项目管理是IT服务企业的运营管理(doc-12)

....中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在..网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,参加..必要时可将此文件解密工程管理是IT效劳企业的运营管理IT效劳企业是一种典型的工程型业务模式，即企业通过完成工程的交付方式，为客户提供产品或效劳。企业选择和执行何种类型的工程，充分反映出企业的市场战略。

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工程管理是IT企业运营管理的战略决策

IBM公司前CEO郭士纳〔Louis

V.Gerstner〕，成功领导了IBM公司从产品提供商到效劳提供商的转型，他在?谁说大象不能跳舞?中写道，“我在效劳型公司〔麦肯锡公司和美国运通公司〕和制造型公司〔RJR纳贝斯克公司〕都任过职。我仍然要强调的是，效劳型公司比其它类型的公司要难管得多。〞

在郭士纳的领导下，IBM

效劳收入连年增长，IBM全球效劳事业部已经成为IBM公司收入最大的部门。IBM在IT效劳方面取得了辉煌的成绩，其成功的关键之一，是运营管理上采用以工程管理为核心的管理框架。郭士纳非常重视工程管理，曾屡次指出，IBM公司的业务是以工程为根底的业务，确立了工程管理在IBM公司的战略地位。伴随着IBM公司效劳业务的不断开展，工程管理已经成为IBM效劳业务管理的核心运营管理体系。

IT效劳企业是一种典型的工程型业务模式，即企业通过完成工程的交付方式，为客户提供产品或效劳。企业选择和执行何种类型的工程，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有工程的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。IBM全球效劳事业部和惠普咨询事业部都IT效劳的工程型企业。国内IT行业内的系统集成公司、软件效劳公司、咨询效劳公司也都是工程型企业。

IT效劳公司要比制造型的公司更难于管理。根本原因在于，IT效劳是最近十年快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践。相比之下，制造企业，已经有上百年的管理实践，其管理架构非常成熟，反映在管理系统上，有企业资源规划〔ERP〕软件，在MBA的课程里，有一套现成的完备的管理模式和管理过程，而且市场上也有一批精通并能够应用这些管理模式的经理人。如果设立一个制造型的企业，可以从市场上快速组织一个制造企业的职业管理团队，该团队可以按照一个明确管理架构，迅速投入开展工作。然而对于国内不断开展的IT效劳企业，没有清晰的运营管理架构，目前市场上也缺乏IT效劳运营的管理人才。

麦肯锡中国创始人潘望博先生离开中国时，指出中国企业需要加强的五大能力的建设：卓越的财务能力，强大的，出色的营销能力，杰出的战略能力，优秀人才吸引与培养能力。潘望博先生谈的运营能力，对国内不断开展壮大的IT效劳企业，已经成为制约这些企业开展的一个瓶颈。

IT效劳是工程型业务，企业的运营管理包括了销售和生产，即销售工程和执行工程，而且销售工程和执行工程又是通过工程管理紧密的联系在一起，因此工程管理就是企业的运营管理，工程管理必然是IT效劳企业运营管理的一项战略决策。工程管理必须为企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和工程经理进行关注，把工程管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要局部。

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建立以工程管理为核心的管理体系

工程管理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特别强调，企业工程管理战略规划的重点，不是讨论工程经理如何对单个工程进行管理，而是讨论如何建立企业以工程管理为核心的管理体系。企业高层制定工程管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的工程。企业工程管理战略规划的工作，就是在企业建立一套工程管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以工程管理为核心的运营管理体系。工程管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业工程成功的时机，同时也使企业的相关部门以工程为导向，步调一致。

2.1

设立工程管理办公室〔PMO〕

企业实施工程管理战略规划，建立工程管理体系的第一步是设立负责推动工程管理的组织。这样的组织通常成为工程管理办公室〔PMO，Project

Management

Office〕。企业高层直接领导工程管理办公室〔PMO〕的工作，是实施工程管理战略规划的关键。

工程管理办公室〔PMO〕是在组织内部将工程管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保工程成功的机率上升。PMO是组织内部工程管理最优实践的中心，是企业提高工程分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

PMO是企业工程管理的核心，它在企业工程管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色：

1.

工程管理的支持者：为工程管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询参谋、技术效劳、知识管理等支持效劳。

2.

工程的控制者：

a)

资源的分配：为组织的工程分配所需要的资源，确保组织资源在工程中使用的最优化。

b)

工程方案审批：对每一个所支持工程的工程方案负责，进行工程方案的审核，保证工程方案的可行性和最优化。

c)

工程检查和分析：持续监控工程，确保工程按照方案执行，并能够成功完成。

3.

工程战略的管理者：

a)

制定工程管理的标准：为组织开发和选用适用的工程管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。

b)

建立组织的工程管理文化：证明工程管理的价值，形成工程管理的统一认识，并在组织内部推行工程管理的标准。

c)

工程群管理〔Project

Portfolio

Management〕：确保所有要执行的工程能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。

无论是IBM公司，还是HP公司在其工程管理体系的建设过程中，都设有类似的工程管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。

2.2

建立企业工程管理方法

企业工程管理战略规划的第二步是建立或明确企业工程管理的方法和过程。图1是一个工程管理方法的根本框架。

工程管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的工程管理方法建立工程的目标和整体实施方案，可以帮助企业科学、合理地选择工程。同时在工程启动后，确保企业的工程组和相关部门建立共同的工程目标和管理基准。结构化的工程管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。

工程管理的过程可以采用PMBOK的工程管理过程划分，即启动过程、方案过程、执行过程、控制过程和结束过程，如图2所示。无论工程本身的特点还是阶段的划分，管理工程的过程都是根本一致的。工程管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。

IBM全球效劳事业部有自己的工程管理标准方法，即全球工程管理方法〔WWPMM〕。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球标准的工程管理方法是FocusPM。

国内IT效劳公司可以针对企业目前工程管理的应用状况和工程过程的特点，构建一个简明的工程管理方法，作为工程管理体系的根底。该工程管理方法，随着企业工程管理工作的不断深入，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐步进行丰富。这也是企业工程管理知识积累的一个过程。

2.3工程管理方法与业务流程的集成企业工程管理战略规划的第三步是将工程管理方法与企业的业务流程集成，建立以工程管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。以工程管理为核心的业务流程是基于工程管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。比方在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，重点定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为根底的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反响，因而具有很大的弹性。而且当部门和组织进行调整时，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。IBM全球效劳事业部和惠普咨询事业部的所执行业务流程都是以工程管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocusPM方法相匹配的业务流程叫ELCP〔EngagementLifeCycleProcess〕，由以下六个阶段组成：工程预设立、工程建议书和评估、工程选择、工程执行、工程保证阶段、工程的后续支持。3实施工程管理体系的建议工程型企业的工程战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，工程战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施工程管理战略的目标，并承诺实施工程管理战略；建立企业的工程管理方法和以工程管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以工程管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。3.1选择工程和工程的初始过程工程的选择和方案是国内企业工程管理上的薄弱环节，也是建立工程管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的工程过程分为两个主要阶段：工程的选择过程和工程的执行过程。工程的选择是工程型企业业务能力的关键核心。工程型企业的工程选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订工程合同的过程。过程开始于收集工程商机、进行简单评估，确定可能的目标工程，初步选择适合本企业的工程，然后对工程进一步分析，与客户进行沟通，制定工程方案和方案，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成工程的选择过程。在工程选择过程中，关键是对工程的定义和方案已经有相当明确的描述，应包括明确工程的目标、时间表、工程使用的资源和经费，而且得到执行该工程的工程经理和工程发起人的认可。工程执行那么是依此进行管理。IBM公司的一位资深工程经理说过，“好的工程经理选择对的工程〞，很有道理。也就是说，工程经理在工程的开始前，必须对工程进行分析，判断工程是否正确，是否可以执行完成。尽管工程经理常常没有挑选工程的权力，但有经验的工程经理接手工程后，会立即全面了解工程，与客户确认工程的目标，对工程进行分析，研究工程方案的可行性。当发现工程与初始方案有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便工程可以按照方案进行。工程选择过程是以工程管理为核心的业务流程中最重要的局部。企业首先要选择正确的工程才能成功执行。只有这样，工程才能为公司创造价值。3.2工程管理的财务体系是绩效考核的根底建立支持工程管理的财务体系是IT效劳企业运营管理的根底，也是企业进行绩效考核的根底。国内很多IT效劳企业财务上没有进行按照工程进行核算，而是按照部门进行核算，工程经理得不到所负责的工程的财务的执行状况，公司层面也没有明确的按照工程核算的财务数据。没有明确的工程财务数据，工程的本钱管理就成了一句空话。工程管理的财务体系，首先必须能够按照工程进行核算，其中人工时和人工本钱是个关键。人工是IT效劳企业的主要本钱之一，而且人工资源的有效使用直接关系到企业的盈亏。企业需要通过财务规划，确定单位人工时的本钱，另外，企业通过人工时系统，纪录员工在单个工程上花的人工时数，两者相乘，便可得到工程中应该计入的人工本钱。其次，是能够按月进行工程的绩效统计，其中收入确认方法是关键。因为IT工程的周期较长，很多工程是跨企业的财务核算周期的，按月进行工程绩效统计，确认工程的收入和本钱，是工程管理财务体系的关键。建议对于大工程采用完工百分比〔POC〕的方式，确认工程的收入。在此根底上，可以设计企业的部门、工程经理、技术人员的考核指标，并且财务方面可以按时给出具体的数据。例如：技术人员在工程中工作的时间是考核的关键指标，可由工时系统给出。工程经理对工程的财务指标的控制是工程管理考核的关键，每月工程的收入和本钱可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门所有工程累加得到结果。3.3把工程风险管理落到实处风险管理的过程由建立风险管理方案，进行风险识别，进行风险分析〔定性和定量〕，制定风险应对方案，监控风险组成。风险管理和质量管理一样，都需要工程经理和公司两个层面进行工作。尽管工程经理经过培训，了解了工程中风险管理的过程和步骤，由于公司层面没有明确的程序和制度，根本上没有落实。风险管理是目前国内IT效劳工程管理中相当薄弱的环节。通过为国内IT公司进行的工程经理的培训工作，可以很明显看到在风险管理方面的问题。很多公司没有明确要求工程经理制定工程风险管理方案，有些公司的工程经理只是在工程启动时，按照要求进行了风险识别和分析，制定了风险应对方案，以后再也没用关于风险管理的活动。很少有公司进行正式的工程风险监控。例如，某公司的工程经理反映，公司因为市场的原因，与客户签订了开口的工程合同，工程经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常工程管理，到工程后期，因为是开口合同，工程验收出现大量问题，成为失败的工程。这个例子中，工程经理忽略了开口合同的风险，但是如果公司有定期的工程管理风险检查制度，是可