生产管理课件

第1章生产管理概论1.1生产过程及其管理1.2生产运作类型1.3企业竞争力、运作战略与生产率1.4

生产运作管理的演变历程及新发展什么是生产管理？生产管理是从投入到产出的一个转化过程。（经济学）投入：劳动，原料，资本产出：产品，服务生产管理、运作管理、生产与运作管理、运营管理生产管理、营销和财务是企业组织的三个基本职能。运作管理获得企业竞争力的主要因素。1.1生产运作过程及其管理输入：

土地劳动力资本转换/转化

过程输出：产品服务增值控制反馈反馈反馈反馈生产运作过程的系统模型生产运作过程的系统模型运营战略改善设计计划与控制输入资源输出产品/服务待转化:物料信息顾客设施员工顾客转化过程环境运营系统的输入输出与转化过程运营系统的输入输出与转化过程生产运作示例：处理新鲜蔬菜输入处理输出新鲜蔬菜清洗罐装蔬菜金属薄板制作空罐新鲜水切割蔬菜能源烹制劳动力装罐厂房贴标签设备SuppliersInputsProcessCustomersRequirements

Step1:OutputsStep2:Step3:Step4:SeeBelow

Step5:

SIPOC分析图SIPOC分析图企业生产运作系统模型战略管理营销管理产品设计运营管理输入资源输出产品/服务待转化:原材料信息顾客土地设施资本员工顾客过程环境入厂物流出厂物流财务管理人力资源管理公司服务过程定义什么是生产管理的活动?贯穿从投入到产出转换全过程的、与产品和服务的创造相关的所有活动。A. 产品和服务设计B. 需求预测C. 质量管理D. 工艺和生产能力选择、设施布置、选址规划E. 库存和供应链管理F. 排序G. 其它生产运作过程作为竞争武器的运作管理问题(1/2)?A. 我们提供什么样的产品和（或）服务？B. 怎样来设计这些产品和服务C. 谁对质量负责？怎样定义质量？?D. 这些产品/服务需要怎样的工艺路线？处于怎样的竞争优势和工艺顺序?E. 应该把我们的运作设备定位于何处？依据什么样的标准？F. 怎样进行设施布置？需要多大的规模才能与商业计划相适应？G. 在经济衰退期间，需要保持员工良好的经济状况吗？1.1生产运作过程及其管理作为竞争武器的运作管理问题(2/2)?G.怎样提供合理的工作环境？H.期望我们的员工创造多大的价值？I.我们应该自己制造还是购买产品、零部件呢？转包是一个很好的主意吗？ J.谁是我们的主要供应商、二级供应商？依据怎样的标准来确定？K.为了使企业资源计划与供应链管理、客户关系管理整合起来，供应商能够提供给我们所需的质量、数量、成本和准时制吗？ L.每一种货物应该持有多少库存？何时再订货？M.谁为维修来负责？1.1生产运作过程及其管理

生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。生产运作管理及其实质

生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理；技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾客对产品和服务特定的需求。生产运作管理的职能公司内部的运作职能营销：负责将公司的产品与服务传播到市场，激发顾客需求；开发：负责创造全新的或改进的产品或服务，激发顾客未来需求；运营：负责产品／服务的生产与发送，实现顾客需求；财务：提供财会信息，帮助公司更好进行决策，管理财务资源；人力资源：为公司招募和培训员工，保障其福利。生产运作管理的职能产品/服务开发运营营销工程/技术其它财会IT人力资源生产运作部门的职责对产品/服务的制造、发送活动负有直接责任理解运作系统战略目标制订公司的运作战略设计运作系统的产品/服务与工艺过程计划与控制改善运作系统的绩效对公司其它部门的活动负有间接责任---密切协作生产运作部门的职责对迎接未来竞争的挑战负有广义责任全球化绿色制造社会责任有责任心的雇主(对员工\当地社区)模范邻居(对供应商)负责的考虑周到的服务商(对顾客)技术的敏感性知识管理为什么需要生产运作职能？

---生产运作职能的作用贯彻实施公司的战略为公司战略提供支持为公司提供长期竞争优势，以推动公司战略发展生产运作职能的作用与贡献

---四阶段模型贡献作用成为竞争优势形成运作战略学习先进经验改进薄弱环节阶段1阶段2阶段3阶段4实施战略支持战略发展战略不拖公司后腿与竞争者同行，力争中游成为行业明星重新定义行业期望1.1总结什么是生产运作管理？生产运作的系统观。生产运作过程的活动？生产运作管理的职能？生产运作部门的职责？生产运作职能的战略作用？1.2生产运作类型生产运作系统在以下维度存在重要区别:产品产量产品品种需求波动顾客可见度工艺过程生产运作系统不同类型数量多少品种少多需求波动性小大顾客可见度低高专业化,重复性高,资本密集,成本低复杂性高,灵活性高,定制化程度高,成本高稳定性高,程序化,可预测性高,产能利用率高,成本低顾客感性认识强,等待时间少,可接受品种丰富,顾客满意度受感觉影响大,需要良好的顾客接触技巧,成本高有助于降低运作成本制造业中的工艺过程转化（Conversion）：炼钢、牙膏、啤酒制造加工（Fabrication）：将原材料加工成特定形状的产品。家具、机械制造装配（Assembly）测试（Testing）生产工艺过程类型工件车间（Jobshop）：相似的设备依照功能配置在一起，工件按特定的顺序通过制造现场的工作中心，工件之间有准备作业。物流可中断，又称间歇式生产。成批生产车间（Batchshop）：标准的工艺专业化生产，用于有相对稳定的产品系列的企业，按订单或库存生产；多数产品流程相同。装配线（AssemblyLine）：按装配顺序，以一定的受控速率从一个工作点到另一个工作点进行装配生产。流程车间（FlowShop)：具有连续流（ContinuousFlow）。物流稳定、连续、不中断地通过设备，通常是高度自动化的，应避免高额的停工和启动费用。工艺过程类型与产品数量/品种

的关系采用产品与工艺过程矩阵表示ContinuousFlowAssemblyLineBatchJobShop低产量,一次性生产多品种,低产量少数主干产品,高产量高产量,高度标准化广告印刷餐馆重型设备咖啡厅

汽车摩托车麦当劳汉堡糖、酒、化学品柔性(High)单位成本(High)柔性(Low)单位成本(Low)无无数量增多，品种减少产品-工艺过程矩阵工艺过程类型项目型单件小批型成批生产型大量生产型流水型数量增多品种增多大规模定制型大规模定制对定制的产品/服务进行个性化的大规模生产需要先进制造管理模式、现代生产技术、信息通讯技术等支持。自我定制运输地定制服务定制混合定制模块化定制柔性定制单件小批：及时了解企业设计、制造能力，掌握生产成本的基本数据，对随机到达的订单能估算交货进度与报价；随着订单增加，分析计划期中资源的不平衡及瓶颈所在，采取相应措施；重点抓订单中的关键零、部件，落实生产进度与物流平衡；抓产品配套保证按合同如期交货单件小批成批生产：优化产品组合，各项产品之间生命周期上的衔接，在满足市场与用户需求前提下，充分利用生产资源，寻求最佳经济效益；确定合理的期量标准，科学地组织各项产品的投入与产出；设计合理的空间与时间组织方式，简化和改善生产管理工作；抓关键零、部件的生产，组织好配套工作。成批生产大量生产：既要缩短生产周期和加快流动资金的周转，又要保证原材料、动力不间断的供应；强化设备维修，保证生产过程不出故障，尤其是对连续型的生产过程更需要严格要求；实行对生产过程的实时监控，保证均衡按节拍进行生产；集中统一地进行计划与控制，推行经过优化的适合大量生产的标准计划；不断降低消耗和产品成本，反映出大量生产中节约效应。大量生产1.2总结不同的生产与运作类型生产工艺过程产品---工艺过程矩阵几种生产类型什么是竞争力？一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效的满足顾客需求.相关术语：竞争优势核心竞争力/特殊能力竞争力，战略和生产率

---什么是竞争力？我们获得竞争力的领域在何处？价格差异性时间柔性质量竞争力什么是“使命”，“经营战略”，“运作策略”?使命使命是组织存在的原因使命书(见下一页Amazon公司的使命书)为组织明确了目标战略为实现组织目标而制定的计划策略完成战略的方法和措施竞争力，战略和生产率---运作管理战略37Amazon的愿景宣言成为世界上最大、最好的在线大规模零售商。TheOMStrategy

运作管理战略38使命书的组成1.顾客2.产品或服务3.市场4.技术5.关注组织的生存、收益性和成长6.哲学体系7.自我观念8.关注公共形象9.关怀员工39MissionStatementWebelieveourfirstresponsibilityistoourworldwide1onlinecustomers.2Wepledgetomakeeveryefforttoimprovethelevelofcustomerservicethroughoutthee-commerceindustrybyusingup-to-datehardwareandsoftware3andbylisteningtoourcustomers.Wewilloffercustomersincreasedproductselections4tofulfilltheironlineshoppingdesires5.WestrivetobethemostusedInternete-commerceportalontheWorldWideWeb6,whileconductingoperationsinamannertoensurethelong-termprofitabilityandgrowthforshareholders.7Wepledgetocontributetotheeconomicstrengthofsocietyandtofunctionasanexceptionalcorporatecitizeninallcountriesthatwedobusiness.8Wevowtorecruit,develop,motivate,rewardandretainpersonnelofexceptionability,character,anddedication.Inreturn,wewillprovidethemgoodworkingconditions,superiorleadership,shortandlongtermcompensation,andanopportunityforindividualgrowthandemploymentsecurity.9

40使命书我们的首要任务是对全世界在线的消费者负责。通过应用最新的软硬件设备和倾听顾客的呼声，我们保证尽最大的努力提高整个电子商务行业的顾客服务水平。我们将不断增加产品选择种类来满足客户在线购物愿望。在为股东谋求长期收益增长的同时，努力走在互联网上电子商务的最前列。我们保证在全世界有我们公司的国家，为社会的经济增长作贡献，行使公民的职责。我们宣誓公司要发展壮大，要对员工进行激励、奖赏，并且保留员工杰出的能力、特性和贡献。我们将会给员工提供良好的工作环境、优秀的领导、长短期补偿、个人成长和职业安全的机会作为回报。问题：当涉及到组织的决策制定和特殊能力时，怎样来制定使命、战略和策略？使命目标财务营销运作策略组织战略策略策略操作步骤

操作步骤

操作步骤

职能战略运作战略获得“特殊竞争优势”战略管理涉及：战略的制定战略的执行战略的评价战略计划涉及:战略的制定战略管理与计划运营战略的过程战略性管理过程

Strategic-ManagementProcess

战略的制定战略的执行战略的评价运营战略战略制定StrategyFormulation理想&使命Vision&Mission

备选方案AlternativeStrategies

长期目标Long-TermObjectives

优势&劣势Strengths&Weaknesses

机会&威胁Opportunities&Threats

战略选择StrategySelection

运营战略战略执行StrategyImplementation激励员工MotivateEmployees政策Policies年度目标AnnualObjectives资源分配ResourceAllocation战略的评价

StrategyEvaluation纠正行动CorrectiveAction评价绩效MeasurePerformance内外部环境分析ReviewExternal&Internal运营战略

二战后，美国主导世界制造业为战争而扩大的生产能力，战后转为民用；人们的购买欲望战后得以释放；世界上其他主要工业国家德国与日本的制造业被战争摧毁---需求明显超过生产能力，企业只需大量重复产出，运营不需要战略，仅需要控制生产成本。TomPeters：“在1946—1973年间，您不可能搞跨任何一家名列财富500强的美国企业”运营战略的提出20世纪70年代初，哈佛商学院WickamSkinner认识到美国企业这一隐患，提出运营战略的理念，建议美国企业将运营战略作为营销战略与财务战略的补充。运营职能不应仅对市场环境做出被动反应,而应在发展企业总体战略中承担一定的前瞻性角色企业竞争不仅通过降低成本这一单一要素提高利润率，而且考虑质量、交货速度、运营过程柔性等因素。公司战略、业务战略集团企业---公司总体战略（CorporateStrategy）企业寻求持久竞争优势，做出关于企业整体业务组合的谋略及相应的获取资源、配置资源的筹划。战略业务单元（SBU）---业务战略（BusinessStrategy）业务单元如何在市场中竞争，向哪些顾客提供什么产品与服务。属于竞争战略，界定每个SBU的业务范围、目标市场、产品与服务策略。

Porter的竞争战略：通过低成本战略、市场细分战略、产品差异化战略获取竞争优势。运营职能战略职能战略（FunctionalStrategy）为了在企业运营、市场、人力资源等职能领域内获取竞争优势，支持和配合企业竞争战略而开发的在职能领域内实施的战略。运营战略属职能战略，指在运营管理领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势，提高企业业务单元的竞争力。竞争力指企业在市场中的相对市场地位。即一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织有效满足顾客需求的能力。愿景:丰富人们的沟通和生活

Toenrichlifethroughcommunication.使命:聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

Tofocusonourcustomers'marketchallengesandneedsbyprovidingexcellentcommunicationsnetworksolutionsandservicesinordertoconsistentlycreatemaximumvalueforcustomers.华为技术有限公司华为技术有限公司客户导向的业务运营战略:客户导向的研发管理体系建立集成产品开发流程（IPD），缩短产品开发周期，快速准确地满足客户需求。面向客户的业务运作系统建立集成供应链（ISC），提高供应链的灵活性和快速反应能力，提高满足客户需求的能力客户化的解决方案贴近客户需求，从提升客户竞争力出发，提供客户化的网络解决方案、工程及服务完善的服务体系在中国建立了最大的服务网络，包括33个办事处和覆盖全国300多个本地网的服务平台二十四小时热线远程技术支援29个备件中心运作战略由竞争要素构筑竞争要素：为企业提供竞争力的要素。Skinner的四种基本竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性第五种竞争要素：服务下一个竞争要素：信息技术运用、环保产品等。确定竞争要素的相对重要性订单资格要素---“起码标准”允许公司产品作为顾客购买的对象的基本标准.订单赢得要素---竞争的决定性因素公司产品与服务差异化的基本标准.订单赢得要素、订单资格要素是不断变化的运作战略必须考虑订单赢得要素竞争要素品牌汽车具备订单资格要素

订单赢得要素:

价格－>质量与可靠性－>具备完善的修理服务网络

竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性、服务、信息技术运用、环保产品等。

卡诺模型与核心竞争力的培植

竞争力，战略和生产率

---生产率

生产率：是反映产出与生产过程中的投入之间的关系的一个相对指标，即投入产出比。竞争力,战略,生产率

:生产率单要素生产率产出/(单投入)多要素生产率产出/(多投入)总生产率产出/(全部投入)影响生产率的因素资本质量技术管理影响生产率的因素标准化因特网的使用计算机病毒寻找丢失或者错放的物品磨损速率新员工健康状况破坏影响生产率的因素安全缺少IT人才解雇劳工流动率工作间的设计奖励提高生产率的激励计划提高生产率测定生产率消除瓶颈运作设计实现生产率增长的方法确立合理的目标明确管理，扶持生产率的提高测定并公布生产率增长情况不要将生产率同效率混为一谈。1.3总结竞争力竞争要素战略战略管理生产运作战略生产运作战略由竞争要素构筑生产率影响生产率要素提高生产率1.4生产运作管理的演变历程及新发展成本导向质量导向定制化导向早期1776-1880劳动分工(亚当·斯密)零件标准化(惠特尼)科学管理时代

1880-1910甘特图(甘特)动作与时间研究(吉尔布雷斯)过程分析(泰勒)排队论(爱尔朗)MassProductionEra

1910-1980产品装配线(福特)统计抽样(休哈特)经济订货批量(哈里斯)线性规划(坦兹格)MRP(奥列基)精益生产时代1980-1995JIT计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理波里奇奖授权看板管理大规模定制时代1995-2010全球化互联网ERP学习型组织国际化标准供应链管理敏捷制造电子商务运作管理的历史演变(市场份额的转变依据…)20至30年代

低成本举例：福特、通用70到80年代

质量举例：美国、日本90年代到21世纪

大规模定制举例：IBM、Dell问题：您的公司的竞争优势是什么？生产运作管理的重要演变生产管理的新发展影响生产管理的因素顾客需求个性化，日益苛刻激烈的全球化竞争技术发展迅猛企业上下游的紧密合作服务业发展迅速运营资源短缺企业的社会义务，保护环境生产管理的新主题网络化制造全球化制造敏捷制造虚拟制造大规模定制企业资源规划（ERP）供应链管理（SCM）动态质量管理、6西格玛管理法持续改进与流程再造准时制（JIT）生产、精益生产-精益思维OM中新出现的技术及其术语

EmergingTechnologiesorBuzzWords❐Time-BasedCompetition.❐Just-In-Time(JIT);ZeroInventory.❐CycleTimeReduction.❐ConcurrentEngineering.❐LeanProduction❐AgileManufacturing.❐CellularManufacturing/GT❐EnvironmentConsciousManufacturing(ECM)❐TotalProductiveMaintenance(TPM).❐VirtualManufacturing.❐QualityFunctionDeployment(QFD)❐PokaYoke-Foolproof❐CIMS;Robotics;Automation;AS/RS;AGV,…❐BarCoding;RFID;EDI;…..❐TotalQualityManagement(TQM).❐StatisticalQualityControl(SPC)❐Kanban.❐ContinuousImprovement.❐TotalEmployeeInvolvement❐TeamBuilding;Empowerment.❐EnterpriseResourcesPlanning(ERP）MRPII,MRP❐TheoryofConstraints(TOC)❐SupplyChainManagement(SCM)(SRM,CRM…)❐BusinessProcessReengineering(BPR).❐Benchmarking.1.4总结生产管理的演变过程生产管理的新主题一些新术语第2章新产品开发与技术选择2.1新产品研究与开发2.2新产品/服务开发技术2.3生产流程设计与工艺选择2.1新产品研究与开发管理引论：新超星涌现；华立集团新品引入战略与新产品规划产品开发及过程“超新星”的涌现自信息革命以来，每隔一段时间都会诞生一颗“超新星”，如1971年的英特尔、1980年的苹果、1986年的微软和1995年的网景，但Google是全球化和互联网时代到来后，第一家将巨大的创造力结合商业成功的公司。让全球网民、投资者乃至同行目睹了它用6个月时间将股价超过200美元，在接下来5个月内升至300美元，又用了另外4个月时间跃上了400美元的平台——当通用电气们为将股价拉动几美元而费尽苦心，Google的市值已经达到了1200亿美元，相当于雅虎与亚马逊、eBay的市值总合，或者福特汽车+通用汽车市值之合的4倍。“超新星”的涌现“超新星”是如何诞生的？如何继续保持生命力？从华立的经营看：

研发与技术创新在企业过程运营中的重要性

华立有一支来自世界各地的400多名科研开发人员组成的技术创新队伍，他们分布在美国、加拿大、泰国和我国的杭州、北京、上海、深圳等地。华立每年的科研经费不低于年度销售收入的3%，这一数字在2005年将提高到6%，新产品的比例将提高到33%。电能表研发是“华立”电表得以32年保持卓越的源泉。机械表研究所、电子表研究所等七个不同级别的研究所，自主开发了数十项国家级、省级新产品，确保了“华立”牌电表技术上的领先优势。加强与国外公司的技术合作，与以色列著名的上市公司尼斯科公司合作成立浙江华立尼斯科电气有限公司，合作开发高精密度、高技术含量的电子式电表和电能电能计量管理系统，保持电能计量技术方面与国际的同步。

信息电子产业2001年10月华立收购飞利浦在美国的CDMA全球研发中心华立是国内首家掌握IT核心技术的高科技企业，中国企业由此首次进入了CDMA芯片技术全球前三名的行列,通过设在美国、加拿大、中国三个基地的研发机构，引领华立登上世界通讯产业的高科技舞台。

电力自动化华立与北美著名的电力自动化技术集团LasonGroup建立了全球领域的电力自动化战略同盟北美的子公司---太平洋系统控制技术公司，时刻关注国外本行业的新技术、新动态，将北美地区先进的电力自动化技术和产品引入国内，以此实现华立的电力自动化产业在技术上的世界级水准。华立的产品研发技术创新是华立二十一世纪三大战略之一华立“以资本意志换取高端技术”增强科技实力，使华立真正从一家传统的制造型企业转变为一家拥有核心技术的高科技企业。产品研发需要战略支持什么是新产品？

新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。特征:新颖性、先进性、经济性、风险性。

新产品类型派生产品:对现有产品的功能的综合和改进。在产品设计与制造流程中稍作改动，投入资源少。保持市场份额，确保近期现金流。如当年推出的新款汽车。新产品类型换代产品：更新的解决方案，拓宽产品系列，保持市场活力，延长产品系列的生命周期，确保利润增长。如汽车新车型电脑芯片：286386486奔腾奔腾2奔腾3奔腾4新产品类型创新产品（突破产品）：全新产品，市场先入，需要对产品设计或流程进行革命性的变动，有利于企业保持持续的竞争力。第一台个人电脑IBM5150、东芝1985推出的第一台笔记本电脑、摩托罗拉1973年推出的第一部手机产品生命周期(PLC)4个阶段:投入期,成长期,成熟期和衰退期.时间投入期成长期成熟期饱和期衰退期需求为什么需要新产品研发产品生命周期解决方案:研究与开发(R&D)研发是提高科学知识水平和产品革新的有组织的活动，包括:基础研究推动一门学科的知识水平，而没有任何商业应用目的.应用研究实现商业应用.开发将应用研究的成果转化为有用的商业用途.为什么需要新产品研发产品寿命周期规律的必然反映科技进步和社会需求变化的要求企业生存和发展的基本要求为什么需要新产品研发更加重视一下方面:顾客满意度,减少推出一项新产品或服务所需要的时间,减少生产一种新产品或提供一项新服务所需的时间,组织生产或交付产品的能力,关注环境,设计对用户方便的产品和服务，减少产品所用的材料.新产品研发的趋势新产品的发展方向高效、多能化：即在提高产品的效率和精度的前提下扩大同一产品的功能和使用范围复合化：即把功能上相互关联的不同单体产品发展为复合产品。小型化、轻便化：即改进产品结构，减少产品的零、部件，缩小产品的体积，减轻其重量，使之便于操作、携带、运输以及安装。智能化、知识化：即把一般人需要长期学习才能掌握的知识和技术转化到产品中去，使产品功能“傻瓜化”。这可使许多专业性产品发展成大众产品，从而大大扩大这些产品的市场。艺术化、个性化：即从产品的造型、色彩、质感和包装等方面使产品款式翻新，风格各异，体现独特的艺术品味。新产品/服务开发的动力模式技术推动型：是指按照被称为种子理论（SeedTheory）的方式进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。增强高技术含量，靠技术优势。市场牵引型：是按照所谓的需求理论（NeedTheory）的方式进行新产品/服务开发。也就是说，首先通过市场调查来了解市场需要什么样的新产品，然后对其作为商品来说在生产技术、价格、性能等方面的特性进行研究，进而再通过该新产品/服务商品化后的销售预测来决定是否开发这种产品/服务。顾客需求---组织资源、工艺设计。互动观：既满足市场需求，又有一定的技术优势，靠跨部门小组的互动。新产品/服务开发的动力模式新产品规划识别市场机会评估/优化产品项目==〉项目可研、建议书分配资源、产品计划完整准备计划进入：产品开发过程

产品规划

产品规划

产品规划

产品规划

新平台派生改进全新新产品开发过程概念开发系统层次设计详细设计测试、精致化==〉进入生产轨道将顾客的需求转化为对产品和服务的要求改善现有产品或服务开发新产品和服务制定质量目标制定成本目标建立和测试产品原型规范说明书产品或服务设计的活动产品/服务设计初步设计：确定概念集合中产品与服务的组件产品与服务组件产品与服务结构（组件的组合规则）物料清单（组件数量）确定所需的工艺过程定义作业定义顺序显示物料、人员、信息的流程市场牵引型产品设计：愿望,想要和需要（必需品）的定义…，确定顾客需要设计中的主要考虑因素成本(低)质量(高)反应时间(柔性)顾客满意度(顾客是上帝!)竞争优势(超过你的竞争对手的)产品和服务设计考虑的因素2.1总结什么是新产品？类型？为什么需要新产品开发？新产品研发的趋势及发展方向？产品开发的动力模式产品规划产品开发的过程产品设计活动及考虑因素2.2新产品/服务开发技术概念开发的漏斗技术获得顾客心声的质量功能展开（QFD）技术标准化设计与模块设计降低成本的价值工程方法田口方法---健壮设计绿色设计并行工程互动式设计全球异地设计顾客及供应商参与的设计内部因素员工营销部门研发部门外部因素顾客(质量功能展开)竞争者供应商质量功能展开:将顾客呼声融入产品或服务开发流程的方法.产品和服务设计思想的来源质量功能展开标准化Vs.定制未来趋势:大规模定制标准化–为什么?

低成本减少库存或制造的零件减少培训员工的时间和费用采购、处理和检查程序更加规范化可按照清单订购产品产品能长期并自动化生产所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的费用是合算的产品和服务的标准化设计标准化Vs.定制未来趋势:大规模定制定制–为什么?

特殊需求和高质量大规模定制–为什么?

低成本和高质量生产或提供标准化产品或服务的方式,但是它融合了一定程度的定制。延迟差异模块化设计最好的例子:戴尔产品和服务模块设计模块化设计以标准化组件为基础，通过变化组合方式创造多品种的产品/服务系列。其优点包括：易于故障的诊断和排除易于修复和替换生产和安装更加简单便于大规模定制的实现

例如：由于制造过程的波动性，用于投币电话的不同OP放大器生产商面临过量偏移电压的问题。高偏移电压会造成声音音质不好，特别是当电话远离中心站的时候。如下解决问题方法：（1）补偿消费者的损失。（2）在生产线的最后筛选掉具有大量偏移电压的电子器件。（3）加强生产线的过程控制，制定更严格的允许规格。（4）修改关键电路的参数值，使电子器件的性能不受制造波动的影响。健全/健壮设计(RobustDesign)

健壮策略尽可能地将问题定位于上游，为系统化的解决方法提供了决定性的方法学，使设计不受各种各样的变化原因所影响。健壮策略可以用于产品设计与工艺过程设计的优化。健全/健壮设计(RobustDesign)

健壮设计的焦点在于，提高产品或过程的基础功能，优化产品设计与过程设计，从设计阶段就防止问题的发生，有助于柔性设计和并行工程。它是降低产品成本，提高质量，同时又缩短开发周期的强有力的方法与工具。健全/健壮设计(RobustDesign)健全设计的田口方法

(TaguchiApproach)设计一种健全产品设计产品以使其在制造和使用过程中能更大程度地适应环境变化。主要特征是参数设计确定：能够和不能得到控制的因素产品相对的最优质量水平。绿色设计---考虑产品全寿命周期绿色设计---注重环保产品原料来源(造成环境的破坏？耗尽稀有资源？…)；工艺过程使用的能量的数量与来源(耗能少？废弃热能的回收与利用？…)；生产过程中产生的原材料浪费的数量与类型(废料的回收利用？废料的处理？对环境的影响？…)；产品自身的寿命(能耗情况)；产品寿命的结束(报废处理对环境的友好?)。技术–CAD&CAM计算机辅助设计(CAD)运用电脑图表进行产品设计.提高了设计者的生产率,3---10倍建立了数据库能为制造部门提供产品规格详细说明允许设计者对已提出的设计进行工程和成本分析产品和服务设计仿真与虚拟现实产品原型纸板模型黏土模型计算机模拟模型服务原型计算机模拟模型服务试运行实物模拟角色扮演计算机模拟系统虚拟现实：功能强大的三维设计工具并行工程并行工程(Concurrentengineering)

可定义为工程设计功能的同时开发,要求所有小组成员以共同的目标（减少产品开发周期、降低成本、提高质量与可靠性）、以开放和交互式的沟通参与。并行工程多个职能部门必须采用并行开发模式，以缩短产品开发周期。运营系统产品开发部门营销部门顾客互动式设计产品/服务设计:保证能被生产出来工艺过程设计:能生产运营系统所有可能要输出的产品/服务设计产品/服务设计产品/服务的工艺过程产品服务设计决策与工艺过程设计决策相互影响!“隔墙”设计方法设计制造

新产品产品设计生产工艺流程设计初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工艺步骤生产设施研究设计修改最终设计最终产品设计最终生产工艺流程设计市场开发与新产品实施互动式设计互动式设计产品/服务的设计与工艺过程的设计的融合有时被称为互动式设计.整个设计从概念到市场导入所使用的时间,称为设计的上市时间(TimetoMarket)缩短产品与服务上市时间，增强企业竞争优势：并行工程及早解决设计冲突和不确定性建立基于项目的组织结构面向可制造可装配的设计

DesignforManufacturingandAssemblyDFMA：减少零部件数目以简化产品:1.产品使用中,该部件与已装配的其它部件间是否发生相对运动?2.该部件是否必须与已装配的其它部件使用不同的材料？是否必须与其隔离?3.为使产品拆卸方便调整与维修，该部件是否必须与其它部件分开?全球异地设计开发制造运用集成化产品工艺开发方法(IntegratedProductProcessDevelopment-IPPD)、集成化产品团队(IntegratedProductTeam-IPT)和集成化的计算机环境，快速实现产品设计开发和工艺过程设计。分布式制造(DistributedManufacturing,DM)

是动态联盟下的产品开发模式。指具有不同生产规模和能力的、处于不同地域上的、使用不同应用工具平台的各联盟企业建立面向产品开发的暂时合作关系，以最快的速度提供高质量、低成本的市场需求的产品；各联盟企业的相关工程技术人员借助于网络进行产品的异地开发设计。又称异地设计/制造。可触摸–不可触摸服务的创造和传递是同时的服务不能有存货服务对于顾客是高度可见的服务进入的障碍很小服务设计选址很重要产品与服务区别产品-服务图教育平整草地家政服务人工冲洗汽车汽车维修组配件维修服装业种植业修建房屋道路建设钢铁生产汽车制造产品比重增加服务比重增加服务比重低商品比重高商品比重低服务比重高服务蓝图工艺或设备选择的盈亏平衡分析方法2.3生产流程设计与工艺选择2.3生产流程设计与工艺选择P-P矩阵产品改进与工艺过程变化矩阵

生产工艺过程变化程度核心全新下一代单部门升级调整/递进变化无改变产品变化程度核心全新下一代

产品族成员增加次要产品加强无改变第3章选址规划与生产过程组织3.1选址规划3.2设施布置的基本类型3.3工艺专业化布置方法3.4流水生产线组织3.5非制造业的设施布置3.1选址规划选址规划的必要性重大考虑影响因素可行方案的选择评估方法从本地化迈向全球化

三星在1993年开始全球化之前已经拥有强大的本地市场获利能力，三星全部营销收入的60%来自于国内，其中半导体的贡献率为42%，消费电子为40%。1993年，三星整合主营业务，重组运营优势,最终成为了半导体行业的全球领先者。从区域性强者成功变成全球性企业追求卓越运营理念，在制造、供应链和售后服务等领域低成本地开发出高质量的运营文化。成本有效性。拥有独特的核心能力。掌控组织局势，向全球组织转型并建立合理统一的模型。华为公司全球销售及服务网络在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心。

各类产品进入90多个国家和地区，进入欧美15个发达国家，包括德国、法国、英国、葡萄牙、美国、加拿大、荷兰等。“零售业有三件最重要的事情，那就是---选址、选址、选址。”巴黎、香港迪斯尼乐园“红顶商人”胡雪岩3.1选址规划LocationDesign当一个组织即使扩充现有地点也不能满足产品和服务需求的增长时会面临选址问题一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策。对其他企业而言，市场的变动，或者某一特定地区的经营费用很高从而使得别的地区开始更具吸引力时会导致他们考虑重新选址。选址决策与组织的总体战略密切相关。选址规划的必要性3.1选址规划LocationDesign公司选址决策的重大考虑:市场战略接近顾客运作低成本

未来增长规模和市场份额资源自然、劳力和财力影响选址的一般因素：跨国

地理、政治、经济因素国内区域和社区因素

个人需求与地点相关的因素资源自然、劳力、市场和财力3.1选址规划LocationDesign选址决策的本质长期责任范畴潜在利益可行选址方案扩展现有工厂增加新地点迁至新地点选址规划例1>香港Vs.上海<例2>爱尔兰

Vs.墨西哥

区域因素:原材料的位置市场的位置劳动力因素气候与税收跨国选址选址规划

–<例1>香港Vs.上海<例2>爱尔兰

Vs.墨西哥社区因素:生活质量服务态度税收环境法规发展支持选址规划<例1>香港Vs.上海<例2>爱尔兰

Vs.墨西哥与地点相关的因素:土地交通环境法律LocationDesign区域因素：原材料、市场和劳动力等因素社区因素：税收、人口统计学因素、环保法规等与具体地点有关的因素：土地、交通、区域或其他限制因素影响选择决策的因素<例1>香港Vs.上海<例2>爱尔兰

Vs.墨西哥多工厂制造策略:市场区域工厂策略(服务特定区域的市场,<例>美国西海岸)产品工厂策略(分散方法，每个工厂生产特定的产品，美国、中国、高科技国防部。Web-MIS…)工序工厂策略**准时制，<例>卫星,自动化工业LocationDesign服务业选址家乐福选址开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。３－５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里车程，不超过２０分钟的心理承受力。外聘公司进行市调。灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。服务业选址7-11店址选择:基本出发点是便捷注意在居民住宅区内设立店铺在决定店铺位置的时候，非常注意避免道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。服务业选址麦当劳在各地开店：美国或西欧电话联系供应商建立关系发展中国家需要建立自己的配送中心美国的玩具零售商进军日本市场遭到民间抵制,日本玩具制造商联合抵制。服务业与制造业选址规划因素比较制造/销售服务/零售以成本为重点(运作成本)以收益为首要考虑(顾客)运输方式/成本人口统计:年龄、收入等能源可得性、成本人口/地区劳动力成本/可得性/技能竞争建筑物/租金交通流量/方式顾客入门/停车场LocationDesign服务后台的选址标准与制造型企业有些类似，但应首先考虑潜在的收益Fluor全球选址战略公司提出如下标准：人口特征（数量、教育程度、多样性等）劳动力特征劳动力选择的可能性离机场距离离人口中心距离电信设施离高教机构距离生活质量特征（生活质量指数、生活成本指数、人文环境、犯罪率等）外国政府

a.

对外国雇主的政策

当地的满意度

进口限制

货币限额

环境法规

当地产品标准

b.稳定性问题

文化差异

外国员工的居住环境/依赖感

宗教信仰假日/

传统

顾客喜好

购买当地产品的情感

劳动力

工作受培训和教育程度

工作实践

可能存在的限制外国员工数量制度

语言差异

资源

原材料、能源、运输的可得性和质量

LocationDesign选址方案评价成本—利润—产量分析确定每一备选地点的固定成本和可变成本绘制总成本线确定总成本最低的地点运输模型基于原材料和成品的运输成本的决策因素评分基于定量和定性输入的决策重心法使销售成本降至最低的方法LocationDesign盈亏平衡分析法下面四个可选方案的固定成本和可变成本如下表所示：选址固定成本可变成本ABCD$2,500,0001,000,0001,500,0002,000,000$11302035

固定成本

(万元)可变成本

(年产量为10万)

总成本

A

B

C

D

250

100

150

200

11(10)

30(10)

20(10)

35(10)

360

400

350

550

(年产量为10万)作图800700600500400300200100 0年产量(万台)(万元)8101214166420ABCB居优C居优A居优D因素评分：根据定性和定量的输入信息决策总得分=∑(每个因素评分×权重)因素评分法因素评分法1炼油厂要在A、B两个厂址中作出选择。1.列出影响选址的重要因素及记分范围。2.按因素分别打分，并累计，选择总分最高的厂址。该地区燃料供应情况0---300电力供应与可靠性0---200劳动力资源0---100生活条件0---100交通状况0---50水的供应0---50气候0---10供应商情况0---60地方法规与税务政策0---501231505424453484545主要因素记分范围1561006396551445020AB

总分.528558选择B因素评分法2包装材料公司要在A、B、C三个厂址中作出选择。1.列出影响选址的重要因素,确定其相对重要性,赋予权重系数；2.按因素分别打分(分值范围任意选定，本例百分制）；3.加权累计各个地址分值，选择总分最高的厂址。选择C考虑因素权重ABC地址成本4806560当地税率2205080劳动力技能及供应1806040与公路网距离1506040与机场距离1206070未来扩张潜力1754055加权得分总计585580605线性规划运输方法从n个供应地运输x(i,j)件至m个需求地.寻找最小运输费用(或最大利润)。已知各个供应地的供货量，各个需求地的需求量，从供应地至需求地的单位运输成本(或单位利润)。线性规划运输方法

(举例:用Excel求解)重心法寻找一个可以实现运输成本最小化的地址，考虑：现有地址间的距离现有地址运输数量现有地址的重心位置即可实现运输成本最小化.重心法常用于中转仓库或分销仓库的选择。重心法常用公式Cx=重心的X坐标Cy=重心的Y坐标dix=第i个地址的X坐标diy=第i个地址的Y坐标Vi=第i个地址运入或运出的货物量重心法举例问题:寻找供应三个销售点的仓库地址（仅考虑三个销售点的距离及每月的销售量）。三个汽车销售点的坐落位置坐标图.销售点每月销售量A1250D1900Q2300XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)三个汽车销售点每月销售量.重心法:确定现有地址的坐标与货物量XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)确定现有地址的坐标。现有地址业务活动中的数量信息销售点每月销售量A1250D1900Q2300重心法:确定新地址的坐标使用公式计算仓库地址的坐标：XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)新地址3.1总结选址战略选址考虑因素选址评估方法设施布置前需要考虑的问题?自制还是外购（转包）?可用生产能力专有技术质量考虑需求成本3.2设施布置LayoutDesign麦当劳的后台/前台设施布置考虑因素

工艺过程类型:单件作业-低产量和高复杂性–F1赛车批量处理

–中等产量和中等复杂性–沉重的数控设备重复加工/装配

–高产量和中等复杂性–汽车和机器设备(柔性制造系统)连续流程

–高产量和简单(标准化过程)–钢铁,石油精炼厂.3.2设施布置LayoutDesign产品多样性

高

中

低

很低

设备柔性

高

中

低

很低

低产量

中产量

高产量

极高产量

多样性、柔性和产量单件作业批处理重复加工连续加工3.2设施布置LayoutDesign布置:

部门、工作中心和设备的布局，应该保证顾客或原料顺利地通过系统。布置类型:(详见下一页)产品原则布置工艺原则布置定位布置混合布置3.2设施布置LayoutDesign

产品原则布置采用标准化很高的加工运作获取平滑、快速、高产量流程接近重复加工或连续生产,例如，汽车和设备工艺原则布置用来加工或者提供多种工艺要求的产品或服务接近于单件作业，例如，喷气机引擎、数控设备定位布置加工对象保持不动，工人、材料和设备按需要移动太大太重了而不能移动…例如，油轮,集装船只。3.2设施布置LayoutDesign

柔性制造系统的单元布置柔性制造系统单元制造将机器分组，组的划分是一系列相似零件所需要的工艺决定的成组技术具有相似设计特征或制造特征的零件分成零件族3.2设施布置LayoutDesign生产线平衡:

将作业分成可控制的作业包分配给各个工作地，使分到各个工作地的作业所需要的时间大致相等。节拍:

将完成单位产品所需要的作业分配到各工作地时，各工作地完成其上的作业所容许的最大时间。3.2设施布置LayoutDesign基本布置类型的优缺点布置类型优点缺点定位布置柔性高；产品不移动，顾客不受干扰；员工工作内容丰富单位成本高；空间和活动的调度安排非常复杂；移动距离可能长工艺布置柔性高；系统稳健性好；好管理设备利用率低；流程复杂，组合复杂；在制品或顾客排队时间可能长单元布置可兼顾成本与柔性；团队作业；系统输出速度快调整现有布置的成本可能高；可能需要更多的工厂和设备；工厂利用率低产品布置可实现高产量；便于专用设备采用；物料和顾客的移动十分便利组合柔性可能很低；系统稳健性不佳，故障影响大；工作重复程度高工作设计工作设计涉及工作内容和工作方法准备做什么谁来做怎样做在哪里做人类工程学(把人的因素融入到设计中去)3.2设施布置LayoutDesign工作系统设计专门化工作设计中的行为方法工作团队方法分析动作研究工作条件3.2设施布置LayoutDesign动作研究技术:动作研究是对人执行一项操作任务时所涉及动作的系统研究。动作研究原则

-设计高效的工作动作程序的指导基本动作分析-把工作分解成基本的细小的单元微动作研究

-通过照相机和慢动作的运用，对那些快得看不见的动作进行研究图表法3.2设施布置LayoutDesign最后部分…员工报酬个人激励计划群体激励计划学习曲线其他3.2设施布置LayoutDesign设施布置与工艺过程类型相匹配设施布置的四种类型产品原则布置工艺原则布置定位布置混合布置工作系统的设计3.2总结3.3工艺专业化布置方法布置方案的详细设计：将基本布置类型所体现的总体原则落实到实处。生产布置详细设计阶段的输出有：各工作中心组成要素的具体位置各工作中心的活动空间各工作中心任务布置方案应实现的目标内在安全性物料、信息、顾客移动距离最小化流程清晰员工工作环境舒适有助于管理、沟通、协调相关要素相接近空间利用率高长期柔性3.3工艺专业化布置方法工艺布置的目标Fij单位时间内工作中心间的流量或行程次数Dij工作中心间的距离Cij工作中心间单位行程距离的成本工艺布置设计的一般程序收集工作中心间的流程信息绘制布置设计草图，彼此流量大的中心尽量相近根据建筑物几何结构调整草图绘制正式的布置设计图，标明各工作中心的实际面积及物料或顾客必须的移动距离检查设计方案，试着对调某两个工作中心，看是否能减少总行程距离或总移动成本。3.3工艺专业化布置方法工艺布置的详细设计关键信息：各工作中心所需面积对各工作中心所分配区域的形状的要求工作中心间的流量工作中心相互靠近或靠近某些固定位置的必要性物料运量图法3.3工艺专业化布置方法工艺布置的详细设计工作中心间的流量采用“流程从-至表”显示10101010E30--30D70-10-C20-2013B1030-17AEDCBAE40D80-C30-30B2060-30AEDCBA工作中心间的流程对布置方案没有影响，可变为右表A3030--4080603020BCDE-ABCDEA30-6020B30-30C-80D40E工艺布置的详细设计运输成本20202020E300--300D140-20-C60-6039B2060-34AEDCBAE320D160-C80-80B40360-73AEDCBA工作中心间的流程对布置方案没有影响，可变为右表工作中心相邻布置的必要性---关系表值AEIOUX相近Linecode绝对重要特别重要重要一般接近即可不重要不希望接近计量EI-II1OOUX测试分析疲劳试验冲击试验2345A部门U工艺布置

---定量化方法（物流图）K100录像制品部J200包装部I160影像制作部H120装订部G200收发部F75裁切部E200印刷部D225编辑室C100设计室B160会议室A85接待室编号面积部门401201001581210403080704055525201580100对11个部门之间的平均行程次数作了调查，假定所有行程重要度相同。图中没有显示行程次数过低（低于每日5次）的流程。建筑物面积30米X60米计算机辅助工艺布置设计

（CRAFT）启发式算法(aheuristicprogram);itusesasimpleruleofthumbinmakingevaluations:“同时比较两个部门，交换以下看能否降低总的布置费用."

不保证最优方案.严重依赖于最初的布置方案。CRAFT假设物料搬运设备使用可变路径。活动关系图又一个例子3.3工艺专业化布置方法从-至表法3.3工艺专业化布置方法3.3总结工艺布置的目标工艺布置详细设计的程序详细设计方法计算机辅助工艺布置设计3.4产品布置—流水线组织转化资源的位置完全按照为待转化资源提供方便的原则来确定。物料、信息、顾客按照预先确定的工艺路线（加工工序）依次进行加工。产品布置目的往往是为了提高产品或服务的标准化程度。汽车装配线炼钢－连铸生产线、热轧线大规模免疫接种活动部分高技术开发区的办公一条龙服务部分高校的新生入学迎新服务自助餐厅产品布置

流水车间或装配线工作流原材料或顾客产品工作区2工作区3工作区4物料/劳动力工作区1物料

/劳动力物料

/劳动力物料/劳动力实时热进炉作业设备配置图加热炉热坯保温坑扁钢坯连铸机粗轧区精轧区盘卷区U型产品生产线12345678910输入输出操作者生产线外形的选择曲线形(U形、半圆形或蛇形)布置的优点：人员配置灵活，便于平衡；便于返工；便于搬运；通路顺畅；便于团队协作。Bad:工人被分开，没有机会交换工作要素。Better:工人可交换工作要素；可增减工人；经培训的工人几乎可以自己平衡生产进度。Bad:没有机会同其他工人合作，增加产量。Better:工人可相互帮助，便于第三人插手Bad:直线形难以平衡。Better:便于协作与帮助。5人减为4人。流水生产线的特征：是按照产品（零部件）生产的工艺顺序排列工作地，使产品（零部件）按照一定的速度，连续地和有节奏地经过各个工作地依次加工，直到生产成品流水生产线的形式：流水生产线的基本特征和实现条件3.4产品布置—流水线组织工作地专业化程度高。在流水生产线上固定地生产一种或少数几种制品，每个工作地固定完成一道或几道工序工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序排列，劳动对象在工序间作单向移动每道工序的加工时间同各道工序的工作地数量比例相一致每道工序都按统一的节拍进行生产。流水生产线的基本特征3.4产品布置—流水线组织产品的结构和工艺应相对稳定制品要有足够大的产量，以保证流水生产线各工作地有充分的负荷制品加工的各工序能细分或合并，各工序的时间定额应与流水生产线节拍相等或成倍数关系，即同期化。工序同期化是保证连续生产、充分利用设备和人力的必要条件流水生产线的实现条件3.4产品布置—流水线组织确定流水生产线的节拍进行工序同期化计算设备（工作地）数量和设备负荷系数计算工人人数确定流水生产线节拍的性质和运输工具的选择流水生产线的平面布置流水生产线的组织：以单一流水生产线为例说明3.4产品布置—流水线组织产品布置的详细设计福特汽车公司的装配线是如何工作的?各个工作中心如何协调?如何平衡?海尔的冰箱装配生产线又是如何工作的?各个工作中心如何平衡?大学如何做好接待新生工作?设立多少工作中心?工作中心设立多少人员?如何平衡?产品布置的详细设计产品与服务的要求是主要决定因素设计决策主要有：装配线平衡节拍工作站数目作业时间差异问题的解决整个布置的平衡各个工作站的安排产品布置:生产线平衡生产线平衡就是把指定的任务分配到各个工作中心，并使各工作中心大体上具有同等的时间需求。节拍(CycleTime)节拍就是每一个工作中心完成所分配的系列任务(作业)所允许的最大时间。生产线平衡举例根据下列作业，设计一个电扇装配线:作业时间(分)描述紧前作业A2装配框架NoneB1安装开关AC3.25装配电动机NoneD1.2安装电动机A,CE0.5配电扇叶片DF1安装安全护罩EG1接上电线BH1.4测试F,G生产线平衡举例:画流程图作业紧前作业A NoneB AC NoneD A,C作业紧前作业E DF EG BH F,GACBDEFGH23.2511.20.511.41生产线平衡举例:TheBottleneck作业时间(分)描述紧前作业A2装配框架NoneB1安装开关AC3.25装配电动机NoneD1.2安装电动机A,CE0.5配电扇叶片DF1安装安全护罩EG1接上电线BH1.4测试F,G生产线平衡举例:确定节拍Question:假定每天（工作7小时）组装100台.该布置的节拍是多少（每隔多长时间组装一台）?生产线平衡举例:

确定理论最少工作站数量Question:理论上,所需工作站的最少数目?生产线平衡举例:

工作站的作业分配原则首先分配后续作业数量最多的作业进入工作站1在先行作业都已分配完毕的作业中选择后续作业数量最多的作业进入工作站1（在工作站1空闲时间范围内）在2规则出现问题时，分配作业时间最长的作业其余工作站的选择按2、3规则。ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station1Station2Station3作业后续作业数Time(Mins)A62C43.25D31.2B21E20.5F11G11H01.4哪个工作站是瓶颈?最有效的节拍?ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95空闲时间=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5F(2.5-1)=1.5H(1.5-1.4)=.1空闲时间=.1作业后续作业数Time(Mins)A62C43.25D31.2B21E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)空闲时间=.2Station1Station2Station3生产线平衡举例:计算装配线效率与平衡损失生产线平衡举例:

计算装配线效率与平衡损失3.4总结产品布置的目的流水生产线的基本特征和实现条件流水线平衡的原则与方法节拍理论工作站数目计算装配线效率与平衡损失的计算仓库布置：取决于订货次数、物品间的相关性、通道的数量和宽度、储备分隔间的高度、铁路或卡车装卸货物、定期对存储物品进行清点的必要性、以及物品的防腐和霉烂等因素零售店布置：使店铺的单位面积的净收益达到最大，零售店布置应尽可能提供给顾客更多的商品办公室布置：依赖于信息的传递。办公室工作的处理对象主要是信息以及组织内外的来访者U型布置：其要求的长度约为直线式生产线的一半；U型生产线上工