战略管理戴维读书笔记

战略管理读书笔记S104484兰建龙书名：strategicmanagementconcepts版本：第十版作者：戴维译者：李克宁比起战略历程，是一部战略管理方法论的书，涉及到很多具体的技术性，操作性的东西。作者简介战略管理，战略管理理论，战略管理案例章节主题全书贯穿着三个主题：全球因素实际上影响着所有的战略决策:本书以“全球经济影响着所有企业战略决策”为主题，通过贯穿全书的众多“全球视野”专栏，自始至终将企业战略管理放到国际经济与商务的大背景中去考察，从企业经营与国际竞争和技术进步等环境因素的关系入手论述战略管理。电子商务是一种重要的战略管理工具保护自然环境是一个重要的战略问题全书内容架构本书每两年再版一次，这种更新速度在西方教材中亦算是很快的了。这使得本书能够及时地反映经济与商务实际中的最新动态。教材正文中还加入了大量电子商务和环境保护方面的内容。这有利于读者跟踪和了解当今世界商务环境的最新变化和西方企业战略管理的最新走向。简明实用。本书以不很长的篇幅及合理的结构系统地阐述了现代战略管理理论，并直接引用了大量著名管理理论家和实践家的精辟论述，具有很强的思想启迪性。在讲述理论的同时，本书也全面而详细地介绍了众多实用的战略管理方法与技术。从各种战略的内容和适用环境到战略的制定、实施与评价方法，从多种战略评价矩阵技术到大量商务信息来源，直至众多因特网网址，内容十分奉富、实用。各章练习从战略管理的各个角度，对新更换的美国在线公司的综合大型案例反复进行分析。相关理论1.产业组织理论：产业组织理论以产业组织作为研究对象，分析同一行业内部不同企业之间的资源配置结构及其关联性，是50年代后期崛起的新兴的经济学分支学科。产业组织理论主要是为了解决所谓的“马歇尔冲突”的难题，即产业内企业的规模经济效应与企业之间的竞争活力的冲突。波特认为企业的绩效主要取决于产业因素，波特的五力模型是应用（做外部分析的理论基础）2.资源基础理论（RBV）：1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的“企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想：把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。缺陷：首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。（资源论是做内部分析的理论基础）战略管理技术方法论波特五力竞争模型 2.efe矩阵外部因素评价矩阵（externalfoctorevaluationmatrix）：可帮助战略家归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。关键因素评分跟社会学中的李克特量表具有相似性。无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0.平均总加权分数为2.5。总加权分数为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色反应。换言之，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为1.0则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。3.cpm竞争态势矩阵(competitiveprofilematrix)用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点，CPM与EFE中的权重和总加权分数涵义相同。（反映的是一种相对竞争优势）4.内部因素评价矩阵是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。5.平衡记分卡（战略评价和控制技术）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡什么？平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。6.swot矩阵a形成的基础：按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。b优点与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。c缺点SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。（定性工具）7.战略地位与行动评价矩阵（简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要。SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量8.波士顿咨询集团矩阵规划企业产品组合的方法。a其由来：60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。b原理：对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。对于企业来说，如果能同时具有问题产品，明星产品和金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。C优缺点（p206）9.内部外部矩阵是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。内外部因素矩阵是一个定量化的分析工具，分析过程：在企业内部影响企业发展的数十个问题、因素，选择其中的10-20个关键因素，包括企业的优势、劣势，对10-20个关键因素中根据其对企业成功的影响力大小进行赋权（权数），类似的，外部因素评价就是在企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳，找出10-20个反映行业机会和威胁的关键因素，对其进行赋权（总权值为1），并对企业的应对能力情况进行打分，算出各个因素的分值。若以内部因素评价结果作为横轴，以外部因素评价结果作为纵轴，就组成了内外部因素评价矩阵，如果将横纵轴都分成三段：1分-2分、2-3、3-4，分别代表：弱势、中势、强势，如果将一个企业的内部因素评价结果和外部因素评价结果在坐标中引出，其交点所在的区域就可能有9个，根据企业的实际位置，企业可以采取不同的竞争战略，如果企业是多业务经营，那毫无疑问，内外部因素矩阵也可以是企业进行业务组合的分析工具。此矩阵也存在与波士顿矩阵相同的弱点：很多因素的选择及权重、评分都是靠主观判断，随机性太大。10.大战略矩阵这是由市场增长率、企业竞争地位两个坐标因素组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。适用范围：(1)在战略制定时(2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。11.定量战略计划矩阵是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。QSPM的优点与局限性。QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。另一个优点是，它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程中需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织，它实际上可以被应用于任何类型的组织。QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决策中。QSPM并非没有局限性。首先，它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的是客观信息。但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。12.战略制定分析框架六．其他战略管理工具A安索夫矩阵ADL矩阵B贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特竞争对手分析模型辩证式探询法变革五因素C策略资讯系统策略方格模型产品剔除策略创新动力模型D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略定向政策矩阵EECIRM战略模型F福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵G公司层战略框架股东价值分析关键成功因素分析法H核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵IIT附加价值矩阵J基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值信条模型竞争情报系统决策矩阵交叉补贴竞争资源四层次模型K扩张方法矩阵L利润库分析法莲花型创新模型力量分析法M麦肯锡5Cs模型母合优势模型PPIMS分析PARTS战略品牌定位图分析法Q企业使命说明书企业系统规划法企业自我评价表全球公司管理支助系统S3C战略三角模型四链模型生命周期分析法斯威比的无形资产检测器三维商业定义STRATPORT模型三维竞争战略模型T汤姆森和斯特克兰方法Y遗忘借用学习法Z战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图战略选择矩阵战略十步骤系统专利分析法综合战略理论战略兆示战略攻击战略管理办公室战略一致性模型转移定价重要性-迫切性模型战略整合模型战略准备度战略联盟伙伴动态管理模型战略联盟演化动力模型咨询工具：安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法