德斯勒人力资源管理中文讲义

·第十章员工保留与职业生涯规划·第十一章制定战略性薪酬计划·第十二章绩效薪酬与经济性奖励·第十三章福利与服务·第十四章员工关系及工作中的公平对待·第十五章劳资关系与集体谈判·第十六章员工安全与健康·第十七章全球化人力资源管理·第十八章小企业和创业企业人力资源管理·第一章人力资源管理导论·第二章公平就业就业机会与相关法律·第三章人力资源管理战略与分析·第四章职位分析与人才管理过程

·第五章人事规划与招募·第六章员工测试与甄选·第七章求职者面试·第八章员工培训发展·第九章绩效评估与管理目

录HDMALRESORCECLE人力资源管理nrees

Ranrio…中

国A

人力资源管理导论1-3学习目标1.

解释什么是人力资源管理以及它与整个管理过程之间的关系。2.

简要讨论并描述影响人力资源管理的每一种重要趋势。1-4学习目标3.

列出并简要描述当今人力资源管理者的重要特质。4.

描述人力资源管理者的四种重要胜任素质。5.

概述本书的总体规划和安排。1-5解释什么是人力资源管理以及它与整个管理过程之间的关系。1-6什么是人力资源管理?·

管理过程〇

计划J4R4

口

三

且

织人事领

导控

制OO))1-7为什么人力资源管理对所有的管理者都很重要?·

管理者都不希望：o

雇佣不合适的人承担某个职位o

员工的流动率很高o自己的员工没有把工作做到最好·你可能会有一段从事人力资源管理的时间1-8直线经理和职能经理的人力资源管理责任1-9人力资源管理的直线职权与职能职权·

职权是一种作出决策、指挥他人工作和发布命令的权力。管理者通常将直

线职权与职能职权区别开来。1-10·

拥有直线职权的经理有权发布命令·

拥有职能职权的经理有权向组织中的

他人提供建议直线经理和职能经理1-11

soUQ≤gegssht直线经理·职位配置·入职引导和培训·

绩效·

合作·劳动力成本·员工开发人力资源管理职责pae0891-12职能经理·人力资源部内部的直线职能·

协调·协助与建议人力资源管理职责Human

Resources

Coordinator

Office

GeneralistManager

Human

Resources1-13·

HR

的规模反映公司的规模·

重新组织人力资源管理职能o

交易型HR

团队o

公司型HR

团队o

嵌入式HR

团队)

专家中心人力资源管理部门的职责1-14·

整个管理过程的一部分·

人力资源管理职能包括o职位分析o

招募o

薪酬o

绩效o

劳资关系等回

顾人力资源管理1-15回

顾人力资源职责·在提供专业化服务过程中，人力资源经理主要履行三种不同的职能：o

直线职能o

协调职能o

参谋(协助与建议)职能1-16简要讨论并描述影响人力资源管理的每一种重要趋势.1-17·

技术进步·

全球化与竞争·

负债增加(“杠杆机制”)和管制放松·

工作性质的变化趋势·

人口和劳动力队伍的变化趋势·

经济挑战及其发展趋势人力资源管理的趋势1-18改进绩效：作为利润中心的HR·计算机系统显著改进了销售和盈利状况：

工作升级〇

销售培训o

新的职位描述o

新的工资政策))1-19回顾人力资源管理的趋势·

技术·

全球化·

负债和管制放松·

工作性质的变化趋势·

人口和劳动力队伍的变化趋势·

经济挑战及其发展趋势1-20回顾人力资源管理的趋势·知识型工作更多·劳动力队伍老龄化·经济低迷·去杠杆化·管制放松·经济增长步伐放慢1-21列出并简要描述当今人力资源管理者的重要特质。1-22新型人力资源管理者1-23新型人力资源管理者·

更关注战略·

关注任何改进绩效·衡量人力资源管理的绩效和结果·

运用循证人力资源管理·

为组织增加价值·采用新的方法提供人力资源服务1-24新型人力资源管理者·

采取人才管理方法·

管理员工敬业度·

管理伦理道德·

理解人力资源管理哲学·

拥有新的胜任素质1-25循证人力资源管理1-26绩效、结果、

循证管理大局交易型服务新型人力资

源管理者员工敬业度伦理

道德胜任素质人才管理1-27回

顾·人才管理·伦理道德·员工敬业度·衡量绩效和结果·循证管理·价值·新的胜任素质1-28描述人力资源管理者的四种重要胜任素质.1-29·战略定位者·可信的行动者·能力建设者·HR

创新者和整合者·技术倡导者ChangeChampionstrategic

Positione,CapabilityRtilderCredibleActivistTechnoloqy

Proponent人力资源管理者的胜任素质HRInnovaterintearatot1-30人力资源管理者的胜任素质·

HRCl

证书o

人力资源管理者用专业认证来证明自己对人力资源管理知识的掌握程度·

HRCl

知识点HRCl

知识体系包括几大主题o

本书的各章学习目标是依据HRCl的知识点来设计的1-31·更加关注战略、全局问题和战略目标·采用新的方式提供人力资源服务·将人才管理方式引入人力资源管理·员工参与管理·伦理道德管理·衡量人力资源管理绩效和结果·采用循证人力资源管理

·为组织增加价值·理解自己的人力资源管

理哲学·具备新的胜任素质·

技术进步·

工作性质的变化趋势·

人口结构及劳动力队伍的变化趋势·

全球化及竞争·

负债(杠杆机制)及管

制放松·

经济挑战及发展趋势·更加具有竞争性·

行动更快、反应更敏捷·

更具成本效益·以人力资本为导向

·决策方式更加科学人力资源管理者所需的

新胜任素质回顾企业必须做到发展趋势1-32概述本书的总体规划和安排1-33基本主题和专栏人力资源管理是所有管理者的职责——而不仅仅是人力资源部门的职责。1-34·

人力资源管理过程·

重要性·

人力资源管理职责·

趋势回顾1-35

公平就业机会和相关法律HUMANRSC

EE人力资源管理t

nanrn2-36面

管

国与公平就业机会相关的早期法院判决·

格里格斯诉杜克电力公司·

雅宝纸业公司诉穆迪案2-37改进绩效：HR全球人力资源管理实践·

员工队伍日益全球化·德国公司将一名员工从德国派到纽约·

纽约子公司出现问题2-38举例说明可用于应对歧视指控的两种辩护理由，并指出在招募、甄选、晋升、调动、

裁员以及福利等人事管理实践中存在的具

体歧视性做法。2-39应对歧视指控2-40消极影响的核心作用·如何证明消极影响o

差别拒绝率o标准误差法则o

限制性政策o人口比较o麦克唐纳-道格拉斯测试2-41真实职业资格(BFOQ

)·

年

龄·

宗教·

性

别·

国籍来源2-42其他消极影响问题·经营必需·其他考虑问题美

音晋

心工会合同辩护并不是唯一出路0

①oo2-43回顾·差别对待和影响·消极影响的核心作用·雇主辩护·其他消极影响问题2-44列

出EEOC

的执法程序中包含的步骤2-45EEOC

的执法过程2-46EEOC

的执法过程·提出指控·受理指控·向雇主发出通知·调查·成立/没有成立的缘由·

和解·发出起诉通知2-47·自愿调解·歧视指控的强制仲裁EEOC

的执法过程2-48·

EEOC的执法过程o

七步过程·

EEOC的执法过程o自愿调解o

歧视指控的强制仲裁2-49讨论多元化管理的重要性以及实现多元化管理项目制度化的方式2-50·

多元化的威胁·

多元化的好处

·

多元化管理多元化管理和积极的反歧视行动计划2-51多元化管理和积极的反歧视行动计划·平等就业机会

(EEO)

Vs.积极的反歧视行动·实施积极的反歧视行动计划·逆向歧视2-52回顾·

多元化的威胁和好处·

多元化管理·

多元化管理和积极的反歧视行动计划·

EEOVS积极的反歧视行动2-53

人力资源管理战略与分析人力资源管理usenrsmRanriosHUNA.AYOEE3-54闻学习目标1.

举例说明战略管理过程中包含的八个步骤。2.

举例说明几种主要的战略类型。3.

定义战略性人力资源管理，并举一个例子来说明战略性人力资源管理在实践中的运用情

况。3-55学习目标4.

至少举出五个人力资源管理衡量指标的例子。5.

举出五个例子说明企业可以通过做些什么来建立高绩效工作系统。3-56举例说明战略管理过程中包含的八个步骤3-57战略管理过程3-58·目标层级·政策和程序管理的计划过程What

HR

policies

and

practices

will

enable

us

to

produce

the

necessary

employeebehaviorsandskills?What

employee

behaviors

andskills

do

we

need

to

achieveour

strategic

aims?What

areourstrategicgoals

or

aims?3-59战略规划第1步：问问自己现在在哪里第2步：审时度势：进行外部和内部审计第3步：列出战略选择第4步：评估战略选择3-60战略规划第5步：作出战略选择第6步：将战略转化为目标第7步：执行战略第8步：评估绩效3-61南部地区销售经理东部地区销售经理西部地区销售经理招募经理培训经理“雇用4名新的“将针对政府机构“将6名内华达州“识别并吸引“培训6名新的销销售人员，增加的销售额增加的销售人员调往20名优秀的售人员并在4个月内13位顾客”2倍”加利福尼亚市场”销售候选人”保留其他销售人员"总裁“使2015财务年度

的销售收入翻番，达到1600万美元”销售副总裁“使东部、西部、南部地区的销售额翻一番”人力资源副总裁“增加并培训六名

销售人员"生产副总裁“在工厂增加一条

新的生产线”回顾3-62举例说明几种主要的战略类型3-63战略的类型3-64战略的类型·

公司战略·

竞争战略·

职能战略·

管理者在战略规划中的角色3-65改进兼并与收购的效果·

关键的人力资源管理任务包括：o

选择高层管理者o与员工沟通变革问题o

融合不同公司的文化o

保留核心人才3-66回顾·

战略的类型o

公司战略

竞争战略〇职能战略o

战略协调·

管理者在战略规划中的角色3-67定义战略性人力资源管理，并举一个例子来说明战略性人力资源管理在实

践中的运用情况3-68战略性人力资源管理3-69战略性人力资源管理·什么是战略性人力资源管理?·

实践中的人力资源管理战略·将战略转化为人力资源管理政策和实践·

战略性人力资源管理工具3-70改进绩效：全球人力资源管理实践·丽嘉公司必须提供服务水平o

这意味着新的HR

计划要包括：o

招募o

培训o

薪酬和奖励·

利润飙升3-71·

战略地图·

HR

计分卡·

数字仪表盘战略性人力资源管理工具3-72潜在优势●市场领先●强大的研发能力●高质量的产品●成本优势

●专利潜在机会●新的海外市场●贸易壁垒消失●竞争对手失败●多元化经营●经济复苏潜在劣势●大量库存●营销能力过剩●管理层流动率高●市场形象差●缺乏管理深度潜在威胁●市场饱和●收购威胁●低成本的国外公司●市场增长放慢●政府管制加强·

定义·

战略·

政策·

服务导向的例子回顾3-73至少举出五个人力资源管理衡量指标的例子3-74人力资源管理的衡量指标及标杆管理3-75及标杆管理·

HR

衡量指标o

衡量指标的类型·

标杆管理·

什么是HR审计·

循

证HR·

科学的方法人力资源管理的衡量指标3-76·

员工队伍/人才分析·

分析改进绩效·

通过分析来解答六类人才管理问题战略及基于战略的衡量指标3-77改进绩效：直线经理和企业家的HR

工

具·

基于科学证据的方法o

通过员工分析可以了解生产率o

公司健康计划与生产率的提高有关系3-78·

战略及基于战略的衡量指标·

审计·

循证HR·

科学的方法·

人才分析战略地图一种图形工具，概括了对

公司的成功有贡献的一系

列活动链，从而向员工提

供了他们的绩效如何对实

现公司的总体战略目标做

出贡献的全局性视角。数字仪表盘通过电脑桌面上显示的

图表，向管理者形象地

展示了在公司战略地图

上出现的活动目前进行到了什么阶段，以及正

在朝着哪个方向前进。人力资源管理计分卡一个针对实现公司战略

目标以及监控结果所必

需的人力资源管理活动

链，分配各种财务和非

财务目标或指标的过程。3-79举出五个例子说明企业可以通过做些什么来建立高绩效工作

系统3-80高绩效工作系统3-81·

高绩效人力资源管理政策和实践高绩效工作系统3-82回顾·到底哪些属于高绩效工作实践?·

例如，在人力资源管理实践方面，高绩效公司能招募到更多的求职者，使用更多的甄选测试，并

且花更多的时间培训员工。3-83·

巴黎酒店的国际战略·

战略所要求的组织成果·

与战略相关的员工队伍胜任素质和行为改进巴黎酒店国际集团的绩效3-84·与战略相关的HR

政策和活动·战略地图·我们将如何使用巴黎酒店国际集团的案例?改进巴黎酒店国际集团的绩效3-85Hotel

ParisStrategyChapter3HRScoreoardfor

Hotel

Paris

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职位分析与人才管理过程UMANRSC¹RCES人力资源管理

nsresnsro4-87可

国学习目标1.

界定人才管理的概念并解释为什么它很重要。2.

讨论职位分析过程，其中包括为什么它很重要。3.

至少使用三种以上收集职位分析信息的方法，其中包括访谈法、问卷调查法和观察法。4-884.

说明如何编写一份职位描述。5.

解释如何编写一份任职资格。6.

解释何谓基于胜任素质的职位分析，包括它的含义是什么以及它在实践中是如何操作的。学习目标4-89界定人才管理的概念并解释为什么它很重要4-90人才管理过程·什么是人才管理?o

任务o

目标指引o

使用相同的“总体要求”o

对员工进行分类和管理o

整合/协调所有人才管理职能4-91·被认为是一个线性过程·

定义·有效地管理人才职位分析与员工队伍继任和规划战略目标及其需要的员工胜任素质培训、开发

及学习管理绩效管理招募薪酬甄选4-92讨论职位分析过程，其中包括为什么它很重要4-93·工作活动·

行为·机器、工具、设备及其他辅助工具·绩效标准·工作背景·对人的要求YOURCAREER职位分析基础知识4-94·

招募与甄选·

遵守公平就业：法律的规定·

绩效评价·

薪酬·

培训职位分析信息的应用遵守公平就业机会法律的规定职位描述与任职

资格说明职位评价一

工资和薪资决策招募与甄选决策培训要求取位分析绩效评价4-95进行职业分析1.

信息将如何使用?2.

背景信息3.

有代表性的职位4.

收集和分析数据5.

核实6.

职位描述和任职资格4-96改进绩效：作为利润中心的HR·通过工作再设计提高生产率o

工作流分析推动公司进行了几项

可提升绩效的工作再设计o

公司将打开邮件的员工人数从四

人减至一人4-97·

共同努力·

使问题和过程清晰·

不同的职位分析职位分析准则4-98回

顾·

职位分析基础知识·

职位分析信息的使用·

进行职位分析·

职位分析准则4-99至少使用三种以上收集职位分析信息的方法，其中包括访谈法、问卷调查

法和观察法4-100收集职位分析信息的方法·

访谈法·

问卷调查法·

观察法·

日记/日志法·

量化技术·

基于网络的方法4-101·访谈法o

典型问题o结构化访谈o优点和缺点o

访谈指南收集职位分析信息

-

访谈法4-102·

访谈法·

问卷调查法·

观察法·

日记/日志法·

量化技术·

基于网络的方法4-103说明如何编写一份职位描述4-104·

职位标识·

职位概要·

工作关系·

工作职责o

权威·

绩效标准与工作条件编写职位描述4-105改进绩效：直线经理和企业家的HR

工具·

O*NETo

美国劳工部的在线职位信息网o

列出了与大量职业相关的具体职责4-106回顾·职位描述o

职位标识，概要，工作关系o

职责，标准·任职资格4-107·

接受过培训vs.

未接受过培训·

主观判断·

统计分析·

任务描述编写任职资格4-108Information

inputfromplant

managerJob

understudy-

QualityControl

ClerkInformationoutputtoplant

managerregardingcomponentqualityProductqualityoutput

to

plantmanagerComponents

input

fromsuppliers回顾4-109解释何谓基于胜任素质的职位分析，包括它的含义是什么以及它在实践中

是如何操作的4-110人才管理·

胜任素质及基于胜任素质的职位分析·

如何编写基于胜任素质的职位描述4-111改进绩效：全球人力资源管理实践·

戴姆勒公司在美国亚拉巴马州的工厂强调o

即时生产，零库存

O

.工作团队○

:持续改进·

重视胜任素质而不是工作职责4-112角色直线职能在人力资源管理领域内)参谋职能(建议、协助)、协调职能(监控)、战略性人力资源

管理职能(制定、执行)知识或专业领域人力资源管理实践(招募、甄选、培训等)战略规划雇用法律财务与预算一般性管理胜任素质模型或职位特征人际能力·有效沟通·实施领导·有效谈判·激励他人·与他人一起卓有

成效地工作个人能力·行为符合道德

·基于证据做出良好的判断·设置并实现目标

·有效地管理任务·个人开发人力资源管理/经营/管理·创立有效的人力资源系统·分析财务陈述·制定战略·管理供货商说明性的人力资源管理者胜任素质模型/职位概要回顾4-113·根据酒店的既定战略，列出对于巴黎酒店国际集团的员工比较重要的至少四种员工行为·

如果时间允许，在课前花一些时间去观察当地酒店的前台接待员的工作，然后为巴黎酒店国际集

团的前台接待员创建一份职位描述将战略转化为人力资源政策及实践：

改进巴黎酒店国际集团的绩效4-114HUMAsGCrMNecL人力资源管理的人事规划与招募55-115学习目标1.说明人事规划与预测所采用的主要技术方法。2.解释并举例说明进行有效招募的必要性。3.指出并描述从组织内部寻找候选人的主要渠道。5-116学习目标4.

列举并讨论外部求职者的主要来源。5.

说明如何招募一支更加多元化的员工队伍。6.

讨论获得求职者信息的操作指南。5-117说明人事规划与预测所采用的主要技术方法5-118导论5-119·

理想情况下，在招募和甄选之前先进行员工队伍规划o

不同于继任计划·

韬睿惠悦工作的员工队伍分析与规划系统员工队伍规划与预测5-120组织战略规划多元化战略?一体化战略?

地理扩张战略?我们的竞争基础是什么?组织各职能规划培训与开发规划员工甄选

规划·

战略与员工队伍规划员工队伍规划与预测人力资源

规划市场营销

规划安全保障

规划劳资关系

规划薪酬规划人事规划招募规划财务规划人员预测生产规划之5-121人*·

人员需求(劳动力需求)预测o

趋势分析

)

比率分析o

散点分析员工队伍规划与预测医院规模(床位数)注册护士人数5-122·

人工数据库与人员替代图·

计算机化的技能数据库·

马尔科夫分析法·

隐私内部候选人供给预测5-123·

人才管理·

针对劳动力供求的行动计划·

继任计划外部候选人供给预测5-124改进绩效：全球人力资源管理实践·

瓦莱罗能源公司创建了一条“劳动力供给链”来改进员工队伍规划、招募以及雇用过程的效率。〇

分析工具能基于过去的变化趋势预测该公司劳动力需求。5-125·

预测·

人工数据库与计算机化的数据库·

人才管理·

行动计划The

recruitment

and

selection

process

is

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series

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aimed

at

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best

candidate

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dnganorecanniSupervisorsandothersinterviewfinalCandidatebecomesApplicantscompleteapplicationcandidatestomakefinal

choiceemployeeformsCandidates5-126解释并举例说明进行有效招募的必要性5-127·有效招聘的必要性·是什么使招募成为很有挑战性的事?·如何组织招募工作o

上级的角色o招募金字塔接受雇用的新员工被录用后实际入职的侯选人比例(2:1)面试后能被录用的候选人比例(3:2)参加面试的候选人比例(4:3)收到面试通知的求职者比例(6:1)为什么有效的招募很重要5010015020012005-128RELOCAT(ONNEWSPAPEIRSTRAININ4

SEARCHINTERNETSOCIALNETWORK·

重要性·

挑战·

组织AGENCYFEVENTS/RESUME回顾5-129指出并描述从组织内部寻找候选人的主要渠道5-130候选人的内部来源·

使用内部来源·寻找内部候选人·重新雇用5-131事业部副总裁销售副总裁阿波尔需要的开发内容：·轮换到财务和生产

管理类职位上任职·战略规划方面的高

管人员开发课程·公司内部的开发中心

——两周时间·

内部来源·

寻找内部候选人·

重新雇用目前的工作绩效水平

晋升潜力杰出

可晋升令人满意

需要进一步培训需改进

不确定财务副总裁史密斯需要的开发内容：

无推荐△

琼

斯需要的开发内容：

无推荐生产副总裁5-132列举并讨论外部求职者的主要来源5-133外部候选人·

非正式招募以及隐性求职市场o

职位空缺没有公布o雇主偶然发现合适的候选人，才开始

设立相应职位5-134·通过互联网进行招募o

网络招募o

以“.job”结尾的网站o

虚拟招聘会o

跟踪系统

o

有效性·

广

告

-

媒

体Warketing

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Street,P,O.Box

720Hampden,MA01036Email:Rosagiomhetiegiombefiassoc.xomFax:(413)566-2009·

关注·

兴趣

·

愿望

·

行动.ETⅡ

*preparing,preduct

cosfng,and5-136·

公共部门·

非营利机构·

私营机构就业服务机构5-137临时雇用服务机构与非常规性配员·

优点和缺点·

直接上级应当清楚的、临时性员工关心的事项·

法律准则·

非常规性配员5-138·离岸经营和职位外包·高管招募机构·推荐求职者和自荐求职者·即时招募服务机构·大学校园招募·远程工作者外部候选人5-139改进绩效：作为利润中心的HR削减招募成本·通用医疗保健事业部每年雇用约500名技术人员o

将雇用成本削减了17%o

GE还更多地使用招募程序外包商5-140·

招募资源的使用和有效性·

衡量招募的有效性其他问题5-141·

互联网·

广告·

媒体回顾5-142回顾·

编写广告·

就业服务机构·

临时雇用服务机构、非常规性配员·

候选人的其他来源·

招募·

衡量有效性5-143说明如何招募一支更加多元化的员工队伍5-144招募·

女性·

单身父母·

老年员工

·

少数族裔

·

残疾人招募

一

支更加多元化的员工队伍5-145·

招募一支更加多元化的员工队伍·

设计和使用求职申请表回顾5-146设计和使用求职申请表：讨论获得求职者信息的操作指南5-147求职申请表的信息·

求职申请表的目的·

求职申请表与预测工作绩效·

求职申请表与公平就业机会法律5-148·

求职申请表指南o

'“工作历史”部分，要求提供之前每个雇主的信息o:在申请表上签字，求职者应当了解虚假的陈述可能导致自己被开除改进绩效：直线经理和企业家的HR

工具5-149回顾·

操作指南·

求职申请表与公平就业机会法律

·

强制性仲裁External

labourscanWorkforce

projectionmodelWorkforcescanDashboards5-150·

根据酒店要求的人员技能，你会推荐它采用哪些招募来源?为什么?·

巴黎酒店国际集团的招募广告看上去应当是什么样子?改进巴黎酒店国际集团的绩效5-151EmployeeTestingandSelectionRUMANRHSCIRCENASEE人力资源管理raarrnnEsirion6-152学习目标1.回答为什么对员工进行测试和甄选很重要。2.

解释信度和效度的含义。3.

列举并举例简要描述各种基本的甄选测试类型。4.

说明如何使用工作模拟法进行甄选。5.

描述改善企业背景核查程序的四种方式。6-153回答问题：为什么对员工进行测试和甄选很重要6-154·

绩效·

成本·

法律责任·

人与职位/组织的匹配为什么员工甄选很重要6-155回顾·

人—组织的匹配·知识、技能、能力以及其他胜任素质(KSACs)的匹配·1969年的《雇主责任法》6-156解释信度和效度的含义6-157·

信度·

效度o效标关联效度o

内容效度o

构想效度基本的测试概念6-158·分析·选择·实施·关系·交叉检验循证人力资源管理：如何检验一项测试的效度6-159·

应当由谁在测试中打分?·

偏见·

效用分析·

效度概化循证人力资源管理：测试检验问题TestScore

Time

2lestScore

Time

2TestScore

Time

1TestScoreTime

16-160·

效度=衡量你想衡量的东西·

信度=

一

致性s214tsgb10m4.Inteptthreesyutee

thad

nretiaasxhgstsxlct2.efnen

tks

tagdmiisoettgofemkye5.Yole

bcneasjstrtnkbe

tbe

lks*sk

5mj1.to

aei2fns

SM1.物

dxtat6-161OEN1ESORU聊18·

统计分析·

利用专家·

权利与安全性·

隐私·

工作中的测试·

计算机化的在线测试回顾6-162列举并举例简要描述各种基本的甄选测试类型6-163测试的类型·

认知能力o

智商测试o

特定的认知能力·

运动和身体能力测试·

人格测试·

兴趣测试·

成就测试6-164·

“大五人格”·

预测绩效·

需要注意的问题人格测试测量什么?6-165·兴趣·成就·

“大五”·

预测·

需要注意的问题

o

解释o

法律问题o

有争议的价值观·

认知能力o

智商o

特定的智力·

运动能力·

人格6-166说明如何使用工作模拟法进行甄选6-167工作样本与工作模拟·

基本程序·

情境判断测试·

管理评价中心·

情境测试6-168改进绩效：全球人力资源管理实践·

公元前1100年，中国政府开始对官员候选人进行测试·

中国运用评价中心来挑选员工·

私营企业使用人格测试、公文筐测试和无领导小组讨论等6-169工作样本与工作模拟·计算机化的多媒体评价·

小型工作培训和评价法

·

实际工作预览·

选择一种甄选方法6-170·

小型工作培训·

实际工作预览·

选择一种甄选方法·

情境判断·

评价中心

·

情境测试

·

计算机回顾6-171描述改善企业背景核查程序的四种方式6-172背景调查·

为什么要核查?·

有效性·

法律风险○

诽谤

隐私·

如何核查〇6-173改进绩效：直线经理和企业家的HR

工

具·

使背景核查更有价值o

使用声明来使背景核查更有权威性o)将求职申请表和简历做比较o

采用开放式问题6-174背景调查·

利用社交网络中的信息·

利用雇用前信息收集服务·

测谎器与诚实性测试o

纸笔诚实性测试·

笔迹分析6-175改进绩效：直线经理和企业家的HR工

具·诚实性测试O

提问倾听O

信用、雇用和相关背景核查O

测试O

政策6-176背景调查·

“人类谎言探测者”·体检·药物滥用筛查o一些现实性的考虑·遵守移民法o

就业资格证明6-177·

为什么要核查?·

有效性·

法律风险·

如何核查·

利用社交网络中的信息·

利用雇用前信息收集服务6-178回顾·

诚实性测试·

笔迹分析·

“人类谎言探测者”·

体检/药物滥用筛查

·

遵守移民法·

人力资源信息系统(HRIS)6-1791.

提供一个详细的关于前台接待员的工作样本测试的例子2.

提供两道可以用于人格测试的具体题目，并说明你为什么推荐使用这两道题目改进巴黎酒店国际集团的绩效6-180改进巴黎酒店国际集团的绩效3.

还有什么别的测试你推荐莉萨使用，为什么?4.

莉萨试图证明上面出现的这些重大改进确实得益于测试项目，而不是其他变革行动。你会给

出什么建议?6-181HUMANRESCRCEANAGEM人力资源管理iesi

tracernntrTorra间中国人

求职者面试7-1821.列出甄选面试的主要类型并举例说明。2.列举并说明影响面试作用的主要错误。学习目标7-183学习目标3.界定结构化情境面试，并举例说明能够增强面试结构化的一些情境性问题、行为性

问题以及背景性问题。4.

理解掌握关于设计和发放录用通知书的知识有哪些方面的意义。7-184列出甄选面试的主要类型并举例说明7-185·

结构化

vs.

非结构化·

要提的问题o

情境性o

行为性o职位相关性)

压力

猜谜式0面试的基本类型7-186·

小组·

电话·

视频/网络辅助·

计算机化·

“第二人生”·

速配·

案例面试进行面试7-187改进绩效：作为利润中的HR·大西部银行使用计算机化的职位面试o

候选人通过触屏和麦克风回答问题o

求职者可以看到职位在实际工作中的场景o

那些雇用的员工在受雇90天内离职的比例下

降了26%o

员工流动成本减少7-188使面试有用的三种方法·

使面试结构化·仔细甄选要评价的特征·谨防面试中的常见错误7-189·

结构化

VS.非结构化·

要提的问题〇

情境性

〇

行为性o职位相关性

o

压力o

猜谜式·进行面试o

小组o

电话o

视频/网络辅助o

计算机化回顾7-190影响面试效果的若干错误·

第一印象·

职位要求不明确·

求职者面试顺序和雇用压力·

非言语行为和印象管理·

个人特征·

面试考官的错误7-191·

国外的甄选实践O

传统的甄选实践

文

化

需

求O改进绩效：全球人力资源管理实践7-1927-193设计和实施有效的面试1.

分析职位2.

评价职位的主要职责3.

设计面试问题4.

设计基准答案5.

指定面试小组并进行面试7-194改进绩效：直线经理和企业家的HR工具如何实施有效的面试1.

了解职位2.

使面试结构化3.

做好安排4.

营造和谐的气氛5.

提问6.做好简要的记录7.结束面试8.回顾面试7-195·

运用同样的职位特征(胜任素质，特征，知识和技能)来设计面试问题，正如在下面的工作中一样o员工招募〇

测试

训o绩效评估o

薪酬决策人才管理：职位特征与员工面试7-196·

设计问题·

设计基准答案·

组建小组，进行·

职位分析·

按等级评价职位的主要职责JOIN

BAIN

COMPANYFECREPASSON,RESUTS,HBRKPractice

case

I:Persenal

Care

Ca.

miaeAmF19Rm

T@eN*

…7-197掌握关于设计和发放录用通知书的知识有哪些方面的意义7-198设计和发放录用通知书·

录用通知书包括：o

薪酬水平

〇

福利o

实际的工作职责·

可能要进行一些谈判·

一旦达成了一致意见，雇主就会向候选人发出一份书面的录取通知书7-199·一份录取通知书有如下内容：o

欢迎的话o

薪酬方面的信息o

福利方面的信息o

带薪休假方面的信息o

雇用的基本条件关于书面的录取通知书，需要考虑的问题7-200雇用合同·

一份雇用合同包括：o

合同期o遣散条款o

保密要求o竞业禁止协议7-201回顾·

录用通知书包括薪酬水平、福利、工作职责等·雇用合同包括合同期(如三年)等7-202改进巴黎酒店国际集团的绩效新面试项目·

针对保安或门童的职位设计五个情境性问题、行为性问题和工作知识性问题，并分别附上好、中、差各种描述性答案7-203NeHOMANAEOURCENeC人力资源管理tonr②中国R大P#比Trainingand

DevelopingEmployees8-204学习目标1.

概述新员工入职引导的目的及其过程。2.

列出并简要解释培训过程中的每个步骤。3.

解释如何运用五种培训技术。8-205学习目标4.

列出并简要讨论四种管理者开发方法。5.

列出并简要讨论领导组织变革各步骤的重要性。6.

解释对于培训项目的效果评估来说，控制性研究可能是最优的。8-206概述新员工入职引导的目的及其过程8-207·

欢迎·

基本信息·

理解组织

·

社会化新员工入职引导或入职管理mawe(qayd

gBeforetrainingAftertraining8-208Weeks新员工入职引导过程·

员工手册·

入职引导技术8-209·

目的

·

员工手册o

欢迎

·

入职引导技术o

基本信息

·

培训过程概览o

理解组织

o

社会化回

顾8-210列出并简要解释培训过程中的每个步骤8-211培训过程概述·

培训不充分可能让雇主承担培训疏忽的责任·

培训在入职引导之后开始进行o

询问：员工需要具备哪些胜任素质8-212·

使培训与组织战略保持一致·

培训与绩效培训过程概述8-213培训与绩效·确保培训能够转化为绩效的改进·界定培训的目的·让公司战略驱动培训·与管理者商讨如何取得培训成功o

询问：我们做得怎样8-214绩效改进：作为利润中心的HR培训项目帮助梅西百货公司逆转·

将90分钟的互动视频改变为：o

参加3.5小时的、旨在培养员工为顾客提供更高水平服务的培训课程·2013年销售额增长3.5%8-215分析·

设计

·

开发

·

实施·

评估TrainingKnowledge,competenciesprofessionaldevelopmentteaching

of

vocational

or

pracpr

ficnf--att

s

killsjb

p

thawtak'e

bggsnneniniidrairaiovttrhhlOOctADDIE

五步培训过程8-216·

战略性需求·

战略性培训需求分析开展培训需求分析8-217·

定义·

现有培训需求分析·

任务分析·

人才管理·

绩效分析·

不会做/不愿做绩效分析：现有员工的培训需求8-218设计培训方案8-219·

设置学习目标·

创建具有激励性的学习环境设

计培训方案8-220·

使培训变得有意义o

概括性介绍o

熟悉的例子

o

组织o

熟悉的术语o

可感知到的需求设计培训方案8-221·

相似·

练习·

标示·

注意力引导·

“警示”·

学习进度使技能转移更明显和更容易8-222·

强化正确的回答o

学习计划o

后续作业·

培训的转化·

其他问题强化学习8-223制定培训方案·

将培训内容和材料组合起来·

培

训

方

法o

iPadso工作手册

o

讲

稿o

PPT幻灯片o基于网络和计算机的各种活动o

课程中安排的活动o

培训者使用的各种资源和手册o支持性材料8-224·战略性需求·战略性培训需求分析ADDIEo分析

o

设计

o开发

o

实施

o

评估回顾8-225·设计培训方案·

培训设备·

实施8-226·

概述·

标识·

熟悉·

警示·

组织·

进度·

需求·

强化·

相似·

计划·

练习·

后续跟进·

备选回顾8-227解释如何运用五种培训技术8-228·

在岗培训o

在岗培训的类型o

职位轮换o

特殊任务安排实施培训方案8-229·

准备·

操作过程演示·

尝试·

跟进在岗培训过程8-230·

学徒制培训·

非正式学习其他学习类型8-231其他学习类型·

工作指导培训·

课堂讲授·

程序化学习·

行为塑造·

试听培训·

仿真培训8-232其他学习类型·

电子化绩效支持系统(EPSS)·

视频会议·

计算机辅助培训(CBT)·

模拟式培训8-233·

ABC

虚拟通信公司位于艾奥瓦州得梅因市，提供定制软件服务o

8小时的入职引导简介o

“有效沟通”的培训课程o

针对个人需求的特定课程改进绩效：全球人力资源管理实践8-234其他学习类型·

终身学习和读写培训技术·

团队培训·

基于互联网的培训·

学习管理系统(LMS)·

虚拟课堂·

移动式学习8-235创建你自己的培训方案1.

成套的培训方案

2.

培训外包3.

创建自己的培训方案改进绩效：直线经理和企业家的HR工具8-236·

在岗培训·

在岗培训过程·

学徒制·

非正式学习·

其他形式的培训与学习盖5STYLEn8

工|HEORY:REESEARCH

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5VgHuM8-237EGEN3

UR51ADTCFOLKLORE工之ETSTYLE二READA5|列出并简要讨论四种管理者开发方法8-238实施管理技能开发计划·

战略与开发·

候选人评估和九宫格·

管理人员在岗培训·

教练辅导法/岗位候补法·

行动学习8-239脱岗管理培训与开发技术·

案例研究法·

计算机化的管理游戏·

外部研讨会·

大学项目·

角色扮演8-240·

行为塑造·

企业大学·

高管教练·

美国人力资源管理协会学习系统脱岗管理培训与开发技术8-241脱岗管理培训与开发技术·通用电气公司的领导力开发计划·人才管理与差异化开发性任务安排8-242·

战略·

在岗和脱岗·

教练辅导法

·

行动学习·

案例研究法·

游戏回顾8-243·

外部研讨会和大学项目·

角色扮演·

行为塑造·

企业大学·

美国人力资源管理协会·

GE

公司和人才管理8-244列出并简要讨论领导组织变革各步骤的重要性8-245·

改变什么o

结构0

括

术O

技

不o

其他·

勒温的变革过程o

解冻)

改变o再冻结管理组织变革项目8-246MOTIVATE)LEADERSHIFCOMMUNICATEDRIVECHANGE·

解冻阶段

o

紧迫

o

承诺·

改变阶段

o

同盟

o

愿景

o接受

o

成果领导组织变革·再冻结阶段

o

强化o

监控(CREATE8-247运用组织发展·

特征·

人际过程型·

技术结构型·

人力资源管理型·

战略型组织发展

·

评估8-248回顾·

改变什么o

结构o

技术o

其他·

勒温的变革过程o

解冻o

改变o

再冻结·

组织发展变革过程8-249解释对于培训项目的效果评估来说，控制性研究可能是

最优的8-250培训效果评估·评估方案设计·控制实验·培训效果的衡量反应学习行

为1J

为结果oo0

Oo8-251·评估方案设计·控制实验·培训效果的衡量回顾8-252改进巴黎酒店国际集团的绩效新型培训项目1.

根据本章所学内容指出，你将建议莉萨和她的团队在培训方面首先从哪里着手?2.

莉萨和首席财务官是否已经充分调查了培训确

实很有必要?8-253NmHUMANAIFORCEMONAGLB人力资源管理nm*国人大P#PerformanceManagementandAppraisal9-254学习目标1.

描述绩效评价过程。2.

界定绩效管理的概念并讨论它与绩效评价的区别。3.

至少能够开发、评价以及运用四种绩效评价工具。9-255学习目标4.

解释并描述在绩效评价中需要注意避免的一些问题。5.

进行一次有效的绩效评价面谈。6.

解释如何从绩效评价和支付报酬的目的出发对员工进行分类。9-256描述绩效评价过程9-257·

绩效评价过程步骤1.

确定工作标准

2.

评价绩效3.

向员工提供反馈o

图9-1RATINGExceptionalExceedsrequirementsMeetsrequirementsNeedsimprovementPoor绩效管理和绩效评价基础9-258绩效管理与评价五方面原因：1.

用于员工薪酬、晋升和保留决策2.

使绩效管理与公司目标保持一致

3.

管理者得以纠正缺陷，强化优点4.

有了绩效评价，员工可以审查职业规划5.

可确定培训需求9-259·

薪酬与晋升·

共同计划·

职业规划·

培训与开发·

持续反馈·

团队合作与变革t6s

tinNa'enanMe(tmethe

,lo

a

feqreen

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G14回顾sertmyeytSraegcGakbi9-260界定绩效管理的概念并讨论它与绩效评价的区别9-261绩效管理绩效管理的定义持续性过程：)

识别o

衡量o

开发个人及团队绩效o

使绩效与组织的目标保持9-262·

目标共享·

目标整合·

持续绩效监控·

持续性反馈·

辅导和开发支持·

认可和报酬绩效管理六要素9-263·分配财务目标和非财务目标·告知所有员工他们自己的目标·使用IT支持的积分卡软件·

持续采取纠正措施利用信息技术支持绩效管理9-264改进绩效：全球人力资源管理实践·

通用动力装备系统

(GDAS)为军事、工业和商业市场制造产品·

使用积分卡报告系统〇

JPA

部门9-265o掌握胜任素质·目标符合SMART

标准：o

具体o

可衡量o

可达成o

相关o

有时限

wes-h

saety

criteriametachnicallsubjectProvidecentralow

adivenoari·

管理