绩效管理改进项目

上海光明乳业股份上海光明乳业股份绩效治理革新工程岗位评估、薪酬福利体系建议方案绩效治理手册神威药业岗位评估、薪酬福利体系建议方案2003年1月2003年1月20日〔讨论稿〕

2003年1月TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc31048809"第一局部、前言 PAGEREF_Toc31048809\h2HYPERLINK\l"_Toc31048810"第二局部、岗位评估 PAGEREF_Toc31048810\h3HYPERLINK\l"_Toc31048811"一、岗位评估简介 PAGEREF_Toc31048811\h3HYPERLINK\l"_Toc31048812"1. 岗位评估的定义与目的 PAGEREF_Toc31048812\h3HYPERLINK\l"_Toc31048813"2. 岗位评估的发生条件 PAGEREF_Toc31048813\h3HYPERLINK\l"_Toc31048814"3. 岗位评估对公司的利益 PAGEREF_Toc31048814\h4HYPERLINK\l"_Toc31048815"二、岗位评估的方法 PAGEREF_Toc31048815\h4HYPERLINK\l"_Toc31048816"1. 岗位评估方案 PAGEREF_Toc31048816\h4HYPERLINK\l"_Toc31048817"2. 岗位评估 PAGEREF_Toc31048817\h4HYPERLINK\l"_Toc31048818"三、岗位评估的结果 PAGEREF_Toc31048818\h5HYPERLINK\l"_Toc31048819"第三局部、薪酬福利体系 PAGEREF_Toc31048819\h6HYPERLINK\l"_Toc31048820"一、现状分析与整体设想 PAGEREF_Toc31048820\h6HYPERLINK\l"_Toc31048821"二、薪酬福利体系建议 PAGEREF_Toc31048821\h6HYPERLINK\l"_Toc31048822"1．假设和讲明 PAGEREF_Toc31048822\h6HYPERLINK\l"_Toc31048823"2．薪酬福利体系结构 PAGEREF_Toc31048823\h7HYPERLINK\l"_Toc31048824"3．设计方法 PAGEREF_Toc31048824\h9HYPERLINK\l"_Toc31048825"4．薪酬水平建议 PAGEREF_Toc31048825\h9HYPERLINK\l"_Toc31048826"5．可变收进与绩效体系的关系 PAGEREF_Toc31048826\h14HYPERLINK\l"_Toc31048827"6．福利制度建议 PAGEREF_Toc31048827\h15HYPERLINK\l"_Toc31048828"三、薪酬福利体系的调整修正 PAGEREF_Toc31048828\h18HYPERLINK\l"_Toc31048829"1. 薪酬福利体系调整的目的 PAGEREF_Toc31048829\h18HYPERLINK\l"_Toc31048830"2. 薪酬福利体系调整循环 PAGEREF_Toc31048830\h19HYPERLINK\l"_Toc31048831"3. 薪酬福利体系调整流程 PAGEREF_Toc31048831\h20HYPERLINK\l"_Toc31048832"4. 部门及人员职责 PAGEREF_Toc31048832\h22HYPERLINK\l"_Toc31048833"第四局部、其它 PAGEREF_Toc31048833\h23HYPERLINK\l"_Toc31048834"一、关于专业技术团队的薪资体系 PAGEREF_Toc31048834\h23HYPERLINK\l"_Toc31048835"二：关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系 PAGEREF_Toc31048835\h24HYPERLINK\l"_Toc31048836"三：关于事业部间相同职能部门的薪资关系 PAGEREF_Toc31048836\h25TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc30505928"第一局部、前言 PAGEREF_Toc30505928\h3HYPERLINK\l"_Toc30505929"第二局部、岗位评估 PAGEREF_Toc30505929\h4HYPERLINK\l"_Toc30505930"一、岗位评估简介 PAGEREF_Toc30505930\h4HYPERLINK\l"_Toc30505931"1. 岗位评估的定义与目的 PAGEREF_Toc30505931\h4HYPERLINK\l"_Toc30505932"2. 岗位评估的发生条件 PAGEREF_Toc30505932\h4HYPERLINK\l"_Toc30505933"3. 岗位评估对公司的利益 PAGEREF_Toc30505933\h5HYPERLINK\l"_Toc30505934"二、岗位评估的方法 PAGEREF_Toc30505934\h5HYPERLINK\l"_Toc30505935"1. 岗位评估方案 PAGEREF_Toc30505935\h5HYPERLINK\l"_Toc30505936"2. 岗位评估 PAGEREF_Toc30505936\h5HYPERLINK\l"_Toc30505937"三、岗位评估的结果 PAGEREF_Toc30505937\h6HYPERLINK\l"_Toc30505938"第三局部、薪酬福利体系 PAGEREF_Toc30505938\h7HYPERLINK\l"_Toc30505939"一、现状分析与整体设想 PAGEREF_Toc30505939\h7HYPERLINK\l"_Toc30505940"二、薪酬福利体系建议 PAGEREF_Toc30505940\h7HYPERLINK\l"_Toc30505941"1. 假设和讲明 PAGEREF_Toc30505941\h7HYPERLINK\l"_Toc30505942"2. 薪酬福利体系结构 PAGEREF_Toc30505942\h8HYPERLINK\l"_Toc30505943"3. 设计方法 PAGEREF_Toc30505943\h10HYPERLINK\l"_Toc30505945"4. 薪酬水平建议 PAGEREF_Toc30505945\h10HYPERLINK\l"_Toc30505949"5. 可变收进与绩效体系的关系 PAGEREF_Toc30505949\h15HYPERLINK\l"_Toc30505950"6. 福利制度建议 PAGEREF_Toc30505950\h16HYPERLINK\l"_Toc30505951"三、薪酬福利体系的调整修正 PAGEREF_Toc30505951\h19HYPERLINK\l"_Toc30505952"1. 薪酬福利体系调整的目的 PAGEREF_Toc30505952\h19HYPERLINK\l"_Toc30505953"2. 薪酬福利体系调整循环 PAGEREF_Toc30505953\h20HYPERLINK\l"_Toc30505954"3. 薪酬福利体系调整流程 PAGEREF_Toc30505954\h21HYPERLINK\l"_Toc30505955"4. 部门及人员职责 PAGEREF_Toc30505955\h23HYPERLINK\l"_Toc30505956"第四局部、其它 PAGEREF_Toc30505956\h24HYPERLINK\l"_Toc30505957"一、关于专业技术团队的薪资体系 PAGEREF_Toc30505957\h24HYPERLINK\l"_Toc30505958"二：关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系 PAGEREF_Toc30505958\h25HYPERLINK\l"_Toc30505959"三：关于事业部间相同职能部门的薪资关系 PAGEREF_Toc30505959\h26第一局部、前言 3第二局部、岗位评估 4一、岗位评估简介 41. 岗位评估的定义与目的 42. 岗位评估的发生条件 43. 岗位评估对公司的利益 5二、岗位评估的方法 51. 岗位评估方案 52. 岗位评估 5三、岗位评估的结果 6第三局部、薪酬福利体系 8一、现状分析与整体设想 8二、薪酬福利体系建议 81. 假设和讲明 82. 薪酬福利体系结构 93. 设计方法 104.薪酬水平建议 115. 福利制度建议 15三、薪酬福利体系的调整修正 181. 薪酬福利体系调整的目的 182. 薪酬福利体系调整循环 193. 薪酬福利体系调整流程 204. 部门及人员职责 22第一局部、前言 43第二局部、岗位评估 54一、岗位评估简介 541. 岗位评估的定义与目的 542. 岗位评估的发生条件 543. 岗位评估对公司的利益 65二、岗位评估的方法 651. 岗位评估方案 652. 岗位评估 65三、岗位评估的结果 76第三局部、薪酬福利体系 99一、现状分析与整体设想 99二、薪酬福利体系建议 991. 假设和讲明 992. 薪酬福利体系结构 1093. 设计方法 11114. 薪酬水平建议 12115. 福利制度建议 1615三、薪酬福利体系的调整修正 19171. 薪酬福利体系调整的目的 19172. 薪酬福利体系调整循环 19173. 薪酬福利体系调整流程 21174. 部门及人员职责 2217第四局部、鼓舞机制 2417

第一局部、前言本岗位评估和薪酬福利体系建议方案的对象是神威光明药业乳业集团总部，不包括公司下属包装公司、饮片公司、经营公司、燕郊、大药房的最高决策层〔T层〕与要害治理层〔MS层〕，岗位评估共涉及总部及相关事业部的部门20XX个，涉及岗位203XXX个，其中治理层岗位59XX个，其中包括副总裁及以上的高层治理岗位4XX个，非治理层〔一般〕岗位144XXX个。标杆岗位78个。

第二局部、岗位评估一、岗位评估简介岗位评估的定义与目的岗位评估是一种衡量组织内部不同岗位价值的系统方法。岗位评估的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评估当前或今后担当该岗位的具体人员，也不是对该岗位行政级不的评估。一般来讲，岗位评估有如下四个目的：基于岗位关于公司的相对重要性和价值，建立一套有序的岗位分类体系；基于公司的薪酬思想，设计一个科学合理的薪酬福利体系，使之对内公平合理、对外维持竞争力；依据岗位的实际工作内容和岗位等级，使之易于内部治理，并具有一定的习惯性；制订岗位描述，讲明要紧的组织关系、工作目标、职责范围以及能力资格要求等。岗位评估的发生条件当公司或岗位发生以下变化时，需要进行岗位评估：治理层盼瞧在公司内建立一套公平合理的薪酬福利体系，为公司的具体薪酬福利运作提供参照依据；公司发生组织重组、组织紧缩或扩张，岗位因此发生变化；新的工作内容产生，工作被重新分配或现有岗位的重设计；公司内部存在薪酬福利不平衡的现象，并由此发生职员士气底下的情况。因此，岗位评估的发生条件不仅限于以上四种情况。公司治理层能够在任何认为需要的时候，对公司所有岗位或仅对局部发生咨询题的岗位进行岗位评估。岗位评估对公司的利益岗位评估扮演了一个极为重要的角色：岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；岗位评估的标准同时也碍事到公司薪酬福利体系的标准；基于岗位评估的薪酬福利政策为鼓舞机制的制订奠定了根底；岗位评估为公司维持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的根底。二、岗位评估的方法岗位评估方案岗位评估方案是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估方案由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力复杂度和所需担当的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采纳计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。为了正确客瞧的衡量神威光明内部不同性质的治理岗位，表达其关于上述三个因素的不同要求，毕博马威制订了针对治理层的两套岗位评估方案，分不针对治理人员和非治理人员。关于治理人员来讲，其决策的正确性，对公司的责任根基上相对较大的，而关于非治理人员具体操作技能和体力、注重力的付出程度上可能要求较高。具体内容请参见附件一：附件一：岗位评估方案。岗位评估为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的治理经验、熟悉光明治理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资治理委员会我们邀请了神威药业集团人力资源职能部的要紧负责人，共同一起对标杆今后岗位进行了评估。三、岗位评估的结果依据评估的点值结果，加上对神威光明药业乳业的公司规模、治理方式等因素的考虑，制订了岗位分类架构。由于本次岗位评估采纳两套岗位评估方案，因此也分不针对治理人员和非治理人员制定两套岗位分类架构，见REF_Ref508510210\h\*MERGEFORMAT表1－岗位分类架构表〔治理岗位表1－岗位分类架构表〔治理岗位〕和REF_Ref508510288\h\*MERGEFORMAT表2－岗位分类架构〔一般岗位表2－岗位分类架构〔一般岗位〕。〔具体内容请参见附件二：岗位评估点值表表及附图和附件三：岗位分类架构。〕

表SEQ表\*ARABIC11－岗位分类架构表〔治理岗位〕表SEQ表\*ARABIC22－岗位分类架构〔一般岗位〕

第三局部、薪酬福利体系一、现状分析与整体设想目前神威光明缺乏一套统一、特殊是的充分考虑市场情况的薪酬福利体系，有一定的在公司内部存在着多种标准，随意性和临时性较大。因此，必须在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利也纳进整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序；。职员的固定收进局部与职员的岗位等级挂钩，可变收进局部与部门的绩效和个人的表现挂钩。结合神威光明新推行的绩效考核制度，合理分配绩效奖金，进而将职员的总收进与部门业绩和个人表现紧密结合起来。二、薪酬福利体系建议1．假设和讲明本建议方案基于以下几两点假设：神威光明的财务状况能够支持建议的薪酬福利体系；神威光明治理层关于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才；。关于神威光明现行薪酬水平的数据分析是基于神威光明提供的现行薪资政策而得的；本建议方案参考数据〔包括全面薪酬市场评估报告等〕的来源为。神威光明提供的资料，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和正确性进行再次核对和验证。本建议方案为神威光明今后的整体薪酬福利水平和今后治理岗位的具体薪酬提出了建议。神威光明人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作。为了更好的对建议的薪酬福利体系进行讲明，在以下内容的介绍中采纳了许多例子。例子中的所有数据〔以歪体表示〕根基上模拟数据，非正式数据，特此讲明。2．薪酬福利体系结构薪酬〔TACC－TotalAnnualCashCompensation〕固定收进，要紧包括：全然工资：按照职员的岗位确定的固定工资；。固定奖金：按照职员的岗位确定的固定奖金，如：年度双薪。年度双薪：年末向公司所有职员加发一个月的全然工资；。现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等。可变收进，要紧包括：变动奖金：依据部门绩效和职职员作表现确定的变动奖金；。销售佣金：依据销售人员销售指标的达成情况确定的收进；。专项奖金：依据职员对公司的特殊奉献的专门奖金；。岗位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金。固定收进与可变收进的比例：由于可变收进局部与部门与个人的绩效表现直截了当联系，通过对可变收进所占比例的调节，能够到达关于不同性质岗位的不同鼓舞要求。一般来讲，诸如销售等业务部门，其部门经营业绩直截了当碍事到公司整体业绩的，该部门岗位薪酬的可变收进应占有较大的比例。而诸如财务、人力资源研发、行政等部门，其部门的要紧工作是为公司经营提供各方面的支持，这些部门岗位工作可能不能马上被量化出来，然而关于整个公司开展来讲却也是至关重要的。因此，这些岗位薪酬的固定收进占的比例相应较大。同时市场数据也标明，高级治理层的收进固定局部的比例相对初中级治理人员更高。通过对市场上同类型公司的调查基于以上的数据分析，现对神威光明今后固定收进和可变收进的比例建议如下：一线销售人员〔包括销售人员，办事处人员，销售方案和销售拓展等〕T2销售部门T1(总部总监)T1(事业部总经理)MS(非销售)MS(销售)固定收进90%760%90％80％80％70％可变收进10%340%10％20％20％30％福利要紧包括：住房福利、养老福利、医疗保险、用车和股票期权等。3．设计方法薪酬水平的设计必须考虑到内外两大因素。对外来讲，设计公司的整体薪酬水平常该如何应考虑贴近市场水平；对内来讲，应考虑该如何维持公司内部各岗位薪酬水平的平衡合理。首先必须对外部市场的薪酬水平有一个广泛的了解，特殊是同行业、同规模、同性质的公司。在有了市场水平参考的根底上，公司依据自身的整体战略和薪酬策略，以及实际情况〔如财务预算、薪酬现状等〕，确定与市场的贴近水平。在决定了公司整体薪酬水平定位后，能够参照市场上每个匹配岗位的薪酬水平，依据整体贴近程度来确定该岗位的具体薪酬。值得注重的是，每个岗位的薪酬水平应是该岗位工作内容及对公司重要性的真实反映，因此，每个岗位的薪酬水平应与该岗位的评估结果维持相一致。岗位评估的结果是维持公司内部薪酬水平平衡合理的最好依据。〔注：本建议方案的要紧参考数据来源：RemunerationDataServiceTotalCompensationMeasurement—2001年度医药行业报告Compensation&BenefitsReport (WatsonWyattHewitt)〕4薪酬4．薪酬水平建议薪酬水平建议治理类岗位分级市场薪酬状况和神威光明现状：今后薪酬水平：讲明：图中的主X轴表示今后治理类岗位的分类等级：T1、T2层对应于光明乳业的最高决策层〔包括总裁、事业部总经理、总监等〕，M1、M2、M3对应于光明乳业的经理层〔高级经理、中级经理、初级经理〕。划分是同时考虑了光明目前的治理层结构与岗位评估的结果；需要讲明的是划分岗位分类等级的目的要紧是为了与市场的横向比立及定义讲明今后的薪资福利结构，而不是要重新界定行政治理级不；。图中的“级不岗位点值线中位值〞是由今后各治理类岗位等级的中位值构成，它表示了各等级岗位的重要性。点值越高，重要性越大；。图中的“该等级市场全然工资中位值〔不含光明乳业〕TACC市场该级不的中位值〞代表的是行业中值全然工资薪酬水平；。图中的“该等级市场全面薪酬中位值〔不含光明乳业〕〞代表的是行业中值全面现金收进水平；图中的“TACC考虑地区差异后的市场该级不的中位值〞代表的是往除处地区工资指数差异后的行业中值薪酬水平；图中的“神威该等级光明2002年度全然工资中位值现状－该级不岗位年度总收进的中位值〔参考〕〞代表的神威光明目前的中值薪资全然工资水平；图中的“该等级光明2002年度预期年收进中位值〞代表的光明目前的中值全面现金收进水平；需要进一步考虑的是，参与调查的企业多为“外商独资企业〞与“代表处〞其薪资平均水平相关于光明乳业所属的“合资企业〞要高：基于如此的分析，往处“企业性质〞差异后，市场薪酬状况和光明现状的比照为：。图中的“TACC建议该级不的中位值〞代表的是神威今后的薪酬水平。神威光明现行的全面现金薪酬水平与市场水平相差较远。面对剧烈的人才竞争，有必要全面提高神威光明的薪酬水平，以维持公司对人才的吸引力和竞争力。神威光明尽管是一家位于石家庄的公司，然而，它的战略定位和目标市场是在于中国市场第一乃至海外市场。它的人才目标是吸引国内外的优秀人才。为了实现那个目标，必须将神威光明的今后薪酬水平至少提高到接近市场平均水平。因此，建议先将市场高位水平作为一个远期目标，先在短期内具备一定的市场竞争力，然后逐步到达市场高位，成为市场领先者。同时需要注重的是：比立市场情况，光明目前的薪资结构比立“平均〞，不同重要性岗位的差距没有真正拉开。在设计今后薪酬水平的时候，必须同时需要考虑到地区工资指数的差异，因此目前建议的今后薪酬水平是依据考虑了石家庄地区与其他地区的地区差异后的市场平均水平值值确定的。；然而关于相对高层的治理人员，存在着较大的可能性需要公司从人才集中地区外聘，其反映应在建议薪酬水平上的结果是：越是高层的治理人员，其薪酬水平越是接近市场平均水平。关于那些需要在全国各地当地聘请的人员，需要考虑到地区工资指数的差异，因此需要在建议薪酬水平的根底上作一定比例的调整。，具体的比例能够参照当期地区工资指数〔见附表〕。要考虑到光明的人才战略：什么样的人才我们要“夺取〞，什么样的人才要“维持〞，什么样的人才能够维持一个合理的“市场流淌〞；有所倾歪、有所侧重。关于神威光明的外派人员，能够依据由于神威光明提供了较为完备的生活条件〔如住宿，伙食等〕，因此需要在适当考虑到地区消费水平差异的根底上作一定比例的调整。，具体的比例能够参照当期地区消费水平指数。基鉴于神威光明的实际情况，建议的薪酬水平能够不全以现金形式满足。特殊是关于高层治理岗位，要是临时不能到达市场水平，能够在福利方面能够给予相应补充，如股票期权、补充福利等。关于其他岗位也能够采纳补充福利或是职员职业培训方案的方式给予补充。

薪酬范围：讲明薪酬范围是指针对同一岗位，薪酬最大值和最小值之间的区不，其的宽度由工资带宽系数决定。，一般来讲，决定带宽系数应考虑三个因素：一是治理类岗位应比非治理岗位高，在340％－70％之间；二是各个部门的岗位带宽系数也有不同，例如生产部门的带宽系数较低，而技术部门就应较高；三是当某类岗位的晋升空间较小，那么带宽系数相应较大，反之带宽系数应较低；。薪酬范围和薪酬最大值、最小值的计算方法为：薪酬最小值＝薪酬中位值/〔1＋工资带宽系数/2〕；；薪酬最大值＝薪酬最小值×〔1＋工资带宽系数〕；；薪酬范围＝薪酬最大值－薪酬最小值。薪酬递升区间：在薪酬范围中，还应考虑决定薪酬的递升区间。一般依据职员可能担任同一岗位时刻的长短，把该岗位的薪酬范围划分分为8级区间。通过划分适宜的递升区间，能够在具体操作时有一定的灵活性。为了讲明薪酬结构的运行机制，现举例见REF_Ref508510433\h\*MERGEFORMAT：5．可变收进与绩效体系的关系职员薪资收进由固定收进和可变收进两局部构成，其比例依据职员所属部门工作性质而变化：职员的总工资由固定收进和浮动收进〔绩效工资〕两局部构成固定收进反映岗位的责任的大小，浮动收进反映人的绩效的优劣－把职员的绩效评估和常规责任的完成分不给予回报/鼓舞依据职职员作岗位的不同，我们将所有要害治理岗位分3种情况，其固定收进与可变收进的比例分不为：90％－10％80％－20％70％－30％可变收进不但取决个人的工作表现，还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化：职员的固定收进是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化同时，将职员的可变收进同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起对治理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般职员，那么通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核企业的当期销售表现用当期实际销售/利润完成情况同方案销售/利润情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司可变收进的调整系数

表SEQ表\*ARABIC33－薪酬结构示意表〔职员的全面薪酬数据请参见附件：治理人员岗位薪资架构〕上面的薪酬表格中的举例的薪酬数据是指职员的固定收进局部，它们是随着薪酬结构确实定而固定不变的，。仅在每年年末，随着市场通涨水平的变化而作整体的调整。职员的可变收进局部是与其和其所在部门的业绩表现联系起来的，按照公司鼓舞机制的具体方案操作，故不在此表中讲明。在每一个薪酬等级中，包含着许多相对应的岗位或岗位组。每个岗位或每组岗位都应有与其相对应的薪酬范围，每个薪酬范围分为8等。假设神威新聘请一个职员A，其岗位为部门B主管采购经理，岗位等级为M51，薪酬等级为治理51级。依据A的资历和学历将事实上际固定收进定在B等，即106900元。在第一年年末进行年度评估时，职员A的评估结果为良好，但尚未到达晋升的要求。因此，将其的工资提升至治理51级E等，即120210元。在第二年年末进行年度评估时，该职员表现优秀，被破格提升为部门B采购部总经理，相应的，其岗位等级为M33，薪酬等级为治理33级。然而依据部门B采购部总经理的岗位要求，按照A实际的资历和学历，将事实上际固定收进定在A等，即131100元。以后各年，职员A尽管每年都因其工作表现和资历的增加而提高固定收进，但始终未能到达岗位晋升的要求。因此，当其固定收进到达治理33级F等时，便无法再提高了。只能随着每年市场通涨水平的变化而获得相应的增加或减少。然而，由于职员A的可变收进是与其部门业绩和个人表现相关的。因此，他仍然能够获得相关的绩效奖金或个人奖励。非治理类岗位非治理类岗位的薪酬水平及范围请参见附件四：全面现金薪酬表。6．福利制度建议以下各表要紧针对几种较为要紧的福利种类提供可供选择的方案，神威光明可依据现行的福利种类及今后的实际需求选取其中一种或几种组合，但必须包括政府规定的福利工程。有关养老福利和医疗福利方案的设计，建议由专业保险公司参与具体设计。〔注：岗位等级中M代表治理岗位分类等级，N代表一般岗位。〕具体岗位请参见附件三：岗位分类架构。〕

住房福利：福利级不类不岗位等级3现金房贴贷款利息补贴公司提供住房政府规定福利M1－M6M3－T2公司补贴职员租用相当于该岗位等级所能享受的住房面积所需的租赁费用公司补贴职员按揭相当于该岗位等级所能享受的住房面积所需支付的利息公司依照原有标准向职员提供住房或提供货币购房优惠按国家或都市的规定提供住房福利2公司为外地职员免费提供或低价出租住房M1－M2N1－N21享受国家和都市所规定的住房福利其它所有职员N3－N4养老福利：福利级不类不岗位等级2政府规定福利追加养老金追加养老金退休金方案退休金方案政府规定福利M3－T21－M6按国家或都市的规定提供养老福利公司每月在政策规定的养老保险费用根底上追加一定的金额，职员在正常退休时可获得这笔追加金额产生的增值养老金，追加比例由岗位等级决定公司每月在政策规定的养老保险费用根底上追加一定的金额，职员在正常退休时可获得这笔追加金额产生的增值养老金，追加比例由岗位等级决定除政策规定的养老保险帐户外，公司为职员另立一个专门的退休金帐户，并每月支付全部保险费用，职员正常退休时，公司将这笔保险金产生的全部或局部收益支付给职员除政策规定的养老保险帐户外，公司为职员另立一个专门的退休金帐户，并每月支付全部保险费用，职员正常退休时，公司将这笔保险金产生的全部或局部收益支付给职员按国家或都市的规定提供养老福利1按国家或都市的规定提供养老福利其它N1－N4所有职员医疗保险：福利级不类不岗位等级3补充住院保险补充医疗保险补充人身意外保险政府规定的保险工程TM1－T2M4补充住院保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A补充门诊保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A补充意外保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A按国家或都市的规定提供保险2补充福利方式同上，保险费额度为B补充福利方式同上，保险费额度为B补充福利方式同上，保险费额度为B按国家或都市的规定提供保险M15－M361补充福利方式同上，保险费额度为C补充福利方式同上，保险费额度为C补充福利方式同上，保险费额度为C按国家或都市的规定提供保险其它N1－N4所有职员注：保险费额度：A>B>C。培训福利：福利级不类不岗位等级2MBA或其他治理类课程培训费用补贴公司内部培训M31－T2M6公司为重点培养治理队伍，为治理层职员提供免费MBA深造的时机。培训期间享有规定的带薪假期；公司担当由此发生的住宿交通费用职员可自行参加与公司业务相关的培训，获得培训合格证书后，职员可凭证至公司报销培训费用或获得相应的培训费用补贴公司有针对性地对职员进行内部专业培训1职员可自行参加与公司业务相关的培训，获得培训合格证书后，职员可凭证书至公司报销培训费用或获得相应的培训费用补贴公司有针对性地对职员进行内部专业培训其它所有职员N1－N4用车：福利级不类不岗位等级3公司为最高决策层高层治理人员配有个人专用轿车与司机，同时负担一切轿车维护的相关费用T2M12公司为一般高层治理人员治理人员提供购车业务福利用车，同时负担一切车辆维护的相关费用M32－T1M41公司按实际发生报销职员因公发生的交通费用其它所有职员N1-N4经营者持股股票期权：福利级不类不岗位等级1治理者股票期权岗位股股票升值权虚拟股票方案股票延期方案期股虚拟股票期权T1－T2M1－M2作为一种新型而有效的鼓舞方法，股票期权将经营者的酬劳〔长期收进〕与公司长期业绩联系在一起，促使其体贴公司的长期持续开展和股票的今后升值，从而将企业的短期利益同长期利益、经营者利益同所有者利益都有机地结合起来。然而由于我国在新股发行和股份回购上有政策限制，“公司法〞明确规定上市公司不能回购自己的股票〔用于注销股份除外〕，同时公司在上市时，不能为股票期权预留股票，如此上市公司不能合法持有自身股票，用于进行股票期权操作的股票来源就大成咨询题。我们建议的收益分享方案虚拟股票期权是一种变通的做法。它的操作方法为：原理与一般的股票期权相同，然而它的行使权和股票的售出根基上虚拟的，其售出价的溢价局部根基上由公司来担当的，如此会碍事到公司的财务表现。因此，在设计虚拟股票期权方案时，应考虑到其对公司财务的碍事。董事会依据历史业绩、市场条件和利润推测决定来年的预期利润目标规定利润目标完成情况和奖励比例的关系。年末依据完成情况，分配相应百分比的新增利润到“利润分享库〞，然后依据团队和个人业绩分发给方案中所列的利润分享参加者参加者因此被鼓舞起来寻寻创新的方法来增加销售量、减少本钞票、增进效率、明智地投资、寻寻更快的投资回报以获得“今后利润分享〞所带来的好处具体方案的内容包括:覆盖范围绩效指标和完成情况计算公式奖励的计算公式分配的手段和方法分发的时刻三、薪酬福利体系的调整修正薪酬福利体系调整的目的确保公司整体战略目标与公司薪酬福利目标相一致，使薪酬福利体系为公司的业务开展更好地效劳和提供支持；。维持并加强公司在瞬息万变的人才市场上的竞争力，以吸引更多优秀人才参加公司，充实和壮大公司业务、技术和治理力量；。增强公司内部职员对薪酬福利的满足度，鼓舞公司职员，提高职员对公司的忠诚度和向心力；。完善优化公司薪酬福利结构，使之更趋向合理化与科学化，并在公司内部各部门之间到达公平和平衡。薪酬福利体系调整循环公司使命公司开展战略沟通和推行薪酬福利体系制定和修正薪酬福利体系确定薪酬福利体系目标公司使命公司愿景公司开展战略 公司使命公司开展战略沟通和推行薪酬福利体系制定和修正薪酬福利体系确定薪酬福利体系目标公司使命公司愿景公司开展战略确定薪酬福利体系目标确定薪酬福利体系目标调查和分析薪酬福利市场数据调查和分析薪酬福利市场数据制定和修正薪酬福利体系相应制定和修正薪酬福利体系相应和总结薪酬福利体系实施情况沟通和推行薪酬福利体系沟通和推行薪酬福利体系薪酬福利体系调整循环有五个时期：时期一：确定薪酬福利体系目标完善而有效的薪酬福利体系是公司吸引和留住优秀人才的重要手段，更是公司实现其整体战略目标的重要保障。因此，公司的薪酬福利目标必须同公司的整体战略目标相一致，薪酬福利水平的市场定位必须与公司的战略定位相符合。依据公司开展战略确定的薪酬福利目标是薪酬福利体系的核心，也是薪酬福利调整工作最要紧的指导和依据；。时期二：调查和分析薪酬福利市场数据关于外部薪酬福利市场的调查与分析，是薪酬福利体系制定者了解人才市场竞争程度和薪酬福利水平的要紧方法，一套完整而有价值的薪酬福利市场数据是确定公司薪酬结构和薪酬水平的重要参考和分析依据；。时期三：制定和修正薪酬福利体系在充分了解公司内外部信息的根底上，依照既定的薪酬福利目标，制定新的薪酬福利体系，或对既有的薪酬福利体系进行修正；。时期四：沟通和推行薪酬福利体系在薪酬福利体系的推行过程中，应该维持推行部门与各部门间的良好沟通。职员对薪酬福利体系的理解和同意程度，直截了当碍事到新的薪酬福利体系的推行结果；。时期五：相应和总结薪酬福利体系实施情况在薪酬福利体系推行之后，公司应对事实上施效果进行调研和评估，及时获得来自公司内外的相应，以确认新的体系所带来的价值或是缺乏之处，以便对其进行进一步的修正。薪酬福利体系调整流程每年年末11月份，人力资源部开始着手调查分析是否有薪酬福利体系调整的需求。.薪酬福利体系调整的需求会来自公司内外两方面：公司内部，如各个岗位之间存在着薪酬福利水平的不平衡、某些岗位存在人员流失的情况、某些岗位存在职员积极性不高、生产效率低下的现象、公司经营业绩的变化、公司战略开展及业务调整等；公司外部，如：整个行业的市场地位、某些岗位的市场供求变化、竞争者的薪酬水平动向、市场通涨水平的变化等。关于公司的内部需求，人力资源部通过“职员薪酬福利满足度咨询卷调查〞，在全公司范围内收集职员关于薪酬福利状况的意见和建议，分析在公司内部是否存在岗位间、部门间薪酬福利水平的不平衡与不合理现象存在，或某些部门的薪酬福利水平差不多无法习惯市场的需求。特殊需要注重部门领导或主管提出的意见和建议。关于公司外部的需求，人力资源部每年应有选择性地参加由专业咨询公司举办的年度薪酬福利调查，购置或参阅有关薪酬福利的市场调查报告。将这些外部市场数据与公司现行的薪酬福利数据进行比立和分析，从中发觉薪酬福利市场的开展动向和两者之间的差距。。在进行必要的调查和研究之后，如发觉确实有薪酬福利体系调整的需求，人力资源部向行政副总经理提交薪酬福利体系调整申请报告，讲明本次薪酬福利体系调整的缘故、目标、范围及预算等。总经理行政副总严格审核申请报告，并与行政财务副总落实预算安排，然后作出审批意见，并交总经理和董事会审批。人力资源部依据对申请报告的审批意见，组织人力开展薪酬福利体系调整具体方案的制定工作，并负责在制定过程中资源协调。要是本次调整工作涉及整个现行薪酬福利体系的调整，人力资源部应提请公司高层治理者确定新体系的目标和市场定位，作为新体系设计的指导和依据。当调整工作同时涉及股份事业部公司和总部集团公司时，双方的人力资源部应通力合作，共同制定新的薪酬福利体系。在调整方案的制定过程中，制定者应与有关部门维持良好的沟通。定期将调整方案的重大改动与相关部门的负责人进行确认。必要时，人力资源部也可聘请专业咨询公司协助或担当方案的设计工作。人力资源部将薪酬福利体系调整方案初稿交由行政副总、总经理和董事会审核，如有需要，依据审核意见对调整方案进行进一步的修改。关于涉及整个薪酬福利体系的调整方案，在确认之后，公司应将新的薪酬福利体系向公司职员公布。而关于薪酬福利体系的局部调整方案，人力资源部应及时与相关的人员或部门沟通。如有需要，人力资源部应组织相应的培训介绍，答复职员提出的咨询和咨询题，确保职员能了解调整的缘故和方法，同意新的体系，同时也能及时获得职员的相应。部门及人员职责人力资源部：组织公司内外部的薪酬福利调查，负责薪酬福利体系调整的申请以及薪酬福利体系调整方案的制订，同时在调整方案的制定和实施过程中负责与各部门联系与沟通。具体人员职责如下：人力资源部总监经理：全面领导薪酬福利体系调整中的各项工作，协调公司各部门的资源，负责拟定薪酬福利体系调整申请报告及具体方案。薪酬经理主管：协助人力资源部总监经理进行薪酬福利体系调整需求分析，负责对公司内外部的薪酬福利调查数据进行完整和