麦肯锡：标准项目建议书模板

整体管理咨询—公司战略、组织结构、业务流程以及考核鼓励方案–工程建议书–＊＊＊＊股份2000年12月26日目录 页码１. 访谈摘要 2. 工程的内容、方法和阶段结果 3. 工程时间框架4.工程组织5.工程的价值附录：工程成员1.访谈摘要通过访谈,××加深了对＊＊公司工程的理解问题的表现形式战略方面(纵向,横向,定位,方法)结构/流程(部门设置,流程设计)鼓励机制问题产生的原因没有相应的经历没有很好的总结没有主次的区分对本次咨询的要求各有侧重高层/中层/员工2.工程的内容、方法和阶段成果战略规划通过沟通,我们对工程模块和内容进行了调整,主要是单独列出内外分析模快,并明确战略规划模块的侧重工程概览内外分析21组织结构和关键流程设计3考核鼓励方案4特定行业(投资工程)市场的分析竞争对手的分析公司开展历史公司整体财务状况公司专有技术/竞争优势公司组织结构公司资源分析公司存在问题调查和分析公司核心能力的分析特定细分市场(投资工程)的评估战略的构成要素战略管理的方法公司组织模式总部职能部门设计公司内部集分权所属单位的组织结构建议〔举例〕关键流程内外局部析薪酬体系考核方案的制定实施方案内外分析是为了建立双方对公司理解的共识,为工程的下一步开展奠定根底工程方法模块1：内外分析内部访谈公司管理层访谈事业部负责人访谈职能部门领导访谈外部访谈行业主管部门访谈行业专家访谈国外案例基准研究问卷调查数据库桌面研究SWOT分析基准分析阶段结果加深对公司的了解,得出对公司的诊断结论进一步确定工程内容的侧重为后续内容的展开奠定根底战略模块的重点是培养＊＊自己的能力,并在明确核心能力的前提下,明确将来的开展方向工程方法模块2-战略规划专题培训会研讨会专题指导头脑风暴桌面研究阶段结果明确公司的成功因素和核心能力未来公司的远景和开展方向,包括对公司投资工程的意见(横向开展)公司延伸开展的定位(纵向开展)公司战略要素的组成公司战略的制定\执行\调整组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略,明确做事的职责和程序,提高效率工程方法模块3-组织结构和关键流程设计研讨会重点访谈内部讨论阶段结果总部与业务单元的关系结构设置原那么总部与特定业务单元的组织结构部门职责岗位设置主要业务活动的流程预算销售财务管理等设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力阶段结果模块4-考核鼓励方案制定具有竞争力的报酬体系〔收入构成＼各局部的比例和数量〕公司总体薪酬规模估算〔公司可以承受〕公司高级管理人员和业务骨干对考核鼓励的意愿考核鼓励的主要指标业绩考核的组织和程序过渡方案工程方法内外访谈薪酬调查案例研究研讨会桌面研究3.工程时间框架123456789101112131415161718192021222312345月周××认为整个工程期限为3个多月〔1〕工程时间框架(1)工程启动模块1：现状评估-外局部析-内局部析模块2：战略规划-公司核心能力-公司开展方向-战略要素-战略制定/执行/调整中期讨论会或报告启动会最终报告内容123456789101112131415161718192021222312345月周××认为整个工程期限为3个多月〔2〕工程时间框架(2)模块3：组织结构和流程设计-公司组织原那么-公司组织结构-所属单位结构建议例子-关键流程模块4：考核鼓励方案-薪酬体系-考核方案的制定-过渡方案中期讨论会或报告启动会最终报告内容4.工程的组织＊＊公司和××紧密合作是推开工程进展的关键要素××创始人××博士和合伙人××先生将承担××在该工程中的全面责任××先生将有30%的时间用于本工程××先生将有60%的时间用于本工程××小姐将有50%的时间用于本工程××先生将有100%的时间用于本工程4-5位富有经验的咨询参谋全力参加本工程，绝大局部咨询参谋投入100%的工作时间5.工程的价值工程将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案(1)为＊＊解决战略定位〔纵向/横向〕，即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定战略，提供方法和流程的演示为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有解决困扰企业的管理幅度和管理层次〔扁平化〕问题总部和事业部协调〔如市场筹划、研发〕问题地域部门的作用和设置〔北京办事处〕工程结果工程将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案(2)优化＊＊的管理流程，提高