法》、《企业内部控制配套指引》销售收款业务流程①业务流程市场部财务成本部市场部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1市场部业务经理与客户签定《销售合同》，合同中要注明货物品种、数量、金额、付款方式、争议解决方法等内容，规定双方的权利与义务，并根据合同约定和客户的实际要求及时向客户发货。财务成本部根据各项销售业务的回款计划与产品发运计划，检查实际回款情况。财务成本部根据规定检查客户是否按计划回款、货款是否到账等，并将到期未回的款项编制“应收账款明细表”，通知经营计划部。市场部对于逾期未回的账款，安排业务经理进行催款工作。客户接到催款通知后，若申请延期付款的，应书面承诺付款日期。市场部财务成本部低应收账款催收发运审批单D2业务经理要结合企业的相关规定，详细调查客户的经营状况、偿付能力、信誉状况等信息，并彻底了解客户申请延期付款的真正原因。业务经理填写延期付款申请上报领导审批，市场部主任、公司分管领导和总经理根据各自的职责和权限依次审核、审批并做出决定。客户在延期付款期限内支付货款，业务经理应及时收款，并于当日或次日将款项交财务成本部或通知财务成本部及时查账，确认款项到账情况。市场部财务成本部低应收账款催收发运审批单销售业务管理制度（1）《XX公司产品销售合同管理办法》；（2）《关于转发《XX公司重要事项法律审核管理办法》文件的通知》；（3）《XX公司预（应）收账款核算规程》；（4）《XX公司产品销售发货管理办法》。研究与开发研究与开发管理目标（1）严格按照国家、公司的科研项目管理办法，确保项目立项依法有据；（2）确保立项过程论证充分；（3）推进公司科技创新立项管理工作；（4）严格按照国家、公司的科研项目管理办法，确保项目按照相关规定进行实施；（5）确保执行过程严格按照可研报告进行；（6）确保经费的使用合理有序，不超支，不节支；（7）任务分解不合理，将导致某些专题无法按进度执行；（8）经费分解不合理，将导致部分专题费用不足或节支；（9）公司主研项目向合作单位拨款不及时，将导致合作单位的进度滞后；（10）公司参研项目与主研单位沟通不及时，经费到位不及时，将导致项目进度滞后；（11）项目执行过程中不及时总结，将导致过程材料收集不全或丢失；（12）项目结题或验收提交不及时，将人为导致项目超期；（13）严格按照国家、公司的科研项目管理办法，确保新产品按期完成试制，达到技术和经济指标；（14）技术文件与新产品技术要求的一致性，新产品成本的可控性；（15）新产品试制各环节的质量保证。研究与开发主要风险（1）技术调研不充分，将加大项目实施过程中的技术实现风险，或是导致产品技术落后；（2）市场调研不充分，将导致开发出的产品无法满足市场需求；（3）资金预算不充分，将导致项目成本超支，或项目有大幅节支占用流动资金；（4）任务分解不合理，将导致某些专题无法按进度执行；（5）经费分解不合理，将导致部分专题费用不足或节支；（6）公司主研项目向合作单位拨款不及时，将导致合作单位的进度滞后；（7）公司参研项目与主研单位沟通不及时，经费到位不及时，将导致项目进度滞后；（8）项目执行过程中不及时总结，将导致过程材料收集不全或丢失；（9）项目结题或验收提交不及时，将人为导致项目超期；（10）技术协议若与新产品存在较大差异，则会在试制过程中产生未知的技术难题；（11）项目合同标的若低于新产品量产后的成本，则导致亏损；（12）技术文件、报检等组织不及时，将延误新产品的试制；（13）生产计划组织过程有遗漏，将导致试制过程停顿；（14）所需特殊工种人员到位不及时，将延长新产品试制周期；（15）新产品试制成本预估不准确，将导致费用超标；（16）试制过程中质量控制不严格，将导致有缺陷零部件装机，影响整机性能；（17）新产品定型（鉴定）或质量评审不及时，将影响新产品向市场的推广。研究与开发控制流程研发立项管理流程①业务流程图财务成本部综合管理部财务成本部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、技术调研过程要求严谨、科学，符合公司发展方向。综合管理部中科研项目管理办法2、市场调研过程要求针对性明确，贴合目标产品。市场部中科研项目管理办法3、经费预算要包含科研活动涉及到的方面以及风险项。财务成本部技术中心中科研项目管理办法D24、项目策划/可研报告审批。公司领导总经理办公会低科研项目管理办法5、项目建议/可研报告审批。公司领导低科研项目管理办法6、项目建议/可研报告评审后审批。总经理办公会低科研项目管理办法研发项目执行管理流程①业务流程图财务成本部综合管理部财务成本部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、课题任务分解至各个职能部门；2、课题经费分解。综合管理部、相关部门财务成本部中科研项目管理办法D23、实施计划书审批。分管领导、公司领导财务成本部中科研项目管理办法D34、技术合同的任务与研发经费的一致性；5、技术合同会签和审查。综合管理部、相关部门财务成本部中科研项目管理办法D46、经费的拨付/支出与任务节点的一致性；7、经费拨付的审批；8、经费收款的及时性和任务节点的一致性。综合管理部、主分管领导、公司领导财务成本部低科研项目管理办法 新产品试制管理流程业务流程图立项财务成本部市场部质量管理部生产制造部立项财务成本部市场部质量管理部生产制造部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、新产品协议、立项的技术状态可达到的程度与公司生产能力的相符度。技术中心综合管理部中《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）2、合同规定的交货期与公司生产组织能力的一致性；3、项目合同审批。市场部、分管领导、公司领导综合管理部中D24、生产组织所需的清单等技术文件的正确性和及时性。技术中心无中5、新产品报船级社检验认可资料的及时性。技术中心、综合管理部生产制造部中6、生产计划与合同及公司生产能力的符合性。7、新产品试制过程中的预算成本与实际成本的一致性。财务成本部无中8、新产品试制过程中所需特殊工种到位的及时性。综合管理部无低9、在试制过程中，对各零部件、系统的质量检验的正确性和及时性；10、工艺与实际生产过程的一致性；11、整机试验与技术协议、项目合同的一致性；12、船级社检验的及时性。技术中心、质量管理部无中D313、新产品各项指标与预期设计的一致性和质量稳定性；14、定型评审报告审批。质量管理部综合管理部中15、新产品质量过程控制，产品质量稳定性；16、质量评审报告审批。技术中心质量管理部低研究与开发管理制度（1）《财政部关于企业加强研发费用财务管理的若干意见》；（2）《国防科技工业科研经费管理暂行办法》；（3）《XX公司科研项目管理办法》；（4）《XX公司新产品新技术鉴定管理办法》（参照执行）；（5）《质量管理体系产品和服务的设计和开发控制程序》。工程项目工程项目管理目标（1）确保工程项目符合公司发展战略、风险控制要求以及科学规范；（2）全面反映工程项目的相关信息，科学、严密的评估和论证投资项目，避免因决策失误导致重大损失；（3）使企业各责任中心及各职能部门都有自己的明确目标，有利于控制风险；（4）编制详细的工程造价预算是工程成本费用控制的关键；（5）确保工程项目的取得遵守国家法律法规及企业内部规章制度的要求；（6）确保工程项目符合公司发展战略、风险控制要求以及科学规范；（7）使企业各责任中心及各职能部门都有自己的明确目标，有利于控制风险；（8）建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点；（9）严格执行国家有关招投标法律法规和公司相关制度规定,确保项目招标管理依法合规；（10）确保招投标全过程公正、公平、公开，诚实守信；（11）确保维护公司利益最大化，提高采购质量，降低采购成本；同质低价，同价优质；（12）工程项目的发包严格执行国家有关工程项目招投标法律法规和公司相关制度规定,确保工程项目发包依法合规；（13）工程项目发包按照招投标程序要求组织实施；（14）加强工程施工阶段的监督管理，使工程进度、质量、安全按计划实施，时时处于受控状态；（15）履行合同约定，对施工进度进行及时跟踪及预警，确保工程按期竣工；（16）公司项目实施部门加强对工程施工阶段的成本控制；（17）以合同为基础，以概算为限额，合理控制造价，控制设计变更、技术核定及工程签证；（18）减少因设计变更、技术核定及签证而带来的造价增加或施工工期延误；（19）保证工程施工正常有序进行。工程项目主要风险（1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败；（2）如果工程项目事项未经严格审批，企业可能遭受经济损失或因工程项目违反国家法律、法规而让企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控；（4）如果工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费；（5）如果工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受资产损失；（6）如果记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面或有虚报现象，可能导致企业资产账实不符或资产损失；（7）不严格按招投标法律法规操作，存在制度执行风险；（8）招标过程易给违法乱纪、徇私舞弊之徒有机可乘，具体表现为：（9）招标活动中拒绝监督或招标采取走过场，明招暗送，泄露标底；（10）与投标者相互串通，阻扰、排挤其他投标者公平竞争或干扰招投标活动，使招投标不能正常进行；（11）与投标单位相互串通，损害公司利益；（12）招标过程中，接受投标单位的吃请、娱乐和旅游；（13）不履行或不正确履行职责，给公司造成经济损失；（14）将必须进行招投标的有关项目化整为零或者以其他方式规避招标；（15）造成在岗失职、渎职甚至犯罪的其他违纪违规行为；（16）如果工程预算的编制不严谨，使得项目预算不准确，可能导致工程项目成本的增加；（17）工程项目确定施工单位前，如果不严格执行招标程序，招标文件编制不认真，招标文件中的合同主要条款不明确，可能给公司造成经济损失；（18）如果工程项目发包前，招标文件没有经过严格的审核和批准就实施发包，可能导致发包质量不高，并产生一定的经济损失；（19）如果施工计划编制脱离实际，没有按技术文件和合同工期要求进行编制，造成工程不能按期竣工，超工期施工可能带来造价的增加；（20）现场施工没有计划，可能造成施工组织混乱，影响施工质量，产生安全隐患，影响施工进度；（21）有了施工计划，但对计划执行不严，而影响施工进度；（22）对施工单位提出的变更、技术核定单、签证单，监理、项目管理单位如果没有认真审核，造成工程造价增加，使施工阶段的成本控制失控；（23）工程造价增加费用审批制度执行不严格，使造价增加；（24）对变更项目施工完成后没有及时现场勘测和签证确认、资料归档，造成后续项目结算时资料不全，无法对施工项目进行认证。工程项目控制流程工程项目立项及造价管理流程①业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部根据公司总投资计划提出工程项目需求并编制《工程项目建议书》。综合管理部高《工程项目建议书》《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D22．综合管理部牵头召集相关部门参与开展可行性研究。综合管理部相关部门中《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）3.工程项目的项目建议书经公司分管领导审核后，提交公司总经理办公会决策。决策过程应有完整的书面记录。总经理办公会高决策过程的完整的书面记录4．工程项目通过经理办公室审议通过后，工程项目立项。综合管理部中《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D35．对工程项目造价概预算的编制提出合理化建议。综合管理部中工程造价预算书工程项目审批管理流程业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部根据工程项目立项提出工程项目审批需求。综合管理部高《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D22．综合管理部牵头召集相关部门参与工程项目进行资金、政策、法律进行、质量、技术安全论证等方面的论证。综合管理部中论证过程的完整的书面记录3.评价小组根据汇总的项目预测结果，编制《项目可行性研究报告》，并报请总经理审批。综合管理部高《项目可行性研究报告》1.总经理组织召开会议，就评价小组申报的工程项目进行讨论，并形成一致意见。综合管理部中决策过程的完整的书面记录D35.需要政府主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续。综合管理部中土地证、规划许可证、环评批文安评批文、消防审核书项目招标管理流程①业务流程图监督员综合管理部监督员综合管理部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部根据工程项目立项提出工程项目审批需求。综合管理部高D22．综合管理部牵头召集相关部门参与工程项目进行资金、政策、法律进行、质量、技术安全论证等方面的论证。综合管理部相关部门中论证过程的完整的书面记录3.评价小组根据汇总的项目预测结果，编制《项目可行性研究报告》，并报请总经理审批综合管理部生产制造部高《项目可行性研究报告》1.总经理组织召开会议，就评价小组申报的工程项目进行讨论，并形成一致意见综合管理部相关部门中决策过程的完整的书面记录D35.需要政府主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续综合管理部相关部门中土地证、规划许可证、环评批文安评批文、消防审核书项目发包管理流程①业务流程图综合管理部综合管理部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部项目管理人员拟定工程项目招标申请，报请公司分管领导审批。2．工程项目招标申请得到公司分管领导审批后，综合管理部项目管理人员编制招标文件，委托具有相应资质的工程造价咨询单位编制工程量清单及预算。公司分管领导、综合管理部中公司内部招投标管理办法D23．按国家招投标管理规定，工程项目预算大于等于200万元的工程项目实行公开发包的方式招投标；按公司工程项目招投标管理法办规定，工程项目预算小于200万元的项目，工程项目采用直接发包的方式，由综合管理部组织招投标。4、工程项目管理人员审核工程量清单和编制说明及预算价，招标控制价由编标单位办理备案后交招标代理上网发布，招标最高限价报公司领导审批。综合管理部中国家招投标管理办法公司内部招投标管理办法D35、公开发包的工程项目，招标公告和招标文件起草后，综合管理部组织企业保障科等部门参加招标文件的讨论并会签意见后报公司分管领导审批；由招标代理办理市招投标管理机构的审批后，上网发布。6、综合管理部负责资料收集归档。综合管理部综合管理部中国家招投标管理办法公司内部招投标管理办法工程建设进度管理流程①业务流程图综合管理部（现场监理）综合管理部（现场监理）综合管理部（项目管理）②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．承包单位编制项目总施工进度计划，由项目经理审核后，报现场项目管理和监理单位审核，经评审后并提交公司项目管理实施部门同意后实施。进度如有变化，说明原因后调整计划，调整计划经审核后实施2．现场项目管理及监理单位审核施工单位编制的各单项工程施工进度计划，计划中必须明确主要施工节点要求，以及要注意的主要问题。控制总进度计划满足规定的竣工日期综合管理部施工单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）、《施工合同》D23．现场项目管理月报制（监理月报、项目管理月报），项目管理实施部门通报项目月度进度情况1.定期召开项目管理周例会，完成项目管理周报表，及时通报项目实施周进度情况。5．每周工地现场拍摄工程形象进度照片，记录施工进度原始资料。综合管理部工程项目、实施部门低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）、《施工合同》D36．发现问题及时向部门领导汇报，并召开日例会或专题会，及时协调并解决现场发生的问题。7．现场检查时对可能出现的工期拖延问题提出预警，协调解决影响工程进度的问题，确保工程顺利进行8．对项目进度实施动态控制，管理人员及时跟踪施工进展情况，检查计划，分析差异及其产生的原因，及时采取对策确保总进度计划的实施。综合管理部工程项目、实施部门低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）、《施工合同》工程变更管理流程①业务流程图②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、施工单位提出设计变更或技术核定单或签证意向，填写《技术变更申请报告》或《技术核定单》或《现场签证单》，提交初步费用估算，报监理单位签署审核意见。2、项目管理公司对费用核算后签署意见3、建设单位项目实施部门审核后，联系设计院出设计变更或对技术核定签署意见综合管理部相关单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D24、设计院按建设单位意见出设计变更通知单或对技术核定签署意见。5、项目管理单位对设计变更或技术核定进行费用审核后交建设单位审核。6、建设单位工程实施部门项目主管签署意见后，按费用大小报相关领导审批，同意下发技术资料，不同意退回施工单位修改工艺、材料，重新按流程审批或作废。综合管理部相关单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）《招标管理办法》、《合同管理办法》、《三重一大制度》D37、建设单位审批程序结束后，技术资料交项目管理公司发监理单位、施工单位。8、施工单位按设计技术文件组织施工，完成后申报验收，由监理单位、项目管理单位、建设单位参加。9、参加现场勘测验收的单位，对签证单签署意见。10、变更项目完成后，相关技术资料和签证单归档，结束。综合管理部相关单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）工程竣工验收管理流程①业务流程图②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、施工单位准备竣工验收资料，填报竣工验收报告，监理、设计、项目管理出具竣工验收的意见，项目管理部门向市质监站提出项目竣工验收申请，由施工单位提交竣工验收资料。质监站审核竣工验收资料。施工单位、市质监站、项目管理部门监理单位、设计单位低《固定资产投资项目管理办法》（参照XX）D22、竣工验收资料审核通过后，由质监站组织竣工验收会和现场施工质量的验收。3、勘察、设计、监理、建设等参建单位参加验收会，并进行项目管理和施工总结。4、参加单位通过现场施工质量验收提出整改意见。市质监站、设计单位、监理单位、建设单位施工单位低同上D35、监理汇总验收意见书面下发施工单位、项目管理。6、施工单位按规范要求制订整改计划和措施，按规定时间完成整改，提请监理、现场项目管理验收。整改完成情况监理、建设单位签署意见后报质监站审核。施工单位、监理单位项目管理部门低同上D47、质监站审核通过出具工程项目验收报告并对工程作出全面评价，形成竣工验收意见书。8、施工、监理单位完工资料移交档案管理人员验收。9、建设单位项目管理部门按规定办理项目转固和交付使用手续。施工单位、监理单位、质监站、项目管理部门使用部门低同上 工程项目后评估管理流程①业务流程图财务成本部综合管理部生产制造本部技术中心财务成本部综合管理部生产制造本部技术中心②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、制订工程项目后评估计划。综合管理部低《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照XX）D22、相关部门对已完工程项目的投资效益、使用功能、安全、环保设施、结构的合理性等方面进行调研分析，找出存在问题，提出改进建议和意见。相关部门低《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照XX）D33、召开已完工程项目的后评估会议，公司领导参加，听取意见，汇总评估意见，得出评估结论，作出合理的评价，为工程项目的决策提供依据。综合管理部相关业务部门低《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照XX）工程项目管理制度（1）《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照执行）；（2）《XX公司建设项目管理规定》（参照执行）；（3）《中华人民共和国招投标法》；（4）《中华人民共和国采购法》；（5）《工程建设项目施工招标投标办法》；（6）《XX公司物资采购招投标管理办法》；（7）《XX公司合同管理办法》；（8）《XX公司三重一大事项决策规则》。业务外包1.8.1业务外包管理目标（1）保证业务外包申请活动符合法规和企业内部规章制度的要求；（2）确保外包业务的范围、价格、总量，承包方选择正确、合理，符合企业生产需要，达到双赢；（3）加强业务外包监控，提升服务质量，充分发挥业务外包的优势；（4）防止业务外包过程中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生。1.8.2业务外包主要风险（1）业务外包申请违规，违反国家或公司制度的规定，可能使企业遭受外部处罚、经济损失或信誉损失；（2）外包范围和总量确定不合理，无法完成企业生产任务，可能导致企业遭受损失；（3）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包优势；（4）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。1.8.3业务外包控制流程业务外包申请流程①业务流程图生产部生产部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.《业务外包需求调查计划》制订不合理，使企业不能顺利开展业务外包调查工作，致使企业生产任务完成不了。生产部相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序D22.业务外包违规，违反国家或公司制度的规定，可能使企业遭受外部处罚、经济损失或信誉损失。市场部技术中心中外部提供过程、产品和服务控制程序、供方评价与选择程序D33.业务外包未经过相关部门审核，可能存在重大差错和舞弊，致使企业相关人员涉案。综合管理部技术中心、质量管理部高产品的监视和测量控制程序承包方审核选择流程①业务流程图市场部/相关部门市场部②风险控制矩阵市场部/相关部门市场部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.如组织相关人员严格对承包方进行审核、考察，有可能导致所选的承包方不能满足企业生产需要，导致企业无法完成生产任务市场部质量管理部、相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序D22.如未经相关部门、机构审核，可能会产生重大差错和舞弊行为，从而使企业遭受损失。市场部技术中心、相关部门高外部提供过程、产品和服务控制程序、供方评价与选择程序D33.业务外包未经过严格的价格审核，可能会产生腐败，导致企业遭受损失。综合管理部市场部中产品的监视和测量控制程序 业务外包审批流程①业务流程图市场部综合管理部市场部综合管理部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.根据生产部外包任务，市场部业务人员提出实施的方案。市场部相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序、供方评价与选择程序D22.部门负责人根据任务要求对实施方案进行审批。市场部相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序3、公司分管领导对业务外包的方案进行审批。分管领导相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程D31.综合管理部根据业务外包方案和技术协议进行审价。综合管理部技术中心中XX公司审价管理办法 1.8.5外包业务管理制度（1）《XX公司敏感岗位管理办法》；（2）《质量管理体系外部提供过程、产品和服务控制程序》；（3）《XX公司物资采购管理办法》；（4）《XX公司审价管理办法》；（5）《印章使用管理制度》；（6）《XX公司合同管理办法》；（7）《XX公司产品工序外协外包管理办法》。生产管理1.9.1生产管理管理目标（1）新签项目应根据要求完成各部门的合同审核；（2）合同项目应依据本企业相关部门下发的通知依据和技术中心门下发的技术文本制定项目完工过程策划；必要时可根据市场经营信息由公司管理层决策，做好生产计划预安排；（3）应有生产管理的职能部门根据合同项目的特点、要求，依据技术管理部门下发的正式的项目技术要求，进行生产准备；（4）生产的管理部门应协同做好外协供方组织评价和选择、审定的管理工作，制定和编制合格分工方的名录；（5）应依据公司生产经营综合计划，负责完成生产年度、月度生产计划，外协加工计划；（6）应负责组织和协调公司从产品投产、总装、交验以及完工工作；（7）生产制造部、市场部应做好外协产品、内外配套供应的协调工作；（8）相关部门应做好技措技改，国产化等重大问题的协调平衡工作；（9）应负责生产现场的协调，协助设备事故的调查和处理。负责协调、检查相关部门生产工作进度，落实生产节点；（10）生产制造部应做好生产作业系统维护，保证生产各类管理体系正常运行。做好生产的监督与激励工作。1.9.2生产管理主要风险（1）对产品合同消化理解不够透彻，未能充分考虑影响合同实现的综合因素；（2）根据市场经营信息作出的项目预投没有确定性；（3）因人为因素会造成计划下达不准确；（4）由于生产计划调整频繁或合同项目周期较短，物资采购配套不能按节点要求完成；（5）国产化进程与项目生产进度发生冲突，延误生产周期，影响项目不能按合同要求正常交付；（6）由于技术问题和质量问题不能得到及时解决，生产发生批量性的错误，对生产完成节点造成影响；（7）由于生产过程中对于计划完成的监督不到位，没有及时协调好相关部门工作，对于生产信息不能完全掌握致使生产节点不能按节点要求完成，直接影响产品对外交付。不能满足生产需求而进行技术改造项目的策划和组织实施工作。1.9.3生产管理控制流程生产的组织与安排流程务流程图任务书市场部市场部/生产制造部

②任务书市场部市场部/生产制造部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、合同项目存在不可控因素，由各职能部门综合各种风险发生的概率，经过评审，并由公司分管领导批准决定是否实施。相关职能部门高《XX公司生产计划和生产节点管理办法》D22、召集相关部门就项目实现所涉及的各要素统一规划、要求。向各部门明确项目信息，下达各类配置清单完成节点，经分管领导批准后执行。3、应完成项目生产策划，以确定产品生产技术准备工作的进度及其它具体要求，负责对生产技术准备部门的工作节点、工作质量进行检查，及时发现问题并提出解决的措施。4、编制并下发各类零部件外购外协清单。生产制造部相关职能部门中《XX公司为生产定时化服务考核办法》D35、部门应及时掌握零部件供应时间，要加强部门相互之间的信息沟通，踩住节点。尽量减少库存和积压，同时又要确保生产运转正常。6、以专题会、调度会等形式，定期检查生产工作进度，对计划偏差进行协调，布置生产重点工作，形成书面纪要上网公布。7、定期汇总分析相关生产信息，报有关职能部门。生产制造部市场部中《XX公司为生产定时化服务考核办法》生产的监督与协调流程①业务流程图生产制造部/市场部生产制造部/市场部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、负责产品类供方评价和选择、审定工作；负责制订供方评价与选择方式的选用原则；负责组织供方评定小组对供方考察和期间供方综合评价，制订特殊过程确认计划；提出年度供方名录和供货范围，组织供方管理评审会议确定年度供方名录，报分管领导批准后下发合格供方名录。质量管理部生产制造部、市场部高外部提供过程、产品和服务控制程序D22、国产化工作手续齐备，符合程序，必须具备各类生产应急处置方案。在国产化工作中应对每一项充分考虑国产化过程的生产周期，应加入风险评估程序。考虑应急预案，确保不影响生产节点。3、技术中心应及时准确下发各类生产配套零部件清单；生产制造部根据生产作业实际情况，通过各种形式，及时做出计划调整和修改。生产制造部市场部、技术中心中《XX公司生产计划和生产节点管理办法》D34、利用现有的生产管理体系，收集生产的各类信息，及时处理。5、依据各项生产管理要求，结合各类管理体系运行情况，完成公司生产管理的绩效考核。生产制造部综合管理部中《XX公司为生产定时化服务考核办法》1.9.4生产管理制度（1）《XX公司生产计划和生产节点管理办法》；（2）《XX公司为生产定时化服务考核办法》；（3）《XX公司为生产定时化服务考核办法》；（4）《XX公司产品工序外协外包管理办法》；（5）《质量管理体系外部提供过程、产品和服务控制程序》。财务报告1.10.1财务报告管理目标（1）确保公司的会计政策和程序满足国家法律、法规和相关监管机构的要求；（2）完善公司会计管理体系，确保公司财务信息能够被真实、准确、完整的处理，满足财务报告和信息披露的要求；（3）保证财务报告的编制符合国家法律、法规以及公司内部相关规章制度的要求；（4）保证财务报告能够公允地反映公司的财务状况和经营成果，满足公司内、外各方会计信息使用者的决策需要；（5）财务分析内容贴合企业实际，对业务的指导性强；（6）确保信息披露符合国家法律、法规和相关监管机构的要求；（7）财务报告在对外提供前经过恰当审核或审计；（8）确保披露财务报告的真实、完整、合规；（9）合并范围经过确认、复核；（10）确保财务报告的真实完整，公允地反映企业的财务状况及经营业绩。1.10.2财务报告主要风险（1）会计制度未能有效更新，不符合有关法律法规；（2）会计处理出现漏洞，影响公司财务信息的准确性，可能导致公司财务报告错报、漏报或信息披露错误；（3）财务报告编制违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致公司承担法律责任、遭受损失和声誉受损；（4）财务报告未能充分利用，信息资源浪费，不利于揭示经营管理中的问题，可能导致公司财务和经营风险失控；（5）财务分析的缺乏或分析内容不恰当、不完善可能导致业务处于经营决策瑕疵及部分经营风险不能在第一时间发现并进行有效规避；（7）信息披露违反国家法律、法规和相关监管机构的要求，可能使公司遭受外部处罚及名誉损失；（8）在财务报告对外提供前未按规定程序进行审核，对内容的真实性、完整性以及格式的合规性等审核不充分；（9）财务报告对外提供前未经审计，审计机构不符合相关法律法规的规定，审计机构与企业串通舞弊；（10）财务报告审核不严或审计不当，出现报告虚假或重大遗漏，可能误导投资人等报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序；（11）合并财务报表编制与披露违反了国家的法律、法规，可能遭受外部处罚并导致经济损失和信誉损失；（12）会计核算办法的制定不合理或执行不到位，可能使得公司面临法律诉讼的风险；（13）财务报表编制未经适当审核或超越授权审批，可能会产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使公司遭受损失；（14）纳入合并报表范围不准确、调整事项或合并调整事项不完整，可能导致财务报告信息不真实、不完整。1.10.3财务报告控制流程财务报告编制管理流程①业务流程图分管领导财务成本部财务成本部负责人②②风险控制矩阵分管领导财务成本部财务成本部负责人控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、会计政策制（修）定由财务成本部根据会计制度、准则和上级公司会计政策拟定，财务成本部负责人审核，公司分管领导、总经理批准，经总经理办公会讨论通过后执行。2、发生重大特殊事项，财务成本部提出会计处理方法，请分管领导、总经理和总经理办公会审议。总经理、分管领导、总经理办公会财务成本部高财务会计管理制度、会计核算办法、重大事项会计处理审批记录D23、财务成本部在编制年度财务报告前，应当全面进行资产清查、减值测试和核实债务。4、财务成本部通过人工分析或利用计算机信息系统自动检查会计报表之间、会计报表各项目之间的勾稽关系是否正确。财务成本部无中资产清查、负债核实计划；核对记录；差异分析报告D35、合并报表会计依据内部往来核对表编制合并抵销分录及合并报表。6、财务成本部依据公司领导要求进行财务分析，并对重大异常事项进行重点说明。财务成本部无中财务报告编制中的审批记录、财务分析报告1.10.4财务报告管理制度（1）《中华人民共和国会计法》；（2）《企业财务会计报告条例》；（3）《企业会计准则》；（4）《企业财务通则》；（5）《内部会计控制规范--基本规范》；（6）《企业内部控制应用指引第14号—财务报告》；（7）《中国船舶工业集团公司内部会计控制规范—基本规范》；（8）《内部会计控制规范—基本规范》；（9）《XX公司内部会计控制规范——财务报告》（参照执行）；（10）《XX公司印章使用管理制度》；（11）《XX公司“三重一大”事项决策规则》。全面预算1.11.1全面预算管理目标（1）确保预算编制符合公司发展战略和目标的要求；（2）合理编制预算，实现成本节约，提高经营效果和效率；（3）预算编制范围合理，预算编制程序可行、方法恰当；（4）确保预算编制工作和程序符合公司的相关规章制度的要求；（5）确保预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位；（6）预算执行情况得到有效监督，保证预算执行有效；（7）确保运营分析能够及时发现预算执行差异，保证企业正常运营；（8）预算目标层层分解不到位，可能会造成公司偏离发展战略目标，影响经济效益；（9）预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；（10）缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用；（11）确保经批准下达的预算得到严格贯彻，如需调整，则保证调整符合公司战略目标的需要；（12）预算调整理由充分且经过恰当审批；（13）预算调整依据不充分、方案不合理，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”；（14）未经相关部门及预算管理委员会审批，公司各部门自行调整、修改预算指标或进行超预算的经济活动，导致全面预算失效；（15）预算管理委员会定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况；（16）建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。1.11.2全面预算主要风险（1）不编制预算或预算不健全，可能导致公司经营缺乏约束或盲目经营；（2）预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成；（3）预算目标不合理，编制不科学，可能导致公司资源浪费或发展战略难以实现；（4）预算编制管理违反公司相关规章制度的要求，可能导致外部处罚，造成经济损失与信誉损失；（5）预算目标层层分解不到位，可能会造成公司偏离发展战略目标，影响经济效益；（6）预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；（7）缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用；（8）预算调整依据不充分、方案不合理，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”；（9）未经相关部门及预算管理委员会审批，公司各部门自行调整、修改预算指标或进行超预算的经济活动，导致全面预算失效；（10）预算考核与评价程序和方法违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（11）预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。1.11.3全面预算控制流程预算编制工作流程①业务流程图财务成本部②风险控制矩阵财务成本部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、财务成本部根据预算目标制定各部门的预算目标和编制要求。财务成本部综合管理部高预算编制通知D22、各部门根据财务成本部要求编制本部门预算。3、财务成本部对各部门上报的预算草案进行审核，提出综合平衡的修改意见。4、财务成本部根据各部门修正后的预算，汇总整理形成年度全面预算草案。5、预算委员会将年度全面预算草案提交总经理办公会审议。财务成本部、综合管理部各部门高年度预算草案、各部门预算草案、总经理办公会纪要D36、公司年度全面预算方案经董事会审批后，形成年度预算方案，由全面财务成本部下达年度预算。7、财务成本部组织并监督各部门预算的执行。董事会、财务成本部各部门中董事会纪要、年度全面预算方案预算调整管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、由预算执行单位提出预算调整申请，说明具体原因、已经采取措施及效果、调整的内容、调整后的新预算方案。2、经归口管理部门、分管领导同意后，报总经理办公会审议。财务成本部、综合管理部相关部门高关于XX部门预算调整的请示D23、费用开支项目增加预算的按规定的权限审批，其他预算项目的调整不影响年度总体目标的由总经理批准，影响年度总体目标的经董事会批准后，按规定上报上级公司申请调整。董事会、总经理财务成本部高董事会纪要预算执行控制流程①业务流程图财务成本部（预