营销管理课件：战略规划与营销管理过程

战略规划与营销管理过程3.1企业战略与战略规划3.2企业的发展战略3.3企业营销战略管理本章小结阅读文献思考题

3.1企业战略与战略规划

企业战略规划是为了企业的长期生存和发展而进行的思考和布局，企业通过战略规划，对企业未来的发展进行管理和谋划。没有战略的企业往往看不到企业的未来和前程。企业战略包括总体战略、经营战略和职能战略。其中，营销战略是一种重要的职能战略。

3.1.1企业战略的内涵及特征

1．战略的内涵

战略一词原是个军事方面的概念。一般认为，军事上的战略是指在战争中参与对抗的军事力量为了争取战争的胜利，根据对战争形势的分析和评估而采取的全局性谋略。《辞海》中对其的解释是：“对战争全局的筹划与指导”或“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。“战略”一词被引入企业经营管理实践并被普遍使用，主要是在20世纪60年代以后。

在众多的关于战略的定义中，加拿大麦吉尔大学的明茨博格(H.Mintzberg)对于战略的定义有着独特的认识。他归纳总结出人们对战略的五个定义，主要包括以下观点：

(1)战略是一种计划。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念，如杜拉克所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”

(2)战略是一种计策(策略)。行业中存在多个竞争对手，战略制定要充分考虑竞争对手可能的变革，争取先发制人。这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。

(3)战略是一种模式。战略体现为从战略制定到战略完成为止的一系列的行为。战略是企业长期经营管理经验的总结和升华。

(4)战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问题，强调的是企业经营性质和结构，研究企业希望向何处发展经营和怎样经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。

(5)战略是一种观念。战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。

2．企业战略的内涵

对于什么是“企业战略”，不同的学者有不同的定义。如迈克尔·波特认为：战略是企业为此奋斗的一些终极目标与企业为实现他们而寻求的方法策略的混合物。大卫·戴维认为：战略是企业实现长期目标的方法。安索夫则认为战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线。因此，我们认为，所谓企业战略，即有关企业整体生存和发展的重大的、带有全局性或决定全局的谋划，它决定着企业的经营目标、发展方向以及各种竞争性经营活动。

3．企业战略的特征

(1)全局性。全局性即企业战略以企业全局为对象，规定了企业的全局性行动方略，着眼于企业的总体发展，追求总体协同效果。虽然战略必须考虑局部问题，但局部活动一定要服务于全局性战略活动的要求，对战略的实施发挥有效的支撑作用。

(2)长远性。长远性即战略规定了企业在今后相对较长一段时间的发展方向、目标以及工作的重点。一般来说，战略应当至少对企业未来三至五年的发展作出规划，某些情况下甚至可以考虑企业未来十年或更长时间的发展。

(3)指导性。指导性即战略规定了企业的未来发展方向，描绘了企业的发展蓝图，具有行动纲领的意义。战略要求企业在战略期内的各项工作都要围绕战略制定的方向展开，同时要求各部门在战略方向的指引下充分发挥各自的积极性和创造力。

(4)竞争性。竞争性是企业战略的本质特征。没有竞争，也就无所谓企业战略。企业战略的实质，就是通过对战略的制定和实施，维持巩固或提高自己的竞争地位，努力使自身在同竞争对手的冲突中保持优势，从而使企业在激烈的市场竞争中生存、发展壮大。

(5)创新性。企业战略有别于年度计划或长期计划的一个重要方面就是他的创新性。企业为了生存和发展，就必须不断地强调开辟新业务或新市场。只有“创造性的毁灭”贯穿于战略管理的全过程，企业才能在激烈的市场竞争中不断重塑自己的未来。

(6)应变性。企业战略是对未来环境作出的一种应对。首先，要在战略中涉及多种应变对策；其次，企业可能影响未来的环境，甚至以自身的创新在某种程度上引领环境的

变化。

(7)风险性。由于企业战略是对未来的规划或谋划，但在战略的设计和执行的过程中，存在着许多不确定因素及制约因素而导致战略无法按照预期的目标实现，存在较大的失败风险。

(8)稳定性。企业战略一旦制定后，虽然也要随着市场的变化进行调整和修订，但是这种调整和修订却不能是经常的，计划制定后一般要保持其在一定时期的相对稳定而不能不断变化。

3.1.2企业战略的层次性

一般而言，企业管理工作可以简单地分为直线管理和职能管理两种性质的工作：

所谓直线管理是指直接对业务经营的管理，如总公司或子公司(经营单位)的负责人就承担着直线管理职责。

所谓职能管理就是辅助直线管理、保证业务目标的实现的具体管理，如财务管理、人力资源管理、市场营销管理等。这样任何一家企业都可以将其管理工作划分为不同层次、不同职能的若干部分。每一个层次，第一个职能部门相应地都有自己的战略。正是它们组成了企业战略的完整体系。如图3-1所示，企业战略大体可以划分为三个层次：企业总体战略、职能战略和经营单位战略。在西方战略管理理论中，经营单位通常被称之为(StrategicBusinessUnit，SBU)，即战略业务单位。

图3-1企业战略体系

1．总体战略规划

总体战略规划，又称公司战略规划，是企业最高层次的战略规划。大企业、特别是多种经营的企业，需要根据企业使命选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项业务相互支持、相互协调。总体战略规划的任务，主要是回答企业应在哪些领域进行活动。业务经营范围的选择和资源如何合理配置，是其中的重要内容。通常，总体战略规划是企业高层负责制定、落实的基本战略规划。

2．业务战略规划

业务战略规划，又称为业务单位战略规划或竞争战略规划，是各个战略规划单位的战略规划。在大企业，特别是企业集团，往往从组织形态上，把一些具有共同战略规划因素的二级单位(如事业部、子公司等)或其中的某些部分组合成一个战略业务单位(SBU)；在一般的企业，如果各个二级单位的产品和市场具有特殊性，也可以视作独立的战略业务单位。因此，业务战略规划是各个战略业务单位或者有关的事业部、子公司的战略规划。

3．职能战略规划

职能战略规划，即职能部门战略规划，又称职能层战略规划，是企业各职能部门的短期性战略规划。职能战略规划可以使职能部门及其管理人员更加清楚地认识本部门在实施总体战略规划、业务战略规划过程中的任务、责任和要求，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标实现。

3.1.3企业战略的一般过程

战略规划过程一般可以划分为五个阶段：

1．判定问题

判定问题即根据企业内部和外部环境的变化趋势及其相互关系寻找战略问题，并分析它对企业发展的影响程度。

2．评估问题的重要性

公司应当将战略问题整理分类，按照重要程度排序。最重要的战略应由公司总部作详尽分析；重要的战略可以由经营单位或事业部作详细分析；一般问题只需要加以关注。

3．分析问题

管理者应当从过去、现在和将来三个方面分析问题的发展趋势，以便全面、综合地描述问题；管理者应当由上至下地将战略问题逐层分解，以便有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及对企业战略的影响，达到更为系统和翔实地掌握企业战略问题的目的。管理者还应当从相关利益者的角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后再评定这些假设的重要程度和可靠程度，将注意力集中在最重要的、可靠的假设上，供管理者制定战略时参考。

4．提出与问题相适应的战略

如果提出的问题涉及面较广，则应当考虑制定总体战略；如果问题只涉及职能部门，可制定相应的职能战略。

5．形成行动方案

战略规划的实施要求建立年度目标、制定政策、配置资源，以使公司制定的战略能够得到落实。战略实施需要有一整套保障手段，包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织机构，制定预算，建立和使用信息系统，建立激励员工的报酬体系。

3.2企业的发展战略

3.2.1认识与界定企业使命

1．企业使命

企业使命(Mession)是指企业的任务、目标和性质。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答。界定企业使命首先应明确：企业经营的业务是什么；目标顾客是谁；顾客最需要什么；本企业未来经营的业务是什么。企业使命具体来说可以包括以下内容：

(1)规定企业业务领域。明确企业拟在哪些方面发挥作用、参与竞争，一般可从产业(行业)范围、市场范围(即企业拟为哪些市场或类型的顾客服务)、纵向范围(指企业内部自给自足生产的程度)以及地理范围等方面加以说明。

(2)制定企业经营政策。用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，使整个企业在重大问题或原则上步调一致，行动上有共同的标准参照、遵循。规定的方针要尽量缩小个人任意发挥和随意解释的空间。

(3)描绘企业愿景和发展方向。揭示、指明企业今后若干年比如未来10年、20年的远景和发展方向。企业使命既是全局性的，又是长远性的，要有一定弹性和预见性。

企业使命既是全局性的、又是长期性的。因此，在思考企业使命的过程中，一般会形成文字即使命说明书。好的企业使命说明书应当具有切实可行、具体明确、富有激励性和随环境的变化而修订等特点。

2．界定企业使命应当考虑的因素

(1)企业历史和文化。任何企业，除非它刚刚创建，否则都会有自己的历史——自己的过去，过去阶段的目的、政策、成就和公众形象以及作为这种历史的沉淀的企业文化。界定企业使命，必须注意自己的历史和文化的延续问题，注意和过去的历史文化特征保持一致。

(2)企业所有者、管理者的偏好。企业的上级主管单位或董事会，对企业的发展和未来会有一定的考虑和打算；企业的高层管理人员也会有自己的见解和追求。这些都会影响对企业目的、性质和特征的界定。

(3)企业环境变化。企业所处的市场环境不是一成不变的，其变动会给企业的发展提供机会或带来威胁。企业作为社会经济生活中的一个有机体，市场环境会直接影响企业的经营活动。

(4)企业资源状况。不同的企业，资源条件必然不一样。资源条件的约束，决定了一个企业能够进入哪些领域，不能开展哪些业务，从而在一定程度上决定了企业的使命。

(5)企业核心能力和优势。每个企业都能从事很多业务，但是只有它最擅长、拿手和肯定优于竞争者的特长，才能成为它的优势所在。

3.2.2明确企业战略业务单位

1．企业战略业务的内涵

在实践中，有一定规模的企业一般同时经营着多种业务，企业在确定了战略使命后，就应对企业内的每一项业务进行设计和规划，进一步界定企业各项业务的内涵，以便进行战略管理。美国学者阿贝尔认为可以从三个方面界定企业的业务内涵：

(1)企业所要服务的顾客群，即明确市场类型；

(2)企业所要满足的顾客需要；

(3)企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产品类型和产品服务形式。

2．企业战略业务单位及其特征

企业战略业务单位，是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位可能包括一个或几个部门，或者某部门的某类产品，或者某种产品或品牌。一个战略经营单位通常具有这样一些特征：

(1)有自己的业务。

(2)有共同的性质和要求。

(3)掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。

(4)有其明确的竞争对手。

(5)有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。

3．建立企业战略业务单位需要注意的问题

建立战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务，在实践中需要注意以下两个方面的问题：

(1)坚持需求导向、顾客导向而不是产品导向、技术导向。

(2)定义应当切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线。

3.2.3合理规划投资组合

一般而言，企业资源都是有限的，必须根据企业资源状况和业务需要确定建立合适的战略业务单位。如何把有限的人力、物力尤其是财力等资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是企业最高层和总体战略必须考虑的主要内容之一。企业必须对各个战略经营单位及其业务状况进行评估和分类，确认它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构。在对企业现有业务进行投资规划时，一般采用波士顿业务组合(BCG)模型和通用电气(GE)公司模型分析。

1．波士顿业务组合(BCG)模型

BCG模型(又称波士顿矩阵法)，是运用“市场增长率/相对市场占有率矩阵”对企业的战略业务单位逐一进行分析，并将其划分为四个不同的区域，以便进行分析和调整业务投资组合的方法。如图3-2所示。

图3-2波士顿矩阵法

一个企业所有的战略经营型单位或业务可以归纳为如下四种类型：

(1)问号类。问号类业务，亦称问题类，即市场增长率较高，相对市场占有率较低的战略经营单位或业务。

(2)明星类。明星类业务，即市场增长率高，相对市场占有率也高的战略经营单位或业务。

(3)金牛类。金牛类业务，即市场增长率低、相对市场占有率高的战略经营单位或业务。

(4)瘦狗类。瘦狗类业务，即市场增长率和相对市场占有率都较低的战略经营单位或业务。这类业务具有以下特点：市场增长率低，说明该业务的总体市场状况已每况愈下，处于衰落期；相对市场占有率低，说明该企业在行业中已处于劣势地位，缺乏竞争力。

一般来说，市场占有率越高，这个经营单位的盈利能力越强，利润水平似乎与市场占有率同向增长；另一方面，市场增长率越高，经营单位所需的资源也越多，因为它们要继续发展和巩固市场。

企业对各项业务可以选择四种战略，即：

第一，发展战略，即扩大该业务的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，适用于问题类和明星类业务；

第二，维持战略，即保持该业务的市场份额，适用于金牛类、问题类和瘦狗类业务；

第三，收获战略的目的在于增加短期的现金收入，适用于前景不佳的金牛类业务；

第四，放弃战略，即出售或清算某种业务，将资源转移至其他有利可图的业务上，适用于缺乏前景的问题类和瘦狗类业务。

2．通用电气(GE)公司模型

通用电气(GeneralElectric，GE)公司模型是在BCG矩阵的基础上发展起来的。它考虑了更多的影响企业业务的因素。这种模型主要依据两个变量，即市场吸引力和企业业务

优势。在表3-1中，测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两组指标因子。对每一因素的评分采用5分制(由低到高：1～5分)并考虑其权数问题，计算出各因素的加权评价值，最终计算出该业务的综合评价值。

根据市场吸引力和业务优势这两个变量就可以构造GE矩阵，如图3-3。其中，将业务优势作为横轴，分为强、中、弱三种状态；以市场吸引力作为纵轴，分为大、中、小三个等级。这样，GE矩阵就分为9个区域。圆圈代表某项业务，圆圈的大小表示市场规模而不是企业规模，向量表示该业务未来的走向趋势。

图3-3市场吸引力-业务优势组合分类

在9个区域被划分为三类战略地带：

(1)投资/扩展战略区。在图3-3中的A、B、D区域，属于有发展前景的业务，公司应当重点实施加大投资的发展战略。

(2)选择/赢利战略区。在图3-3中的C、E、G区域，属于前景一般且优势不明的业务，公司应当采取维持原投资水平和市场份额的战略。

(3)收获/放弃战略区在图3-3中的F、H、I区域，表示市场吸引力为中、低，竞争能力也处于偏低水平，公司应当考虑收获或放弃战略。

同时，我们也可以将图3-3转化为较直观的图3-4，从中可看出不同条件下企业可采用的战略选择。图3-4市场吸引力-业务优势组合战略

3.2.4规划企业成长战略

企业现有业务投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩大，哪些应当继续保持发展，哪些应当收获或放弃。企业一方面对一些业务进行调整，另一方面需要积极发展一些新业务。如果现有的业务投资组合得到的销售额和利润达不到原来的预期计划水平，就存在着战略计划缺口，必须积极开拓新业务。

有三种战略思想(见表3-2)企业可以用来规划新业务的投资发展：首先，企业可以继续从现有业务中寻求新的发展机会，我们称之为密集型发展战略；其次，企业可以尝试从事与原来业务相关的一些业务，我们称之为一体化发展战略；最后，企业也可以探索全新的领域，开发全新的业务，我们称之为多元化发展战略。

下面就上述几种发展战略作以介绍：

1．密集型成长战略

如果企业尚未完全开发利用隐藏在现有业务领域的机会，换言之，企业在现有业务领域，即现有的产品或市场还有盈利空间，则可以采用密集型发展战略。我们可以将这一战略进一步细化为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种形式：

(1)市场渗透战略。市场渗透战略，又称市场深入战略，是通过加强调研和宣传，利用现有产品，在现有的市场上争取扩大市场份额，增加销售数量，达到以扩大企业业务为目的的战略。扩大市场份额、增加销售数量的方法主要有以下几种：

第一，鼓励现有顾客多买。

第二，争取竞争对手的顾客。

第三，争取尚未购买的潜在顾客。

(2)市场开发战略。市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务目的的营销战略。市场开发的方式主要有以下几种：

第一，在原有销售地区内增加新的目标市场。

第二，增加新的销售渠道。

第三，增加新的销售地区。

(3)产品开发战略。产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。产品开发的方式主要有以下几种：

第一，增加新的特色。

第二，增加新的档次。

第三，增加新的换代品。

2．一体化成长战略

如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或企业在产品的产、供、销方面实行一体化能提高效率，提高企业的盈利能力或控制力，则可采用一体化发展战略。该战略是在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式，向现有业务的上游或下游方向发展，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的营销战略。一体化成长战略包括以下三种形式：

(1)后向一体化。后向一体化是指企业在现有业务基础上，向上游的业务发展，即通过收买、兼并、联合等形式，拥有或控制企业的原材料、零部件及其他供应系统，实行

“供、产”一体化。

(2)前向一体化。前向一体化是指企业在现有业务基础上，向下游的业务发展，即通过收买、兼并、联合、建立经销系统，形成“产销”一体化；或者是由现有的原材料生产企业向成品生产发展，成品生产一体化，进而达到产、供、销一体化。

(3)水平一体化。水平一体化是指企业通过收买、兼并、联合同行业的其他企业，形成一体化经营的战略。对于大型企业、名牌产品，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的场地、设备、人力、资金等资源，来扩大自己的业务；对于中、小型企业，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的技术、知名度等，来提高本企业的业务素质，提高产品的声誉。

上述几种形式的一体化成长战略可以用图3-5来示意。

图3-5企业一体化成长战略示意图

3．多元化成长战略

多元化发展战略是指企业利用现有资源和优势，运用资本运营的各种方式，投资发展不同行业的其他业务的营销战略。根据所利用的资源的不同，多元化战略可分为同心多元化、水平多元化和复合多元化三种类型。

(1)同心多元化。同心多元化又称技术关系多元化，是指企业以现有业务领域为基础，利用现有的产品生产线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。如军工企业生产民用产品、医药企业生产化妆品等。

(2)水平多元化。水平多元化，又称市场关系多元化，是指企业针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。例如，购物中心发展多样化的业务种类等。这种战略目标顾客集中，可以充分利用企业的声誉，实现原有业务与新业务相辅相成、相互促进。

(3)复合多元化。复合多元化是指企业利用人才优势、资金优势或根据联合经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略。例如，海尔集团不但生产冰箱、空调、洗衣机等家电产品，而且生产手机等新产品，还要涉足医药行业。

多元化经营使企业分散了风险，提高了经营的安全性；有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移，在促进新兴行业发展的同时，也可能带动原有业务的发展，形成老带新、新促老，使企业形成不断发展的局面。然而，多元化发展战略又是一种高风险投资战略，企业必须谨慎从事。一方面，要把握实施多元化经营的内、外部条件。其内部条件为：企业资源未能充分利用，企业本身具有拓展该业务的能力，企业决策者具有开拓精神。

其外部条件为：社会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会；新技术革命提供了新的技术基础，为新业务的发展创造了条件；竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。另一方面，在调查研究的基础上，经过科学分析和可行性认证，确定企业的投资方向，并要把握好多元化发展的“度”，避免因盲目投资、盲目扩张而带来的失误和风险。密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略各有利弊，企业在发展新业务的过程中，必须根据自身的条件和外部环境的变化权衡利弊、进行选择，以规避投资风险，促进企业的发展。

3.3企业营销战略管理

3.3.1企业经营战略类型企业在制定战略规划时，应当结合企业自身的条件和竞争对手的情况进行谋划，其中极为重要的环节就是要制定企业总体的经营战略，也叫竞争战略规划。美国著名竞争战略专家迈克尔·波特运用“五力”分析模型和竞争优势理论，确定了企业可采用的经营战略类型包括以下三种类型：

1．成本领先战略

(1)成本领先战略的含义。成本领先战略是通过降低产品生产和销售成本，在保证产品质量和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大的市场份额的竞争战略。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先优势，它只要能够使自己的价格等于或接近行业的平均价格水平，这种低成本的优势就会转化为企业的高收益。

(2)成本领先战略的实施。实现成本领先战略要求企业具有良好通畅的融资渠道，能够保证资本持续不断地投入；产品设计便于制造，工艺过程简省；有更加先进的技术、设备，更加熟练的员工，更高的生产效率，更加严格的成本控制体系，结构严密的组织体系和责任管理；拥有低成本的分销渠道。

2．差别化战略

(1)差别化战略的内涵。差别化战略的实施，是指企业在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等方面创造与竞争者相比更显著的核心竞争优势。产品和服务的差别化或别具一格可以满足顾客的不同偏好，可有效降低消费者对价格的敏感度。一旦消费者对企业或者品牌形成较高的忠诚度，就会构筑较高的市场进入壁垒。如果企业能够取得并保持差别化优势，并使消费者愿意接受其产品的较高的价格，这种溢价就可以弥补在创造自身特色时而发生的额外成本，从而同样能够获取充足的利润。

(2)差别化战略的实施。要有效地实施差别化战略，必须在研究与开发、技术与工艺设计、市场营销、服务等方面具有较强的创新能力、组织协调与控制能力。

企业是否实施差别化战略以及如何实施，关键问题在于所提供的差别化能否满足消费者内在与外在的需求，即能否为消费者创造价值，这种战略已成为企业在日益激烈的市场竞争中赢得竞争优势的重要利器。

差别化战略最大的问题在于成本高，它适合于那种缺乏成本领先优势，但具有自身特色、消费者又愿意为接受这种差别化的选择而买单的产品或服务。

3．集中化战略

(1)集中化或聚焦战略的含义。集中化或聚焦战略是要把主要力量集中在某个或某几个特定的、相对狭小的细分市场内，在选定的目标市场上，争取成本领先或实现差异化，以建立相对的竞争优势。

(2)集中化或聚焦战略的实施。当企业无法在整个市场拥有低成本和差异化的绝对优势时，便可以考虑在细分市场上的相对优势。但这种战略的风险是一旦市场需求发生变化，或强大的竞争者执意要与之竞争，企业就可能面临较大的风险。

3.3.2目标市场确定和定位

企业在明确了经营战略及任务之后，营销管理者就可以着手实施营销管理计划。大体上包括：

1．对市场环境进行SWOT分析

(1)对环境进行分析主要包括对内部环境与外部环境的分析。内部环境分析涉及优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)的分析；外部环境分析涉及机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析，所以，环境分析也称SWOT分析。

(2)对外部环境的分析目的在于寻找机会和威胁。外部环境是指对企业的生存和发展可能产生重要影响的各种因素的总和。营销者通过环境扫描，寻找机会，避开威胁。外部环境分析的目的主要包括以下两个方面：

第一，发现和利用营销机会。

第二，预防和规避营销威胁。

(3)对内部环境分析的目的在于发现优势和劣势。内部环境是指企业内部所有能够影响营销活动及绩效的要素、力量和资源，是企业生存和发展的内部因素。对内部环境的分析，主要是要发现自己的优势与不足，扬长避短。根据优势/劣势检核表进行评价，见表3-3。

在对内、外部环境进行分析的基础上，营销者将机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)进行综合，可以得出以下几种策略组合：

第一，优势/机会策略(S/O)；

第二，优势/威胁策略(S/T)；

第三，劣势/机会策略(W/O)；

第四，劣势/威胁策略(W/T)。

2．通过市场细分确定目标市场

(1)市场细分。企业在进行营销战略规划时，一个突出的问题就是要明确谁是我们的顾客？我们的顾客在哪里？我们的顾客需要什么？要求企业必须将一个整体的、混沌的市场进行分割，对营销机会显现出的需求进行分类，对各类潜在的顾客需求进行评估。市场细分就是根据市场上顾客需求的差异性，运用各类标准将整体市场细分为具有明显差异的细分市场(即顾客群)的过程。现实中人们的欲望、需要具有层次性和差异性，因而，市场也必然是一个由不同消费者组成的集合体。

(2)目标市场的选择。所谓目标市场，就是企业需要占领并愿意为之服务的顾客群。一个企业受自身条件和外部环境的影响，一般很难将整体市场作为自己的目标市场，而市场细分为企业决定为哪些顾客服务提供了多样化选择的对象。需要企业在市场细分的基础上，对各个细分市场进行评估，从而在众多的细分市场中选择自己愿意并有能力为之服务的目标顾客群体。

(3)进行市场定位。当一个企业明确了自己的目标市场之后并非万事大吉了。由于你所愿意进入的市场并不能有效地阻止其他竞争对手对该市场的进入和对顾客的吸引与争夺。当多个竞争者争夺相同的顾客群时，越来越同质化的手段导致消费者很难区分各个竞争者的产品及品牌。要想在竞争中取胜，就必须将自己与竞争对手的差别化优势找出来，通过一定的传播途径告知消费者，使自己的产品、品牌在消费者的心目中留下较为深刻的印象并记住，以便将来在适当的时候将保存的记忆调取出来促进购买决策，这就是市场

定位。

3.3.3发展营销组合

1．营销组合的本质

在营销活动中，产品是公司提供给目标市场的物品和服务的组合；价格是顾客为了获取物品和服务所必须支付的金钱；渠道是使目标客户获得公司物品和服务的渠道与方式；促销是公司宣传物品和服务的优势并说服顾客购买的活动。

营销组合的4P要素单独使用都有其一定的局限性，因为这些要素、工具或手段是相互依存、相互作用和相互影响的，因此，必须将它们统一、协调使用而不能割裂使用。

营销组合的具体内容可以用图3-6表示。

图3-6营销4P组合示意图

2．营销组合的特征