第1章-管理与组织导论

国内外经典教材名师讲堂罗宾斯《管理学》

（第9版）第1章管理与组织导论主讲老师：田雪

1.1本章要点

■谁是管理者？

■什么是管理？

■管理者做什么？

■什么是组织？

■为什么要学习管理？

第1章管理与组织导论

1.2

重难点导学

一、谁是管理者

1．管理人员与非管理人员的差别

（1）管理者

（2）非管理雇员

2．管理人员的等级

（1）基层管理者（first-linemanagers）

（2）中层管理者（middlemanagers）

（3）高层管理者（topmanagers）

二、什么是管理

1．管理

管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

2．效率与效果

（1）效率（efficiency）

（2）效果（effectiveness）

（3）两者关系

效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标（见图表1-1）。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。

图表1-1管理的效率和效果资源利用目标达成低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）效率（方式）效果（结果）

【例1.1】在管理中效果就是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。（）[浙大2009年研]

【答案】错误

【解析】在管理中，效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果（effectiveness）通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

【例1.2】简述效率与效果对管理的重要性。[人大2009年研]

答：管理效率是指由于实施了管理而增加的收益与管理成本之间的比较，而管理效果是指在一定的投入与一定的时间内，管理的产出值的大小。管理的目的是为了使组织从投入（资源）到产出（目标）的转换过程更加有效率（增加产出或降低投入），高效率可以降低管理者的时间投入，从而降低管理者管理企业的机会成本，有利于管理成本的进一步降低。

效率与效果对管理的重要性主要表现在以下三方面：

（1）效率和效果的优劣反映管理者的素质。高效率或管理效果明显的管理者在企业或者组织的管理过程中，在投入的时间与精力一定的基础上，对企业的贡献更大。企业或者组织也往往根据管理的效率和效果进行管理者的选拔。

（2）效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。高效率或管理效果明显的企业或组织的未来前景更加的光明，企业或组织可以更好的寻找和发展更好的成长空间与投资机会。（3）效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气。高效率或管理效果明显的企业，其组织的成员往往更加热爱自己的组织，工作的热情和积极性也更加高涨。

三、管理者做什么

1．管理职能

亨利·法约尔第一次提出所有的管理者都在从事五种管理职能，后来管理学家们把管理的职能概括为四项：计划、组织、领导和控制，如图表1-2所示。

图表1-2管理职能计划组织领导控制定义目标、制定战略、开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成达到实现组织宣布的目标不同层次管理人员执行不同管理职能所需要的时间不同，具体如图表1-3所示。

图表1-3不同层次管理人员执行不同管理职能

所需要的时间计划组织领导控制高层中层基层

2．管理角色

（1）明茨伯格的管理角色理论

亨利·明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，即特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被进一步组合为三类，具体如图表1-4所示。

角色描述特征活动人际关系1．挂名首脑象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2．领导者负责激励下属，负责人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3．联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动角色描述特征活动信息传递

4．监听者

寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触5．传播者

将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方转达信息6．发言人

向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体发布信息

角色描述特征活动决策制定7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革

组织战略制定和检查会议，以开发新项目

8．混乱驾御者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动举行信息交流会；用打电话的方转达信息组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议

9．资源分配者负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策

调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表

参加与工会的合同谈判图表1-4明茨伯格管理者角色论

（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系

两种方式都描述了管理的工作，职能方式将管理者职责概念化，提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法；而明茨伯格的角色分类清晰地给出了一种对管理者所从事工作的理解，其角色可以大体上归类在一个或多个职能中。

3．管理技能

（1）根据罗伯特·卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。

①技术技能（technicalskills）。

②人际技能（humanskills）。

③概念技能（conceptualskills）。图表1-5表示了这些技能与管理层次之间的关系。

图表1-5不同管理层次所需的技能（2）美国管理协会发起的对实业经理的调查发现了其他重要的管理技能，主要包括概念、沟通、效果和人际技能，如图表1-6所示。

概念技能利用信息解决工作问题的能力识别创新的机会界定问题范围并实施解决方案从大量数据中筛选重要信息掌握技术在商业上的运用掌握组织运营模式沟通技能将构思表述为语言，转化为行动的能力同事、下属之间的信任倾听并提出问题表现技能：口头方式表现技能：书面或图示方式效果技能为企业使命或部门目标做出贡献关注顾客多任务：同时进行多项工作谈判技能项目管理检查工作并实施改进设定和维持内外的行为准则赋予受关注的事物和特殊活动优先权时间管理人际技能指导技能多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作组织内部网络化组织外部网络化在团队中工作：合作与承诺图表1-6管理技能

4．管理者工作是如何变化的

管理者总是要应付组织内外发生的变化。这里重点强调两个变化：顾客和创新。

（1）管理者工作中顾客的重要性

在今天竞争的环境中，持续高质的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员也是其中很重要的一部分。

（2）管理者工作中创新的重要性

创新意味着做与众不同的事情，探索新的领域和冒险。今天，各行各业各阶层的管理者都应该鼓励雇员在所有工作中挖掘新的想法和观点。

【例1.3】讲述不同管理层次的管理者的管理技能的异同？[南京大学2010年研]

答：（1）管理层次

管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模逐渐扩大时，管理工作量超出原有管理者所能承担的范围。为了保证组织的正常运转，管理者不得不委托其他人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，以及管理幅度而定。一般说来，组织的管理层次分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。

①高层管理。主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

②中层管理。主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。

③基层管理。主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

（2）管理技能

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能，这三种技能分别是：

①技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

②人际技能。成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。

③概念技能。把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。较强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。（3）不同管理层次的管理者的管理技能的异同

图表1-7表示了各种层次管理所需要的管理技能比例。

图表1-7各种层次的管理所需要的管理技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理①相同点：

a.无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技能都必不可少。

b.在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同，任何管理层次都需要进行沟通，与别人处理关系。

c.三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标，其目标具有内在一致性。

②不同点：

a.三种技能对不同层次的管理者重要性不同。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。

b.三种层次的管理者虽然都是为了实现组织目标而使用三种技能，但是在各个层次上运用各种技能的目标是不同的。高层管理更多地运用概念技能是为了识别问题、拟定方案并且挑选方案；基层管理较多的运用技术技能是为了更好的指导员工、组织任务、把工作小组需要传达给其他小组以及解决问题。

c.管理技能重要性的来源不同，这也符合组织设计权责一致的原则。高层管理需要为组织愿景、目标等发展确定方向,承担责任较大，需要更多的抽象思维能力，即概念技能；基层管理为部门或小组的工作任务完成承担责任，不需要为整个组织的宗旨、目标等规划负责，因此，需要更多的技术技能；中层管理为部门等制定计划，承担高层和基层联络员的作用，因此需要较多的技术技能和概念技能。

三、什么是组织

1．组织

组织是对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。

2．组织的特征

（1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，反映了组织所希望达到的状态。（2）每一个组织都是由人员组成的，独自一个人是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标必不可少。

（3）所有的组织都发展出一些精细的结构,以便其中的人员能够从事他们的工作。

3．组织概念的变迁

组织的性质正处于变化中，传统组织与新型组织的区别如图表1-8所示。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。图表1-8变化中的组织·稳定的·缺乏灵活性·关注职位·根据职位定义工作·个人导向·永久性职位·命令导向·由管理者作出决策·规则导向·相对均质的员工队伍·工作时从上午9时到下午5时·等级关系·在上班时间利用组织设施从事工作·动态的·灵活的·关注技能·根据任务定义工作·团队导向·临时性职位·参与导向·雇员参与决策制定·顾客导向·多样化员工队伍·工作时长度没有限制·横向的和网络化的关系·在任何地点、任何时间工作传统组织新型组织

四、为什么要学习管理

1．管理者工作的普遍性

管理的普遍性是指无论组织规模大小，无论在组织的哪个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论组织位于哪个国家，管理都是绝对必要的。

【例1.4】小企业老板的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异？[浙大2009年研]

相关试题：简述明茨伯格的十种管理角色，指出大组织和小组织中管理者扮演的角色有何不同。[复旦大学2007年研]

答：在小企业里，小企业老板既是高层管理者又是基层管理者，而在大公司里的总裁则是高层管理者，他们工作上存在很大的差异。二者的工作存在的差异可以从管理人员的层次、管理角色和管理职能三个方面来阐述：

（1）管理人员按层次分为：

①高层管理人员。即对整个组织的管理负有全面责任的人，主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。

②中层管理人员。主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。③基层管理人员。主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。

（2）管理角色

小企业的老板要承担人际关系、信息传递和决策制定等多方面的角色，而大公司总裁则更多地承担决策制定方面的角色。二者组织规模不同，其内部的管理者角色的重要性也有所不同。小组织和大组织中，管理者角色的重要性如图表1-14所示。

图表1-14

小组织和大组织中管理者角色的重要性小组织的管理者最重要的角色是发言人，这是因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，筹措资源，以寻找新的机会促进发展。

而大组织的管理者，已经没有这些事务缠身（因为已解决了），他可以主要处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。（3）管理职能

作为每一个层次的管理者，其工作的性质和内容基本上都是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，主要是在于履行各项管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。对于小企业的老板来说，他不仅是企业的高层管理者也是企业的基层管理者，因而他不仅要考虑企业发展的战略上的问题，还要考虑处理日常工作中的具体作业问题，显然这不利于企业的长远发展；

而对于大企业的总裁来说，他只是担任起企业高层管理者的职责，其主要考虑的是企业的长远规划问题，属于战略层面的问题，这将比较有利于企业的长期发展。

2．工作的现实

（1）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。

（2）对于不打算从事管理的人来说，学习管理学可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。

3．成为一名管理者的挑战和回报

（1）挑战。管理工作可能是艰苦和不引人注意的；管理者（特别是基层管理者）的工作更倾向于文书性质而不是管理性质；而作为一个管理者，成功通常取决于其他人的工作绩效。

（2）回报。可以创造一种工作环境，在这种环境中，组织的成员能够充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会和各种人打交道，包括组织内部和外部的人员；得到承认和获得组织及社区中的地位。

本章回顾

■谁是管理者？

■什么是管理？

■管理者做什么？

■什么是组织？

■为什么要学习管理？

【例1.5】有人说