员工胜任力测评

员工胜任力测评目录胜任力模型概述胜任力模型构建思路胜任力模型的应用

胜任力概念及特性“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）胜任力有三个重要特性：与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效与任务情景相联系，具有动态性能够区分业绩优秀者和业绩一般者胜任力特征情景条件行为特征个体特征情景条件个体特征——它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为

知识和能力是相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而职业素质中，包括了自我概念、特质、动机/需要等，这些东西则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下水下的内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和能力）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素胜任力特征情景条件行为特征个体特征情景条件行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、能力、态度、动机等的具体运用。在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。如积极沟通，主动帮助他人等情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同职位属性、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位属性——组织三者相匹配的框架中胜任力模型概念胜任力模型是将胜任力特征按内容、角色或是职位属性有机地组合在一起，胜任力特征的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工是否具备这些特征以及在多大程度上具备这些特征与胜任力模型相配套的是胜任力词典，它是对胜任力模型的详细解读，是实施胜任力评估的最重要的依据完整的能力素质模型应包含全员核心胜任能力、序列通用胜任能力、岗位专业胜任能力三个层次核心胜任能力全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映通用胜任能力在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同专业胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能=++人才门槛资质岗位基本要求难以后天培养岗位胜任资质培养成本较高用于识别绩优特殊岗位资质可以针对提升最好能够具备核心胜任能力通用胜任能力专业胜任能力全员核心胜任力的特征全员核心胜任力是指能够有力地支持和强化企业的价值观、使命和愿景的行为标准，是反映企业文化对全员行为要求的能力素质，它适用于企业所有部门和层级的员工1、全员必须具备的胜任行为，不存在部门、层级的差异2、反映企业文化的要求，但不同于员工行为规范（例如不迟到、早退等）3、反映企业发展的整体要求，是员工价值创造的门槛资质，反映了员工行为的适应性序列通用胜任能力的特征1、相似或工作任务相近岗位共同需要的胜任能力2、反映员工所在的岗位群或不同类别的部门所需要的专业知识、技巧及能力3、反映多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同序列通用胜任能力指依据员工所在的岗位群或不同类别的部门所需要的专业知识、技巧及能力,是多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同岗位专业胜任力的特征岗位专业胜任力是指目标岗位支撑企业战略、核心能力所承担独特的职责，进而取得绩效的个性化能力；也就是说，岗位胜任能力是履行该岗位职责应具备的独有的胜任能力，与核心胜任能力、通用胜任能力共同构成了胜任力模型1、目标岗位独有的胜任行为，与同一系列的职能岗位有相同的方面，但也表现出指标或指标胜任水平的差异2、反映目标岗位核心的关键职责所要求的胜任行为，包括履行该职责目前面临的问题以及未来可能的挑战所需要的胜任能力3、岗位专业胜任能力与全员核心胜任能力、序列通用胜任能力共同构成了岗位绩效获取的条件目录胜任力模型概述胜任力模型构建思路胜任力模型的应用

凸现战略落地所需的胜任行为1.战略落地胜任力模型构建总则

体现企业文化对员工行为的要求2.文化要求

充分考虑战略变化对胜任力模型的适应性要求3.灵活适应

强调模型构建过程是目标岗位对胜任行为达成共识的过程4.达成共识

强调模型构建方法及程序的科学性、模型结构的清晰性5.逻辑严谨胜任力模型构建思路导图基于文化/战略/问题的演绎数据采集专家验证技术专家研讨技术关键行为分类聚合关键问题识别基于关键行为事件的访谈岗位胜任力模型数据分析验证分析岗位胜任力模型初稿数据整理实证分析技术概念生成技术关键行为要素抽取关键事件抽取21胜任力模型建立之前明确和领会公司使命、愿景和战略，明确企业成功关键因素和核心能力理解企业愿景。企业愿景要回答的是企业将是什么或成为什么的问题，对企业愿景的确认是建立能力模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标理解企业战略。企业战略定义了企业的发展方向和中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现明确企业成功关键因素。即达成企业战略成功需要在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等，这些对企业需要什么样的具体能力来实现等明确核心能力。依据成功关键领域通过多种方法和渠道明确员工需要的核心能力是什么，是培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等公司使命，愿景和战略公司的核心能力团队/员工的胜任能力胜任能力模型胜任力模型建立的典型步骤确定绩效有效标准硬指标（销售额、利润等）软指标（上级、同行、下级、顾客的评价等）选择效标样本优秀业绩组普通业绩组收集资料实地观察行为事件访谈专家系统数据库……建立胜任力模型假设产生主题分析概念形成验证胜任力模型行为事件访谈评价中心……应用胜任力模型人员甄选绩效评估培训与开发薪酬管理职业发展计划全员核心胜任力构建模型战略、策略分析领导人导向分析企业文化分析行业共性分析公司特点分析行业特点分析标杆对比分析标杆企业借鉴胜任力A1……胜任力An胜任力B1……胜任力Bn胜任力C1……胜任力Cn行业共性要求企业个性要求标杆企业要求备选胜任力库A备选胜任力库B备选胜任力库C全员核心胜任力库调查问卷分析优选评议全员核心胜任力汇总优选调整全员核心胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析最为重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等序列通用胜任能力是依据员工所在的岗位群或不同类别的部门所需要的专业知识、技巧及能力，是多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同序列通用胜任力构建模型确定各序列的备选通用胜任力综合胜任力库工作职责推理Allpku胜任力词典Allpku同行业经验案例专家评议确定各序列的通用胜任力对胜任力库进行补充访谈(BEI)问卷(BEQ)专家建议步骤一步骤二步骤三通过以往案例和资料结合对岗位说明书的理解，构建适合公司的基本胜任力库通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力岗位专业胜任力是指目标岗位支撑企业战略、核心能力所承担独特的职责，进而取得绩效的个性化能力，是履行该岗位职责应具备的独有的胜任能力岗位专业胜任力构建模型初步确定各岗位的专业胜任力库胜任力访谈岗位说明书职责分析部门专业结构地图与专家进行充分交流与探讨对岗位应具备的专业胜任力项进行筛选、补充、调整2.组织专家对专业胜任力进行定义和分级描述部门领导确认最终的专业胜任力模型确定目录胜任力模型概述胜任力模型构建思路胜任力模型的应用

胜任力词典胜任力评估胜任力应用范围胜任力词典概述胜任力辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用胜任力辞典的结构由要素名称、定义、胜任力评价等级和评价等级行为示范几部分组成：胜任力要素名称：对该胜任力要素的命名，一般在四字以内简练概括表达胜任力要素定义：描述说明该要素的主要内容胜任力评价等级：包括等级描述和典型行为——每个要素的等级描述根据强度、影响程度等进行描述，以体现本胜任力要素中本评价等级的内涵，由低到高、由易到难分为零级到三、四级不等；典型行为是在不同等级要求下，叙述工作中的典型行为与真实感受胜任力评价等级的区分原则：深度或复杂性：由简单到复杂广度或全面性：由局部到全面力度或影响力：由轻微到强烈胜任力词典示例示例目录胜任力模型概述胜任力模型构建思路胜任力模型的应用核心岗位任职资格体系

胜任力词典胜任力评估胜任力应用范围胜任力的评估方法评价中心技术，包括:心理测验——运用人才素质测评系统进行个性、情商、工作行为风格等方面的人-机对话测验；以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展方向综合知识考试——采用纸笔答卷的方式，从业务、管理等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向结构化面试——评估专家通过面谈的方式收集相关的行为信息，重点评估诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等无领导小组讨论——6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估，重点评估创新能力、沟通协调能力等文件筐测验——通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式，重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等无领导小组任务——运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等360度评估360度评估是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人胜任力，通过这种评估，被评估者不仅可以从自己、上级、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅各种评估方法侧重考察的胜任特质内驱力判断力推动力凝聚力维度特质心理测验文件筐角色扮演活动小组活动结构化面试责任感进取心协作性把握大局理性决策学习创新创造服务价值系统组织促成结果引导激励建设团队指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆示例结构化面试方法在人员招聘甄选中的应用示例（以人力资源部经理岗位为例）-1面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以面试官对应试者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。一般而言，面试官对应试者的能力评价主要依据面试过程中对应试者的主观感受，但面试官可通过事前建立该岗位的胜任力模型，并通过具体事例编制情境性面试题目来考察面试者的某一方面或某几方面能力。如要考察人力资源经理的胜任力模型中的沟通能力，可参照以下题目：事件：在工资发放的过程中，公司的薪酬专员比之前多扣员工钱了，原因是养老保险基数有所调整。正常情况下，公司为了便于操作，每年的1-3月份是按照上一年度的工资基数算养老保险的，第4个月才按照新的工资水平计算，但如果新的工资水平与上一年度不同，前3个月的养老保险多退少补。在这次的工资发放过程中，养老保险基数上调了，实际每个月要多交50块钱，因为第4个月还要补前3个月的，这样一共就要比之前多扣200块钱。本次工资发放后，大约有20名员工来问为什么多扣了钱，此薪酬专员对前10名员工均耐心给予解释，但对后10名员工解释时就有些不耐烦了。问题：您如何评价这件事情？如果您是本公司人资部经理，您会如何指导这名薪酬专员的工作？您觉得这件事情会对人资部的工作造成什么影响？出题思路：情境性问题，主要考察沟通能力，应试者应明确沟通在人力资源工作中的重要性，能以恰当的沟通方式解决具体问题，并能意识到不同的沟通方式会给对方带来不同的心理感受，能依据丰富的工作经验对人力资源工作的相关工作流程做出准确的安排。示例结构化面试方法在人员招聘甄选中的应用示例（以人力资源部经理岗位为例）-2评分参考标准：结构化面试评分标准级别得分评分标准零级0认为此事件没有任何问题，该薪酬专员做的很好，应得到表扬。一级2认为此事件会造成公司员工对人资部工作产生不满情绪，但薪酬专员后续的不耐烦是可以理解的。二级4认为此事件会造成公司员工对人资部工作产生不满情绪，此薪酬专员应对每名员工做耐心说明，并应在后续通过某种方式（如发送集体邮件等）对全体员工对此事件进行解释说明。三级8认为此事件会造成公司员工对人资部工作产生不满情绪，此薪酬专员应在发放工资前就应该通过某种方式（如发送集体邮件等）对全体员工对此事件进行解释说明，指导该薪酬专员站在员工的角度考虑问题。四级10认为此事件会造成公司员工对人资部工作产生不满情绪，此薪酬专员应在发放工资前就应该通过某种方式（如发送集体邮件等）对全体员工对此事件进行解释说明，指导该薪酬专员站在员工的角度考虑问题，并在人资部强调沟通的重要性，之后及时鼓励和表扬人资部内因良好沟通导致良好绩效的人员事迹。事后反思此事件过程，考虑搭建公司员工与人资部交流互动的平台，如可尝试建立人资部QQ号码。通过结构化面试的得分，即可得出应聘人员的沟通能力、判别能力等胜任力的等级。示例无领导小组讨论方法在人员招聘甄选中的应用示例（以人力资源部经理岗位为例）-1

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对应试者进行集体面试。它通过一定数目的应试者组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定应试者应坐的位置，让应试者自行安排组织，评价者来观测应试者的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者之间的差别。针对人力资源部经理的胜任力模型，特编制无领导小组讨论题目如下：

要求：1、请您首先用5分钟的时间，阅读以下材料，并将答案及理由写在答题纸上，在此期间，请不要相互讨论。2、在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在30分钟以内。在讨论开始时每个人首先要用1分钟时间阐述自己的观点。注意：每人每次发言时间不要超过2分钟，但对发言次数不作限制。在讨论期间，你们的任务是：整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识。3、讨论结束后，小组选派一名代表向主考官报告讨论情况和结果，为时2分钟。4、小组代表发言结束后，请您将讨论前写的答案和理由交给主考官。

材料：

你是X公司B部门的一位中层管理者，公司现在调你到A部门去任部门主任。你知道A部门在大家的眼里一直是个烂摊子，公司是让你去扭转乾坤的。调任之后的一个星期内，你初步了解了A部门的具体情况，总结如下：A部门可以说处于无管理状态。几乎所有员工都无视公司规章制度，上下班迟到早退已经习以为常，午间休息时间大家都习惯外出就餐，下午工作时间后推半小时左右已约定俗成。部门办公人员都有自己的办公室，平时工作期间均大门紧闭，没有为员工服务的意识，作为领导也不方便监督工作。部门物品文件堆放杂乱，卫生一塌糊涂，尤其是厕所，几乎让人无法使用。A部门的员工情况也很复杂：一部分是比你年龄还大资质还深的老员工，其中个别几个还是之前当过科长的；还有一部分是从C部门调配过来的，他们形成一个小团体保护自己，平时有意见就跟领导反映，如果领导不理会或者没有按照他们的想法解决，他们就用自己的办法抵抗；剩下的其他人长期在A部门任职，已经习惯了工作懒散的状态，对你也心存戒心。

针对这种情况，有两种解决方案待选，一是以工作为取向，施行强制性管理，二是以人为取向，施行人性化管理。你会选择哪种方案呢？

示例无领导小组讨论方法在人员招聘甄选中的应用示例（以人力资源部经理岗位为例）-2通过无领导小组讨论的得分，即可得出应聘人员的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力、自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等胜任力的等级。评分参考标准：评价维度评价标准及对应得分求职者A得分参与讨论的积极性和主动性100发起小组讨论；在讨论的全过程都主动表现

75在大部分时候主动提出自己的想法；对他人的想法进行评论

50……

25……

0……

言语表达能力100以可被理解的方式传达观点和信息；使用正确的语言传递消息和报告信息；对听到的内容进行核实，确保他人所说能被准确地听取；当信息没有被理解的时候主动提问；只提供相关的信息

75……

50……

25……

0……

倾听/注意力100积极地理解、解释和阐明小组传达的观点，并且用自己的话来表达对它的理解。个人用适当的目光接触做出回答，探身过去，保持可接受的姿态，带头接受，并用他／她的身体语言鼓励参与者

75理解信息并用适当的目光接触做出反应，探身过去，保持好的姿态，带头接受并参与讨论

50……

25……

0……

示例心理测验方法在人员招聘甄选中的应用示例（以人力资源部经理岗位为例）

对某一岗位的多种综合素质同时进行测试可选择心理素质测试，测试结果可以辅助评价应试者的综合素质能力。此处可选择EPPS（爱德华个人偏好测验），因其测验结果能较快地了解到人的一般性格特点与需要特点，能对从事不同职业的人加以区分，还可以对特定工作中的人员做出可能成功与失败的估价。

爱德华个人偏好测验是由15个需要量表和一个稳定性量表组成，整个测验共有225道题组成，每道题含有一对叙述，采用强迫选择形式，被试必须选择两者之一，其中有15个题目重复两次。答题时，被试必须对每道题都做出选择。完成整个量表评定约需40-50分钟。

爱德华个人偏好测验试题举例：1.Ａ当我的朋友有麻烦时，我喜欢帮助他们。

Ｂ对我所承担的一切事情，我都尽我最大的努力去做。2.Ａ我喜欢探求伟人对我所感兴趣的各种问题有什么看法。

Ｂ我喜欢完成具有重大意义的事情。3.Ａ我喜欢我写的所有东西都很精确、清楚、有条有理。

Ｂ我喜欢在某些职工、专业或专门项目上自己是个公认的权威。4.Ａ我喜欢能随我的意志来去自如。

Ｂ我喜欢能够自豪地说我将一件难题成功处理了。5.Ａ我喜欢解答其他人觉得很困难的谜语与问题。

Ｂ我喜欢遵从指示去