生产计划(PC)培训教材

生产计划员的工作内容案例人物：PC计划员

第二章生产计划（PC）项目：共5个项目

时间：7-8月份内容：生产计划，内容及表格

新开源培训目录

一：PC职责及内容二：

PC工作流程三：

PC工作要点四：

PC实例讲解五：生产计划的种类（按时间分）

一：PC职责及内容2：单个生产项目计划制定项目计划内容3：所有项目时间冲突分析一：生产计划员的工作职责4：产能及负荷的分析及准备5：制订生产计划1：确定生产的产品、数量及交期7：部门间的沟通与协调8：确保客户的交货期6：派工与开制造命令单二：

PC工作流程附件：原始表格PC工作简化流程收到定单2：生产计划制订1：工厂产能与负荷分析5生产异常管理3：生产计划变更管理4：生产进度控制时间三：

PC工作要点确保交货期的三大支柱制造现场

交货期的保证

计划

执行

进度时间为核心确定生产的产品、数量及交期计划前的准备-5W2H法WHAT；做什么？有必要吗？WHY：为何要做？目的在哪里？WHERE：哪里做？没有更适合的场所吗？WHEN：何时做？时间是否适当？WHO：谁做？有没有更合适的人？HOW：如何做？有没有更好的方法？HOW：成本是多少？是否可以更低四：

PC实例讲解1：

PC时间排期掌控2：生产部产能负荷分析1：

PC时间排期掌控1-1：

单个项目时间排期掌控1-2：

多个项目排期冲突掌控生产计划时间交货期的时间构成原料采购时间订单处理时间来料检验与入库时间生产准备时间外发加工时间运送与物流时间其它预留时间

产品检验与入库时间1：单个生产项目计划制定工序开始年月开始日期工期完成日期订单处理时间2015-6134生产计划时间2015-6426原料采购时间2015-66713外发加工时间2015-6111526来料检验与入库时间2015-6121325生产准备时间2015-6141529产品检验与入库时间2015-629231运送与物流时间2015-631233其它预留时间2015-620222管道配件基本流程时间分析一管道配件基本流程时间分析二管道配件基本流程时间分析三实用表格工具2：

多个项目排期冲突掌控项目时间5月6月7月8月9月项目一项目二项目三项目四项目五项目计划一览表甘特图（Ganttchart）工作负荷时间5月6月7月8月9月150%125%100%75%50%警示线月负荷表6月8月危险！2：生产部产能负荷分析2-1：人力负荷分析2-2：机器负荷分析产能分析主要针对以下几个方面：1：做何种机型以及此机型的制造流程2：制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3：产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4：材料的准备前置时间5：生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）产能负荷（生产部）人力负荷机器负荷

物料（MC）

作业计划品质保障（不良率，报废率）其他：准备时间、工作环境、效率等）

生产部产能负荷分析产能负荷分析产能的分析主要针对产品：

1、做哪些产品。

2、产品的制程。

3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。

4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。

5、材料的准备前置时间（LeadTime）

6．生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。中小型企业限人力负荷及机器设备的能力分析。

依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。一：人力负荷分析

人力负荷分析案例讲解1．依据计划产量、标准工时计算所需总工时。2．设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每月工作日)×(1+时间宽松率)

3：时间宽松率=1工作时间目标百分比(假设为90％)

=10％

人员需求=470÷(10×6)×(1十10％)=8.6人人力负荷分析步骤第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补或调度。备注：标准工时的制定见附表1：把生产所需的机器设备加以分类，如车床、热煨机、焊接机、等。2：计算出各种机器设备的产能负荷。

3：将期间内生产计划所需的机器做统计。每台机器设备的计划生产数除以计划生产日数，就等于每日的生产数。4：比较现有机器设备的负荷。求得每台机器设备每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知是过剩还是不足。如果机器产能不足应该考虑延长工时来提高产量。5：机器设备的增补。因考虑到其购置时间、运输时间、安装调试时间等，所以一般只会作为年度预算添置。一般会采用外发来解决这个问题。二：机器负荷分析步骤1计算各种机器设备的产能负荷，例：

1：焊接机每分钟3Pcs2：实际时间＝1分÷3Pcs＝0.33分/Pcs3：标准时间＝实际时间＋宽裕时间

4：设定宽裕率＝20%，

5：则标准单件标准时间＝0.33分×1.2＝0.40分

6：产能＝作业时间÷单件标准时间

7：设定作业时间＝480分（一天8小时X每小时60分）

8：则产能＝480分÷0.40分＝1200Pcs

二：机器负荷分析步骤2如焊接机总共有10台，作业时间则焊接机总产能＝×台数×开机率标准时间设定开机率＝90%480分

则10台焊接机8小时产能＝×10×90%=10,800Pcs0.40分附参考表格二：机器负荷分析步骤3二：机器负荷分析步骤4机器模具产能负荷分析：1.对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机等2.计算每种机器的产能负荷：例如啤机每6秒成型一次，每次出8个（一出8模）即每分钟成型10次即每分钟生产80pcs。每天作业时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90%则10台机24小时总产量=每分钟产量x每天作业时间÷（1+时间宽松率）x机器台数x开机率=80x1440÷（1+10%）x10x90%=942545即每台啤机24小时总产能为9425545pcs3.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行，每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整(加班。增补机器或外协)案例产能负荷综合案例讲解（1）1．从业务部接收订单需求，并根据以下步骤：A产能分析要注意产能分为：正常产能和最大产能正常产能:指历年来生产设备的平均使用量最大产能：指生产设备所能产出的最大量或所能安排的最高负荷量决定产能的步骤可分为下列三步：a决定毛产能：假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何机器停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准产能负荷综合案例讲解（1）部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时车床101107381680铣床8187381344磨床121127382016装配2367381008

决定一周的毛产能产能负荷综合案例讲解（2）B.决定计划产能此计算基于每周的工作天数。每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能产能负荷综合案例讲解（2）决定一周的计划产能部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数计划产能标准直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101200装配2365210600产能负荷综合案例讲解（3）C.决定有效（可用）的产能有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时产能负荷综合案例讲解（3）决定一周的有效产能部门计划标准直接工时工作时间目标百分比良率百分比有效产能标准直接工时车床100080%90%720铣床80095%80%608磨床120085%90%918装配60090%85%459产能负荷分析人力状况设备状况实际计划超/差实际计划超/差人力负荷分析

设备负荷分析

产能负荷总分析表產能負荷狀況表（月）產能負荷狀況（圖）3：核对物料库存情况根据采购和货仓提供的库存报表核实所需的物料是否有库存，如果没有库存，要申请采购需求计划4：购备状况评审订单要督促采购协商请购的物料何时可以回货到公司的具体日期5：确定回复订单的交货期综合评估以上几点因素以后适当预留松动的时间宽松率（3天左右，这个松动的具体时间要根据不同的客人要求跟主管商讨而定），跟主管经理核实后书面电邮回复业务交货期6：动态模拟生产摆MPS排期（要预未来3个月的排期）根据以上几点协商出来的结果，上传未来中期（如3个月）的主生产排程。7：制定未来周或日短期排程根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。1.特别注意需追踪：物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。a．日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。8：开立工单等制造指令（1）提供生产部门生产之依据。（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。（4）做为领用材料之依据。（5）做为入库品仓之依据。（6）做为生管控制进度之工具。

开立工单等制造指令功用2、制造命令单制造命令单，通常为一式六联。第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。第二联：领料单：用此联向物料仓领料。第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管。做为进度完成之依据。第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存盘。制造命令单同周生产计划通常每周六一次发给制造部门。

制造命令单格式8：PC生产计划跟进要点1、 通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度2、 发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。3订单完成后的结案与总结工作，要归档以及汇总：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。（请见以下各个附表）9：产能不达标时应采取什么措施？1、及时、针对性地解决问题。2、增加人力或设备。3、延长工作时间：延长加班时间或上夜班。4、外发加工。5、改进制程流程：通过调整打模、改善生产方法，提高生产效率。6、协调出货计划：通过市场部与客户沟通，适当延迟交货期限。7、减少紧急插单。工作需求各車間的各工作中心的產能負荷

利用時間段(日、周、月、季度),設定企業資源工作時間(最大工作時間、正常工作時間)以及生產順排或逆排進行查詢

1.車間各工作中心負荷狀況2.各工作中心產能負荷不足狀況;3.各工作中心能負荷過剩狀況,工作需求生產設備負荷

利用時間段(日、周、月、季度),設定設備工作時間(最大工作時間、正常工作時間)以及生產順排或逆排進行查詢1.各車間及車間各工作中心各設備負荷狀況2.各車間及工作中心設備的產能負荷不足狀況;3.各車間及工作中心設備的能負荷過剩狀況,产能负荷不足案例分析及讲解

在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：

需求状况调整做法

低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长10：各种生产计划时间详解1：订单处理时间订单审核时间订单录入时间。

①订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量.交期.数量.价格.币种.金额.付款方式.包装方式.运输方式.目的地.联系人.联系方式等进行确认。订单审核时特别注意以下几个方面：

a)库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。

b)产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？

c)质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要求？

d)物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？

e)交期确认。综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复交货期。

②订单录入时间。将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。

企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。

（2）生产计划时间。计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容：

①销售预测.销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。

②根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算等。

③根据主销售计划产生主生产计划。

④根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原材料需求计划

(3)原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。

战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析.合格供应商寻找.潜在供应商的评估.询价和报价.合同条款的谈判.最终供应商的选择.供应商名录作成.企业供应商资料系统维护.初样确认.生产工程试用.样品承认与系统维护.供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。

采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排.采购订单发送.供应商订单与交期确认.供应商交货跟踪.供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按照QCDS与系统确保及双赢的原则寻找供应商.管理供应商.安排采购订单.交期管理等工作。为做好这一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。（4）外发加工时间。

---外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。

（5）来料检验与入库时间。

---企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。（6）生产准备时间。

---生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备.作业指导书的制定.生产程序的编制.设备与仪器的安装调校.产品检验准备等。为提高生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。

作业指导书的示例何谓作业管理以构成制造活动的作业为管理内容便是作业管理。作业中包含了加工（也包含组装）、检查、搬运（也包含仓库作业），所以作业管理就是对这3者进行管理。机器1234567891011121314①切割②弯曲③打孔AB时间AABB（7）生产作业时间。---在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况.生产工艺.产品质量.设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。为此，企业应加强IE.SPC等工程与管理技术的运用，建立生产问题快速反应的机制，确保生产顺畅高效的运行。注：SPC即统计过程控制。是利用统计方法对过程中的各个阶段进行控制，从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主。

（8）产品检验与入库时间。

产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化.信息的畅通.内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。

（9）运送与物流时间。

企业应制定明确的流程对出货前的运输安排.报关的准备.出货指令的下达.仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等作出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。

（10）其它预留时间。

在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化.生产异常等。五：生产计划的种类（按时间分）划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3-6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的种类（按时间分）生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)案例：月份生产计划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2002年3月25日期间:2002年4月至2002年6月批准日期:

审核:

编制:

月出货计划与月生产计划该如何协调？

限于物料、人力、机器等各种原因，锖售部门的月出货计划与Pc部门的月生产计划往往不可能完全一致的．PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，叉能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：1．出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。2．出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。3．出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4．产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5．总数量是多少。6．根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。周出货计划与生产计划该如何协调？周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：1．人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否