《销售管理》（第2版）第3章 销售组织与销售区域设计

第Ⅰ篇销售管理基础第1章销售管理概述第2章销售伦理及法律第Ⅱ篇销售组织、计划及评价第3章销售组织与销售区域设计第4章销售计划管理第5章销售效率评价第Ⅲ篇销售流程管理第6章销售准备与销售接近第7章销售展示与异议处理第8章促成交易与销售跟进第Ⅳ篇销售人员管理第9章销售人员招聘与选拔第10章销售人员培训、激励与薪酬第11章销售人员绩效评价《销售管理》课程知识体系第Ⅰ篇销售管理基础第1章销售管理概述第2章销售伦理及法律第Ⅱ篇销售组织、计划及评价第3章销售组织与销售区域设计第4章销售计划管理第5章销售效率评价第Ⅲ篇销售流程管理第6章销售准备与销售接近第7章销售展示与异议处理第8章促成交易与销售跟进第Ⅳ篇销售人员管理第9章销售人员招聘与选拔第10章销售人员培训、激励与薪酬第11章销售人员绩效评价《销售管理》课程知识体系

第3章销售组织与销售区域设计主讲教师：国家级一流本科专业建设点教材

第3章销售组织与销售区域设计学习目标：掌握销售组织的概念及常见形式了解不同渠道模式的销售组织形式了解销售部门及内部岗位职责掌握销售部与市场部的关系了解销售区域设计的作用及原则掌握销售区域设计的方法及流程掌握确定销售队伍规模及销售拜访路线的方法掌握销售区域的时间管理技巧引导案例：销售办事处自建渠道的“苦果”讨论问题：（1）你认为该办事处的销售区域管理存在哪些问题？（2）如果你是该办事处主任，你会如何应对现在的局面？第3章销售组织与销售区域设计销售组织的概念及形式销售部和市场部的关系销售区域的设计3.13.33.4销售部门及其内部岗位职责3.2销售区域的时间管理3.5第3章销售组织与销售区域设计销售组织的概念及形式销售部和市场部的关系销售区域的设计3.13.33.4销售部门及其内部岗位职责3.2销售区域的时间管理3.53.1销售组织的概念及形式3.1.1销售组织的概念销售组织就是企业销售部的组织，是企业内部从事销售工作的人、事、物、信息、资金的有机结合，通过统一协调行动完成企业既定的销售目标。重要概念：分工——产品销售涉及促销、销售、售后等；客户分布不同区域协调——销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及信息交换，以及与各部门意见的沟通授权——销售组织的阶层化；销售各部门间有分歧；销售决策权限团队——涉及销售队伍组织的策略问题，即以何种方式与目标客户接触3.1销售组织的概念及形式3.1.2常见销售组织形式区域型销售组织优点：地区经理权力相对集中，决策速度快；地域集中，费用低；人员集中，容易管理；区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。缺点是：销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。3.1销售组织的概念及形式3.1.2常见销售组织形式职能型销售组织优点：销售职能可以得到较好地发挥，并可进行专门而合理的销售活动，因而销售活动分工明确，有利于培养销售专家。缺点：指示命令系统复杂，如果各职能间失调，就会发生混乱；责任不明确；销售活动缺乏灵活性等等。3.1销售组织的概念及形式3.1.2常见销售组织形式产品型销售组织优点：各个产品项目有专人负责，那些较小的产品一般也不会被忽视；专人负责某项产品，可以使该产品营销组合的各个要素更加协调。销售计划实现容易，便于着眼于追求利润的商品管理，易于生产与销售间调整；产品型销售组织是年轻的经理人大展宏图、一试身手的场所。弊端：成本支出费用较高；产品经理对其他营销职能部门的依赖性较强；许多销售人员要应付同一位顾客，浪费人力且会使顾客感到麻烦；销售人员视野会逐渐狭窄，在销售活动中会缺乏灵活应用的能力；由于产品经理的频繁更换，造成营销活动缺乏连续性。3.1销售组织的概念及形式3.1.2常见销售组织形式顾客型销售组织优点：更好地满足顾客需要，有利于改善交易关系；可以减少销售渠道的摩擦；易于展开信息活动，为新产品开发提供思路；易易于加强销售的深度和广度。缺点：商品政策和市场政策由于受销售对象的牵制而缺乏连贯性；由于负责众多的商品，销售人员的负担加重；销售人员要熟悉所有产品，因而培训费用高；主要消费者减少带来的威胁较大，且不同销售对象之间无法进行商业活动；销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。3.1销售组织的概念及形式3.1.2常见销售组织形式销售组织的类型的选择3.1销售组织的概念及形式3.1.3不同渠道模式的销售组织形式普通消费品销售渠道的销售组织基本结构3.1销售组织的概念及形式3.1.3不同渠道模式的销售组织形式普通消费品销售渠道的销售组织基本结构3.1销售组织的概念及形式3.1.3不同渠道模式的销售组织形式工业品销售渠道的销售组织基本结构第3章销售组织与销售区域设计销售组织的概念及形式销售部和市场部的关系销售区域的时间管理3.13.33.4销售部门及其内部岗位职责3.2销售区域的时间管理3.53.2销售部门及其内部岗位职责3.2.1销售部门的岗位职责（1）进行市场一线信息收集、市场调研工作；（2）提交年度销售预测给营销副总；（3）制订年度销售计划，进行目标分解，并实施；（4）管理、督导销售的正常工作运作；（5）设立、管理、监督区域分支机构正常运作；（6）营销网络的开拓与合理布局；（7）建立各级顾客资料档案，保持与顾客的双向沟通；（8）合理进行销售部预算控制；（9）研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性；（10）制订销售人员行动计划，并予以检查控制；（11）配合本系统内相关部门做好推广促销活动；（12）预测渠道危机，呈报并处理；（13）检查渠道阻碍，呈报并处理；（14）按照推广计划要求进行货物陈列、宣传品的张贴及发放；（15）按企业回款制度，催收或结算货款。3.2销售部门及其内部岗位职责3.2.2销售部门内部岗位职责示例：H公司销售部门内部岗位职责3.2销售部门及其内部岗位职责3.2.2销售部门内部岗位职责示例：H公司销售部门内部岗位职责3.2销售部门及其内部岗位职责3.2.2销售部门内部岗位职责示例：H公司销售部门内部岗位职责3.2销售部门及其内部岗位职责3.2.2销售部门内部岗位职责示例：H公司销售部门内部岗位职责3.2销售部门及其内部岗位职责3.2.2销售部门内部岗位职责示例：H公司销售部门内部岗位职责3.2销售部门及其内部岗位职责3.2.2销售部门内部岗位职责示例：H公司销售部门内部岗位职责第3章销售组织与销售区域设计销售组织的概念及形式销售部和市场部的关系销售区域的设计3.13.33.4销售部门及其内部岗位职责3.2销售区域的时间管理3.53.3销售部和市场部的关系3.3.1传统意义的销售部和市场部的区别任务工作目标层次全局和局部利益长短市场部启发顾客需求，其任务是解决市场对企业产品的需求问题，顾客愿不愿意“买”的问题，工作侧重于利用信息载体启发和影响顾客需求树立品牌，扩大品牌知名度，提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激从事战略层面工作，涉及市场调查、营销方案的制定、产品定位和品牌推广方案、价格制定、渠道开发和促销的政策制定、售后服务政策等考虑全局性的工作，追求企业的整体利益。除提高销量外，还要对品牌知名度、美誉度负责。工作考核标准是难以确定和量化市场策略研究、品牌规划建设一般以年度、5年度甚至10年为一个检验周期，关系企业长远利益销售部销售部是满足顾客需求，其任务是解决市场能不能买到产品的问题，工作侧重于利用渠道载体把产品从企业顺畅且方便地送到顾客面前如何把产品送到消费者的面前，并成功地收回资金，实现商品的价值从事战术实施工作，按照市场部设计好的渠道、价格和促销宣传方式销售产品，管好渠道，保证物流和资金的安全销售部的工作成果体现在产品的销量和资金回收这两个方面工作考核往往是以月度、季度、年度为单位的，关系企业现金流（短期利益）3.3销售部和市场部的关系3.3.1传统意义的销售部和市场部的区别市场部与销售部出现冲突的征兆：（1）营销战略无法指导销售的运营；（2）新推出的营销战略忽略了由销售人员开发的顾客和对于竞争者的洞察；（3）执行其他职能的管理者不理解销售部门应该实现的目标；（4）销售经理与营销经理之间冲突不断；（5）日趋严重的销售人员流失问题和日益上涨的替代成本；（6）销售人员履行的营销职责与企业的评价和报酬体系之间存在严重冲突；（7）销售人员所追求的是离开市场，离开顾客，进入行政或管理领域；（8）销售人员对自己扮演的角色模糊不清，勉强为之；（9）企业不太支持销售人员从交易型转变为关系销售型；（10）销售人员对其他进入市场的路径（如电商）抱有敌意和抵触情绪；（11）顾客关系正在变弱。3.3销售部和市场部的关系3.3.2数字化时代销售部和市场部的关系市场部和销售部边界愈发模糊，以服务好顾客，共同促进增长为目标市场部和销售部的关系是取长补短，相互补充，互相促进的关系数据和技术是市场部的两大法宝，也赋予了市场部更多责任和权力3.3销售部和市场部的关系3.3.3销售部经理和市场部经理思维差异第3章销售组织与销售区域设计销售组织的概念及形式销售部和市场部的关系销售区域的设计3.13.33.4销售部门及其内部岗位职责3.2销售区域的时间管理3.53.4销售区域的设计销售区域：也称区域市场，或销售辖区，是指在一段给定的时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个分销商的一群现实及潜在顾客的总和。销售区域可以有地理界限，也可以没有地理界限。3.4销售区域的设计3.4.1销售区域设计的作用获得全面的市场覆盖提升销售队伍士气改善访问质量，提升顾客关系降低销售费用销售业绩评价与控制3.4销售区域的设计3.4.2销售区域设计的原则公平合理原则销售区域具有大致相同市场潜力，所有区域工作量大致相等减少区域优劣之争，提高销售队伍的士气可行性原则销售区域市场有一定的潜力；销售区域的市场涵盖率要高；销售区域的目标具有可行性挑战性原则销售区域目标的设置要体现出实现目标的过程具有挑战性使每个销售人员能够通过努力工作取得合理的收入目标具体性原则销售区域目标一定要明确，使销售人员确切地知道要达到的目标，并且尽量把目标数字化3.4销售区域的设计3.4.3销售区域设计的方法按地区划分根据有形的（路或河流）或假设的（邮政编码或地区的界线）范围来划分不同销售区域的边界按行业划分根据它们所从事的生意类型将潜在的客户划分例如，一个销售人员可能向获得经销特许权的汽车商销售，也可以向汽车使用者销售按产品划分根据使用特定产品（如某会计软件）作为潜在客户建立起来的销售区域按顾客名单划分将销售人员限制在目前客户的名单之内在某些情况下，就这张客户名单，销售人员同时扮演“农夫”和“狩猎者”的角色3.4销售区域的设计3.4.4销售区域设计的流程3.4销售区域的设计3.4.4销售区域设计的流程（1）选择控制单元将整个目标市场划分为若干个控制单元，划分原则宜小不宜大。划分控制单元的目的是为了按照一定标准将它们组合成销售区域。一般可以选择省、市、区、州、县等行政区域或邮政编码区域作为控制单位。也可以根据本企业实际情况设计划分控制单元的标准。两个常用的标准是：现有客户数和潜在客户数（营销调研部门完成）。实际销售额一般不用作分配标准。地理面积、工作量等也可以作为分配标准。3.4销售区域的设计3.4.4销售区域设计的流程（2）选择起始点合理的起始点应该是使访问总路线最短、访问成本最低的地点。以销售人员的居住地为起始点。两个好处：节省重新安家的费用；销售人员可以兼顾工作与家庭。以大城市为起始点。销售区域中市场潜力最大的部分，交通与信息交流比较方便。以主要客户所在地为起始点。以主要客户所在地作为销售人员的工作生活基地，再加上周围其他次要控制单元构成一个销售区域。以销售区域的地理中心为起始点。在各个控制单元内客户分布比较均匀时，可以考虑这种办法。3.4销售区域的设计3.4.4销售区域设计的流程（3）将相邻控制单元组合成销售区域设计者必须牢记划分标准。如果以客户数量为标准，在将邻近起始点的控制单元组合到该区域中时，一定要考虑各区域之间客户数量的平衡。依照划分标准将每一个控制单元都组合到各个起始点之后，就完成了销售区域的初步设计。在初步设计完成后，各个销售区域依据某一划分标准已经达到平衡。但一般而言，仅满足一个标准的平衡还不够理想。需要在兼顾其他标准的基础上进一步调整，使之达到更高要求。要协调各个区域的销售量就要做工作量分析。做工作量分析时首先要做客户分析。销售经理即使不能对所有客户逐个进行分析，至少要对大客户进行分析，按分析结果将客户分类排队，并以次此结果为依据来制定有区别的客户政策。表3.3就是一种常用的客户分析表。3.4销售区域的设计3.4.4销售区域设计的流程（3）将相邻控制单元组合成销售区域3.4销售区域的设计3.4.4销售区域设计的流程（4）调整初步设计方案要保证市场潜力和工作量两个指标在所有销售区域的均衡，用手工来做是很困难的。比较常用的两种方法：（1）改变不同区域的客户访问频率，即通过修改工作量的办法来达到平衡，因为市场潜力已经达到平衡了。（2）用试错法连续调整各个销售区域的控制单位，以求得两个变量同时平衡。若要兼顾更多标准，调整过程更加复杂。一般采用“渐近法”3.4销售区域的设计3.4.4销售区域设计的流程（5）分派销售人员实际情况是销售人员在能力和工作效率方面存在明显差异。如何将销售人员分配到特定的销售区域在实际操作中，这项工作将会遇到很多麻烦。因为销售区域与销售队伍都不是一朝一夕建立起来的，而是随着企业成长不断发展扩张的。假如企业已经建立了一支稳定的销售队伍，每个销售人员已经在各自的销售区域中工作。此时再来重新设计和分配销售区域，那么可以设想，若新旧方案差异较大，则无论新方案多么科学合理，实施起来都会遇到很大阻力。另外一种情况是，当企业刚刚成立时，虽然没有新旧交替问题，却也没有可靠的数据资料，也难以设计出精确的方案。归根到底，销售组织设计和人员配置问题，因其对象是敏感而且素质差异很大的销售人员，因而涉及微妙的管理艺术问题，单纯依靠历史数据和计算方法是很难达到理想境界的。3.4销售区域的设计3.4.5销售队伍及销售拜访路线确定销售队伍的目标寻找顾客：负责寻找新顾客或主要顾客；传播信息：熟练地将企业产品和服务的信息传递出去；销售产品：与顾客接洽、向顾客报价、回答顾客的疑问并达成交易；提供服务：为顾客提供各种服务；收集信息：市场调查和情报收集工作，认真填写访问报告；分配产品：对顾客信誉做出评价，在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。3.4销售区域的设计3.4.5销售队伍及销售拜访路线确定销售队伍的规模销售目标分解法指根据企业的年度销售目标，并预测平均每位销售人员所能完成的年销售额，根据这两者来确定销售人员的数量。计算公式：销售人员数量＝企业年销售目标÷每位销售人员的年平均销售额企业年度销售目标在公司的战略目标都有确定，关键是确定每位销售人员的年平均销售额。每位销售人员年平均销售额的确定，必须根据每个企业的具体情况和市场环境的状况来综合考虑；同时可以借鉴其他方面的信息，如可以根据本企业销售人员前几年或者同行业竞争对手现时的销售状况来考虑。3.4销售区域的设计3.4.5销售队伍及销售拜访路线确定销售队伍的规模工作总量分解法是指根据销售人员要完成的销售目标，估算所必须付出的工作总量，再结合每个销售人员的工作负荷，以此来确定销售人员的数量。计算公式：销售人员数量＝企业年度工作总量÷每位销售人员的平均年工作负荷具体步骤：（1）将顾客按年销售量分成大小类别。（2）确定每类客户每年所需的访问次数，这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大。（3）每一类客户数乘上各自所需要的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。（4）确定每一个销售人员每年可进行的平均访问次数。（5）将总的年访问次数除以每个销售人员的平均年访问数即得所需销售人员的人数。3.4销售区域的设计3.4.5销售队伍及销售拜访路线确定销售队伍的规模边际销售额－成本法指根据增加一名销售人员所创造的边际销售额和企业所付出的成本来确定销售人员数量的方法。当增加一名销售人员所创造的边际销售额大于企业为该名销售人员所付出的成本时，就应该招聘该名销售人员。最佳销售人员的数量应该满足：该名销售人员所创造的边际销售额＝企业为该名销售人员所付出的成本在上面的公式中，关键在于确定销售人员的数量变化与销售额之间的变化关系，以及销售人员数量变化与该企业为销售人员所付出的成本之间的变化关系。3.4销售区域的设计3.4.5销售队伍及销售拜访路线三种方法的比较销售目标分解法完成销售目标所需人数注重结果工作总量分解法完成目标所需工作量注重过程边际销售额-成本法经济的角度3.4销售区域的设计3.4.5销售队伍及销售拜访路线设计销售拜访路线销售路线指销售人员每天或每月按照一定区域内的路线，对客户加以巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。销售路线的功能掌握每个经销网点的销售态势与销货量的变化，作为设定未来销售目标的基础；作为新产品上市及实施促销活动的路线及经销网点选择的基础；对顾客提供定期、定点、定时的服务；作为铺货调查的依据，能彻底了解经销网点的存货周转及其消化速度。3.4销售区域的设计3.