平衡计分卡在XX铁路公司绩效管理中的运用实证研究

IV平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的运用实证研究摘要绩效管理与考核作为现代企业经营管理中最为关键的环节，其不仅对企业战略目标实现发挥着重要的导向作用，同时也会对企业市场核心竞争力和可持续开展有着极大影响，如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业经营管理中面对的主要课题。上世纪90年代开始，平衡计分卡作为一种绩效评价工具被广泛应用到经济兴旺国家的企业绩效管理中，并且很多世界五百强企业通过实践证明了这一绩效评价工具的有效性，各企业管理者开始充分认识到绩效管理对企业经营绩效的重要性。为此，鉴于我国铁路行业市场化程度的不断深化，是否可以将平衡计分卡这一绩效评价工具应用到铁路企业绩效管理中，是本论文在研究过程中亟待解决的首要问题。对于内蒙古呼准铁路公司来说管理者已经充分意识到传统绩效管理体系的缺乏，为了确保公司在剧烈的市场竞争中可以具备足够核心竞争力，不仅要通过更为科学的管理模式来满足客户的多元化需求，同时也要通过对绩效管理体系的创新，来进一步提高公司总体工作效率和经营绩效。然而，就内蒙古呼准铁路公司传统绩效管理来说将重点集中在了财务数字上，严重忽略了公司战略、客户以及员工等非财务因素对经营绩效带来的众多影响。因此，探索平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的运用具有高度可行性。本论文在研究过程中的主要内容如下：第一章：绪论。本章主要介绍了论文的研究背景、研究意义、国内外研究现状以及论文框架等。第二章：相关根本理论。本章主要是结合国内外研究现状对一些相关概念进行界定，包括铁路工程、绩效评估、工程管理等，并将其作为根底对我国铁路公司绩效管理进行了分析。第三章：内蒙古呼准铁路公司绩效管理现状及问题分析。本章首先对内蒙古呼准铁路公司背景进行了介绍，并对该铁路公司绩效管理工作开展中存在的具体问题进行了分析，着重分析该铁路公司绩效评估指标设计中存在的缺陷与缺乏。第四章：平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的构建与应用。本章结合内蒙古呼准铁路公司绩效管理工作现状，引入平衡记分卡的理论和评价模型，详细分析了平衡计分卡的四个评价要素，并对平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的实施过程、实施原那么以及评价模型等方面进行详细阐述。最后，展望了平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的应用前景。本论文在研究过程中主要采用了理论与实际相结合、文献资料法、调查数据分析法等经典研究方法，为平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司中的有效应用提供指导。关键词：平衡计分卡；绩效管理；铁路工程；工程管理AbstractPerformancemanagementandassessmentasthemostimportantpartofmodernenterprisemanagement，itnotonlyplaysanimportantroleintherealizationofcorporatestrategicobjectives，butalsohasagreatimpactonthecorecompetitivenessandsustainabledevelopmentofenterprises.Inthelastcentury，90years，balancedscorecardasaperformanceevaluationtooliswidelyappliedtotheenterpriseperformancemanagementinthedevelopedcountries，andmanyoftheworld'stopfivehundredenterpriseshaveprovedtheeffectivenessofthisperformanceevaluationtool.Therefore，inviewofthecontinuousdeepeningofthedegreeofmarketofourcountry'srailwayindustry，whetheritcanbeappliedtotheperformancemanagementoftherailwayenterprises，istheprimaryproblemtobesolvedinthisthesis.FortheXXrailwaycompany，theauthorhasfullyrealizedthelackofthetraditionalperformancemanagementsystem，inordertoensurethatthecompanyinthefiercemarketcompetitioncanhavethecorecompetitiveness，notonlythroughmorescientificmanagementmodetomeetcustomerneeds，butalsothroughtheperformancemanagementsysteminnovation，tofurtherimprovethecompany'soverallworkefficiencyandmanagementperformance.However，thetraditionalperformancemanagementoftheXXrailwaycompanywillfocusonthefinancialfigures，thecompany'sstrategy，customerandemployee，etc..Therefore，itishighlyfeasibletoexploretheapplicationofBalancedScorecardintheperformancemanagementofXXrailwaycompany.Themaincontentsofthisthesisareasfollows:Chapter1:introduction.Thischaptermainlyintroducestheresearchbackground，theresearchsignificance，thedomesticandforeignresearchstatusandtheframeworkofthepaper.Thesecondchapter:basictheory.Thischapterismainlyaboutthedefinitionofsomerelatedconcepts，includingrailwayengineering，performanceevaluation，projectmanagementandsoon.Thethirdchapter:thepresentsituationandproblemsoftheperformancemanagementofXXrailwaycompany.Inthischapter，thebackgroundofXXrailwaycompanyisintroduced，andthespecificproblemsintheperformancemanagementoftherailwaycompanyareanalyzed.Thefourthchapter:theconstructionandapplicationofBalancedScorecardintheperformancemanagementofXXrailwaycompany.Inthischapter，thepaperintroducesthetheoryandevaluationmodelofthebalancedscorecard，andanalyzesthefourevaluationfactorsofthebalancedscorecard，andthenanalyzestheimplementationprocess，theimplementationprincipleandtheevaluationmodeloftheXXXX.Finally，theapplicationprospectoftheBalancedScorecardintheperformancemanagementofXXrailwaycompanyisprospected.Inthecourseoftheresearch，thispapermainlyadoptstheclassicalresearchmethods，suchastheoryandpractice，theliteraturedatamethod，andthedataanalysismethod，whichcanprovideguidanceforthebalancedscorecardintheeffectiveapplicationofXXrailwaycompany.Keywords:BalancedScorecard；Performancemanagement；Railwayengineering；Projectmanagement目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 IV关键词： VAbstract VIKeywords: VII第1章绪论 1 1 1 2 2 3 41.3研究内容、方法及思路 5 5 6 6第2章相关根本理论 8 8 8 8 9 9 9 10 10 12 12 12 13第3章内蒙古呼准铁路公司绩效管理现状及问题分析 15 15 15 16 16 17 18 19 20 20 22 23 29 30 30 31第4章平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的构建与应用 33 33 34 36 36 36 38 38 39 40 41 41 42 42 42 425绩效管理的改良方案实施的保障措施 44 445.2完善企业文化建设，引导绩效管理 44 45 46结语 47参考文献 48附录——铁路公司绩效管理现状调查问卷 52致谢 54第1章绪论近年来，我国铁路工程工程建设开始进入一个高速开展阶段，铁路工程建设规模、资金投入规模均有了显著增加，尤其是高速铁路工程工程建设规模的不断扩大，对进一步提高我国铁路运输系统的运能效率发挥了重要作用。2021年，我国铁路总公司固定资产投资方案总规模为7300亿元，其中有6100亿元用于各地区铁路交通网建设，铁路总公司根据“十二五〞规划目标任务，统筹经济社会开展、运输急需、经济效益和资金筹措等因素，安排铁路勘察设计工程118项，其中拟新开工工程60项、投资规模10144亿元，储藏工程20项、投资规模2492亿元，开展前期工程38项、投资规模6317亿元，并且有大量铁路工程工程开始进入实施阶段。我国铁路系统现行管理体制下，铁路局作为铁路总公司下属的铁路运输企业，其在铁路工程工程中被作为铁路总公司确定铁路工程工程的法人和建设管理单位，在铁路工程工程建设阶段要承当十分重要的管理工作，各铁路局在面对工程量大、结构复杂、施工环节多、施工周期长、技术质量要求高的铁路工程工程时，能否在铁路工程建设工程管理中建立更为科学的绩效管理体系，那么决定了铁路局能否在开展中进一步提高自身的建设管理水平，同时也是社会各领域在开展中对各铁路局提出新的客观需求，其关系到铁路局能否在“十三五〞期间进一步提高我国铁路交通系统的整体运能效率。笔者对内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程管理考核工作及该铁路公司的绩效管理工作有了一个客观了解，虽然遵循其绩效管理体系设立了专门的绩效管理部门，并建立了较为科学、健全的绩效考核制度、程序以及流程等，但是该铁路公司所设置的绩效考核指标体系存在一些问题，再加上绩效考核手段过于单一、落后，导致公司绩效管理工作的开展难以发挥出应有的作用。这些问题都严重影响了内蒙古呼准铁路公司绩效管理工作的实效性，也对工程管理部门和工程管理人员的工作积极性产生了极大影响，因此，将平衡计分卡这一绩效考核工具引入到公司铁路工程工程管理绩效考核中，有助于为铁路公司绩效管理工作的开展提供一个新的思路，对提高各铁路局绩效考核管理工作的效能有着重要的参考意义。对于铁路公司来说绩效管理是一项十分重要的管理科学，其可以在一定时期内科学的、动态的衡量每一个员工的工作效果，以便于公司制定出更为科学、有效的绩效管理标准，确保各级管理者可以明确了解各岗位职工在考核期内的工作业绩、业务能力等，以便于更好的对每一个铁路职工的工作效率和效果有一个科学的评估。同时，绩效管理工作开展中旨在通过客观评价铁路职工的工作行为，是各级管理者更为准确的去了解每一位职工的工作绩效，这对进一步提高各管理单位的管理绩效有着重要意义，对推动铁路公司经营目标的实现有着重要的意义，同时也有助于进一步激发每一位铁路职工的积极性和主动性。为此，就本研究来说结合内蒙古呼准铁路公司铁路工程工程管理绩效考核工作现状，对平衡计分卡应用到铁路工程工程绩效管理进行探讨，这对进一步完善铁路公司绩效管理的相关理论研究有着重要意义。再者，本研究结合内蒙古呼准铁路公司铁路工程工程管理绩效考核现状，设计出一套适用于铁路公司行之有效的绩效管理评价体系，对改善各铁路局建设管理工作、提高铁路工程工程建设经济效益和社会效益等方面有着十分重要的现实意义。我国铁路行业在当前依旧处于转轨开展阶段，将平衡计分卡这一绩效评价工具引入到铁路工程工程管理绩效考核体系中，对推动各铁路公司实现绩效管理思想革新有着重要意义，有助于帮助各铁路公司探索出更高效的铁路工程工程管理模式，对改善各铁路公司铁路工程工程管理工作质量和成效有着重要作用。同时，本研究有助于帮助各铁路公司建立一套科学、合理的绩效评价机制，不仅有助于公司更好的去保障每一个铁路职工的合法权益，同时也有助于更好的调动职工在工作中的积极性，推发开工通过不断改良自身工作绩效来提高总体工作效率，这对促进铁路公司经营效益的提升有着十分重要的现实意义。上世纪90年代，信息化革命开始后对世界各国都产生了极大的震动，对于现代企业来说在这一特殊背景下其绩效管理理念发生了巨大变化，更多企业开始认识到以财务性指标为主导的绩效管理模式，已经难以满足企业在当前的多元化、个性化的经营管理需求。哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰针对现代企业对绩效管理模式创新的迫切需求，于1992年提出了平衡计分卡这一绩效评价工具，平衡计分卡在当前已经被广泛应用到各大企业中，并且国内外学者均对平衡计分卡的应用与实践开展了大量研究。Kaplan、Norton〔1992年〕在研究中首次提出了平衡计分卡理论，该理论强调各企业在执行战略目标过程中，在绩效管理中必须要使用可以进行测量的指标，平衡计分卡体系具备有限的相关指标数量，并将平衡计分卡体系的指标归纳为四组。同时，作者提出了如何选择并归集评价指标是平衡计分卡在应用中的关键。Kaplan、Norton〔1993年〕对美国三家企业绩效管理中应用平衡计分卡的案例进行了研究，作者指出平衡计分卡对于各企业绩效管理工作来说并不是万能的，为了确保平衡计分卡在应用中可以发挥出应有的作用，企业必须要坚持因地制宜的根本原那么，结合企业所处行业特点和企业自身特点，设计出一套符合企业绩效管理需求的评价指标体系，这样才能充分发挥出平衡计分卡的积极作用。IhsanYuksel〔2021年〕对平衡计分卡的测量维度、评价维度等方面进行了研究，作者使用ANP集成平衡计分卡的计算，确定企业在远景和战略根底上的绩效水平。作者通过模型分析结果证明了平衡计分卡不同层面的绩效指标是可以合并的，但是前提是需要ANP技术的支持下。AnaghaGokhale〔2021年〕在研究中以Zachman企业作为案例，探讨了平衡计分卡框架与企业架构框架相整合应用所带来的影响，并且作者从平衡计分卡框架中吸收了鼓励层面的效果，对弥补Zachman企业在鼓励方面的缺乏发挥出了重要作用。SylvesterMilesNewtonJr〔2021年〕在研究中基于顾客视角，对平衡计分卡在某企业中的具体应用进行了评价，其研究结果证明了该企业实现进度管理与平衡计分卡融合应用后，在支持企业流程级别商业活动上发挥出了重要作用。同时，作者在研究中认为平衡计分卡模型可以被应用到企业大多数业务部门的设想，例如，将平衡计分卡模型应用到企业生产车间进程管理中，对提高企业生产车间的整体管理效率有着重要作用。JinghuaFan〔2021年〕在研究中对平衡计分卡在企业质量管理中的应用进行了探索，其作者基于平衡计分卡模型构建出了多维度的质量控制指标评价框架，将公司战略与审计质量紧密结合起来，并将运用平衡计分卡的质量控制过程，渗透到了企业风险控制、控制流程以及控制机制等方面，其研究结果证明了平衡计分卡理论的应用有助于进一步提高审计质量管理水平。平衡计分卡这一理论诞生于西方经济兴旺国家，并且从1992年开始便已经被应用到企业绩效管理中，所以国外有关绩效记分卡的研究不仅仅局限于在某领域的探索，同时也对绩效记分卡应用流程、应用经验总结、应用效果评价等方面进行了大量系统研究，就国外绩效记分卡的相关研究成果来说十分丰富且涵盖众多领域。贾楠〔2021年〕在研究中对平衡计分卡在国内近几年的研究现状进行了总结，作者运用文献资料法分析了平衡计分卡在国内企业应用中暴露出的多种问题，并结合大量案例对其得出的结论进行了佐证。同时，作者认为之所以平衡计分卡在国内企业应用中出现了大量问题，是因为国内企业现行经营管理模式上存在漏洞。迟骏〔2021年〕在研究中对我国企业引入平衡计分卡理论进行了探索，并对平衡计分卡在我国企业中的应用困境进行了分析。作者研究结果指出我国理论界和实务界要着重解决一下问题：第一，平衡计分卡传统理论与创新理论之间的关系问题；第二，东西方管理哲学之间的区别和融合问题；第三，企业员工管理意识普遍偏低问题。赵青华〔2021年〕在研究中对平衡计分卡理论的先进性问题进行了探讨，作者认为利息相关者理论提出的BSC关注范围不够广泛的看法，并不能对企业战略进行合理解释，EVA理论推崇者提出的BSC指标矛盾问题等，均是阻碍平衡计分卡理论在国内开展和应用的根本原因。王文文等人〔2021年〕在研究中以国内某国有企业为例，结合该国有企业行业特点从平衡计分卡角度构建了质量考核指标体系，作者通过该指标体系在该国有企业中的具体应用，提出了提高员工参与性、满意度以及归属感的结论，作者认为只有这样才能进一步提高该国有企业员工的工作绩效。吴明涛等人〔2021年〕基于低碳经济理论对铁路企业进行了研究，在平衡计分卡模型根底上设计出了一套包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长、环境责任的绩效考核指标体系，运用层次分析法和特尔菲法对评价指标的权重进行了测量。同时，作者指出其所设计出的绩效考核指标体系在应用中不仅要重视整体综合评价法，同时也要将多级模糊综合评价法应用其中，这对提高铁路企业绩效考核结果的客观性、合理性有着重要意义。总而言之，国外有关平衡计分卡的理论研究和实践经验总结等方面均领先于国内，虽然平衡计分卡被引入国内的时间较晚、应用周期较短，但是已经开始过渡到由财务性指标向非财务指标与财务指标相结合的阶段，并且加强了有关平衡计分卡在各行业企业应用的研究，这为平衡计分卡在国内企业中的广泛应用奠定了重要的理论根底。1.3研究内容、方法及思路本论文在研究过程中的主要内容如下：绪论。本章主要介绍了论文的研究背景、研究意义、国内外研究现状以及论文框架等。第二章相关根本理论。本章主要是结合国内外研究现状对一些相关概念进行界定，包括铁路工程、绩效评估、工程管理等，并将其作为根底对我国铁路公司绩效管理进行了分析。第三章内蒙古呼准铁路公司绩效管理现状及问题分析。本章首先对内蒙古呼准铁路公司背景进行了介绍，并对该铁路公司绩效管理工作开展中存在的具体问题进行了分析，着重分析该铁路公司绩效评估指标设计中存在的缺陷与缺乏第四章平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的构建与应用。本章结合内蒙古呼准铁路公司绩效管理工作现状，引入平衡记分卡的理论和评价模型，详细分析了平衡计分卡的四个评价要素，并对平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的实施过程、实施原那么以及评价模型等方面进行详细阐述。最后展望了平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的应用前景。本论文在研究中拟采用文献资料法、多学科交叉融合运用方法的结合。查阅工程管理学、经济学及技术经济与评估等方面的著作，从理论上提升论文的深度。〔1〕文献资料法笔者从图书馆、CNKI、维普数据库、万方数据库中，收集、整理以及分析了大量有关铁路工程工程管理绩效评估和绩效管理的文献资料，对搜集到了的铁路工程工程绩效评估的成熟经验和成功案例加以总结，为论文后续研究奠定重要理论根底。〔2〕案例调查法通过对内蒙古呼准铁路公司铁路工程工程管理绩效评估现状的调研，分析其铁路工程工程绩效评估现状及存在的问题，并综合运用比拟分析法来分析导致其绩效评估问题的原因，以便于设计出一套符合内蒙古呼准铁路公司铁路工程工程管理绩效管理要求绩效考核评估体系。〔3〕调研访谈法为了确保本文所设计出的铁路工程工程管理绩效考核评估体系可以满足公司需求，笔者运用多种途径对内蒙古呼准铁路公司绩效管理部门的资料进行了收集、整理，并通过到一线工程工程实施调研的方式获取了大量的第一手资料，这对进一步提高论文研究成果的实效性奠定了重要根底。本研究以“发现问题——提出问题——解决问题〞的系统研究思路开展研究工作，具体研究思路如图1.1所示：我国铁路工程工程我国铁路工程工程管理绩效评估的研究背景文献综述本文研究的内容、意义、框架等国外研究现状国内研究现状我国铁路工程工程管理绩效评估的内涵界定及其特点我国铁路工程工程管理绩效评估工作中存在的主要问题——以内蒙古呼准铁路公司为例以平衡计分法为根底构建工程管理绩效评估指标体系结论研究现状评述重视缺乏指标单一忽略过程第2章相关根本理论“工程管理〞是指建设工程企业按照一定的经济学规律，结合我国建设工程领域开展现状及国情，将各种资源合理应用于建设工程工程中，以便于对整个工程工程进行方案、组织、实施、协调以及控制等管理工作，帮助建设工程企业达成工程工程的既定建设目标。工程管理工作开展中的管理对象以人、材料、机械、资金、信息、科学技术以及市场等为主，在实际操作中不仅要对建设工程工程具体实施全过程进行管理，同时也要将工程管理贯穿到工程立项和交付使用维护的全过程，只有将工程管理工作渗透到建议探讨阶段、可行性研究阶段、设计文件阶段、建设准备阶段、工程实施阶段、竣工验收阶段，才能使企业实现对整个建设工程工程的系统管理，以期企业既定的建设目标可以顺利的实现。工程管理工作开展中强调将所有的管理工作形成一个整体，确保建设工程工程具体实施阶段的有效衔接，利用最少的资源来达成各个阶段的建设目标，应用先进的技术方法和理论指导来帮助企业获取更大的工程收益。如今，建设工程市场的快速开展使施工企业间的竞争不断加剧，企业不仅要面临同区域、国内各地区同行业的竞争压力，同时也要受到来自国外企业的竞争压力，因此，很多企业开始将工程管理作为工程管理的核心模式，在历经多年开展后总结了大量的工程管理经验，更充分认识到了工程管理对于工程工程的重要性。工程管理理论不仅将先进的管理实践经验融入其中，同时也为施工企业的管理工作提供了丰富的理论工具，以便于施工企业可以将工程管理真正的应用于工程工程各个环节中，对推动建设工程工程管理工作的系统化、标准化以及科学化奠定了重要根底。工程管理工作可以帮助施工企业协调工程质量、工程进度以及工程本钱之间的关系，确保建设工程工程既定建设目标顺利实现的同时，进一步提高工程工程的总体经济效益，相关资料显示，同时期、同环境、同结构的不同建筑工程工程中，应用工程管理的施工企业可以将日完工量提升50%，并且帮助企业降低工程本钱、提高工程质量，使企业利用更短的工期来完成高品质建设工程工程的生产，这对提高企业在工程工程中的收益有着重要的作用。绩效管理诞生于上世纪70年代，改革开放后国内企业对外经贸交流中发现绩效管理具备的各项优势，于上世纪90年代开始被引入国内，并且在当前已经被各大企业应用到经营管理体系中。笔者结合国内外学者对“绩效管理〞的概念界定界定，将其内涵界定为：是指企业为了达成制定好的经营目标，根据员工和他们直接主管之间达成的协议，通过持续的、开放的双向互动沟通过程，来提高企业员工的绩效，并到达进一步开发整个团队、个人潜能，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于企业目标达成的行为，从而使企业不断获取成功的管理方法便是绩效管理。企业绩效管理中需要将企业战略目标细分到各个业务单元中，并将细分的战略目标落实到每个岗位人员身上，并通过岗位责任制的实施来确保员工的努力可以达成既定战略目标，通过对每个企业员工的绩效管理有助于提高企业总体绩效，同时有助于进一步提高企业生产力，确保企业在剧烈的市场竞争中可以获取更大的竞争优势。绩效管理对现代企业可持续开展战略的实现有着十分紧密的联系，绩效管理工作水平的提升关系到能否提高员工鼓励效率，并且其作为现代企业人力资源管理中的核心，绩效管理工作水平会对企业战略目标实现、核心竞争力培养等有着很大影响。绩效管理体系框架主要包括：绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要局部。〔1〕绩效管理制度设计。各企业均要结合企业开展现状、行业特征来设计出一套行之有效的绩效管理制度，就绩效管理制度设计来说是绩效管理的首要环节，设计出一套统一的、完备的、具有指导性的、标准的绩效管理制度，使确保现代企业绩效管理工作有效开展的根底保障。绩效管理制度设计中要经历以下几个环节：企业战略目标分解、分层分类考核制度、确定考核等级和考核关系、考核方法选择、制定考核量表以及考核反响方法等。〔2〕绩效管理组织与责任体系。现代企业绩效管理制度设计完成后要理清管理组织与责任体系的关系，绩效管理工作的开展必须要有一个组织来进行实施与监督，以便于绩效管理制度可以有效落实到每一个员工身上，并由该组织来推进绩效目标的实现，并结合各部门建议来完成每周、每月、每个地区绩效管理方法的制定和实施。现代企业绩效管理部门需要对绩效管理制度进行总结和反思，以便于总结出更多经验来推动绩效管理制度的持续优化与创新，这样才能确保企业绩效管理制度可以更好的推动企业开展。〔3〕绩效目标体系。绩效考核目标体系作为企业绩效管理工作开展中的主要依据，现代企业需要结合企业战略目标来制定科学、完善、客观的绩效考核目标体系，以便于各个绩效考核目标可以实现对各岗位员工综合能力的考核与预测，并通过对员工工作绩效的持续改良来形成一个良性循环，确保各个员工在工作中为实现企业战略开展目标而努力。企业绩效管理目标体系必须要基于企业战略开展目标而设计，绩效考核体系要涵盖业务重点、策略目标以及关键指标等，结合各岗位实际需求将其层层分解，从总体上来说绩效考核指标体系是围绕各部门职能和工作流程而建立的，个指标都是相对于“岗位〞而言，并没有直接涉及到企业各部门的员工，如何发挥除员工的主观能动性来完成各岗位指标，这便是现代企业绩效管理工作中需要完成的主要问题。〔4〕绩效管理过程。现代企业绩效管理在实质上是一个全方位循环的过程，而这个过程便是我们在绩效管理工作中常说的绩效管理体系，而绩效管理过程的最终结果是一个反响过程，其包括绩效方案制定、绩效指导、绩效考核、绩效方案使用以及绩效反响改善等几个关键环节。绩效管理过程是一个最关键的过程，并且上述几个要素使绩效管理体系的主要组成局部，企业完善的绩效管理过程必须要具备上述五个要素，缺一不可，才能构成一个健全的、科学的绩效管理过程。铁路工程工程建设过程中涉及到铁路运输生产根底设施、设备建造工程工程总和，其主要包括路基、桥涵、隧道、站场、电气、机务、车辆、给排水、通信、信号、安防以及环保等工程工程，所以就铁路工程工程来说其具有建设规模大、造价高、建设周期长、工程风险多、施工工艺复杂以及工程管理难度大等特征。为此，就铁路工程工程在生产管理中具有以下特征：建设规模大。铁路工程工程生产过程中需要投入大量人、财、物等资源，并且其具有建设工程工程覆盖面积大这一特征，具体表现为一些单条铁路线会横贯多个省市，为此，建设规模大是铁路工程工程生产管理中主要特征之一；造价高。众所周知，铁路工程工程生产过程中的资金投入很大，尤其是高速铁路工程工程的造价更高，几亿元、上千亿元的铁路工程工程在国内并不少见，这也开始推动我国铁路工程工程建设资金多元化，很多外资工程在建设过程中引入了国际通用的工程管理模式，这也给我国铁路工程工程管理工作带来了很大影响；建设周期长。铁路工程工程建设过程中具有连续性强、工程衔接要求高等特征，再加上铁路工程工程在生产过程中受自然因素、社会因素以及人为因素等方面的影响较大，所以需要实现对铁路工程工程方案的动态调整，导致一些铁路工程工程在建设过程中的工期长达几年，建设周期长也是铁路工程工程管理中的一大特征；工程风险多。铁路工程工程建设过程中受自然因素、地理因素、社会经济因素的影响较大，从生产环境上来说也十分复杂，所以在工程决策、工程设计、工程施工、工程质量以及工程投资等方面存在很多风险，再加上受到各种不可抗力的影响会产生更多外部风险，这说明铁路工程工程管理中工程风险多也是其主要特征；施工工艺复杂。铁路工程工程生产过程中会涉及到大量的分项工程，具体包括路基、桥涵、隧道、站场、电气、机务、车辆、给排水、通信、信号、安防以及环保等工程工程，必须要根据不同分项工程来采用不同的施工工艺进行生产，这也给铁路工程工程管理工作带来很大影响；工程管理难度大。铁路工程工程在生产过程中会涉及到多个工种，并且各工种之间的协调作业要求很高，同时也要求铁路工程工程沿线各单位组织之间的配合，这样才能确保铁路工程工程可以围绕既定目标有效开展，在工程管理中不仅要实现对铁路工程工程生产的管理，同时也要尽可能的处理好各参建方、沿线组织机构以及各工种之间的关系，这样才能确保铁路工程建设目标的顺利实现。总而言之，铁路工程工程生产过程中的各项特征决定了其工程管理工作难度大，这对铁路企业工程管理绩效考核工作也带来了极大的影响，所以就铁路工程工程管理绩效考核来说与一般工程管理绩效考核存在较大区别。工程管理绩效评估是指企业按照既定的标准和程序，采用科学的方法，按照评价的内容和对应的标准，检查和评定工程管理团队和个体在工程管理过程中的工作能力和工作业绩，研判团队和个人在工程管理工作中履行职责情况的一种管理方法。就工程管理绩效评估来说其主要是由以下6个要素构成的：绩效评估目标、绩效评估主体和客体〔对象〕、绩效评估指标和标准、绩效评估方法、绩效评估结果反响和沟通、绩效评估结果使用等。为此，笔者认为铁路工程工程管理绩效评估是指：铁路工程建设企业本身以工程工程管理所提出的评价目标和根本要求作为预期目标，再考虑铁路建设企业、国家相关监管部门以及社会公众利益等，在综合考虑与利益相关者各个层面关系的根底上，运用现有的合理、科学、有效的绩效评价方法，对铁路工程工程管理进行科学、有效综合评估。为此，就铁路工程工程管理绩效评估来说其主要有以下两个层面意义：〔1〕通过对铁路工程工程管理的行为和动作进行分析，到达对工程管理的绩效评估和检验验证，可以指导工程管理工作的经济性、效率性、有效性以及可持续性指标的工作；〔2〕铁路工程工程管理绩效评估结果使用过程中可以实现对绩效管理体系的修正，通过对工程管理的绩效评估和及时控制来实现对工程管理机制的修正，所以就铁路工程工程管理绩效评估来说在实际上是一个循环的管理和控制过程，在绩效管理中实现对工程管理的循环改良和动态调整，这样才能进一步提高铁路工程工程管理工作机制的持续改良和提高。笔者结合自身工程管理绩效评估工作经验，对铁路工程工程管理绩效评估工作流程界定如下：制定铁路工程工程管理绩效评估方案；确定铁路工程工程管理绩效评估方法和评估标准；收集铁路工程工程管理数据信息；实施铁路工程工程管理绩效评估。对工程管理团队和员工的工作绩效进行评估、测定以及记录；绩效评估结果分析与评审确定。评估结果得出后需要与评定标准进行比照，经过分析评审后得出绩效结果；绩效评估结果的反响、沟通。将得出的绩效评估结果公布出去，让工程管理团队和员工可以了解企业对自己的工作绩效结果；绩效评估结果的使用。结合铁路工程工程管理绩效评估结果，针对不同的绩效评估对象制定不同的约束鼓励机制和岗位培训方案，确保约束鼓励机制和岗位培训方案的有效性；铁路工程工程管理绩效评估的改良。结合绩效评估结果对绩效评估目标设置的合理性、科学性，以及绩效评估流程的标准性、完善性等方面进行持续改良，要将员工绩效提升幅度、绩效反响有效性等方面作为依据，这样才能进一步提高铁路工程工程管理绩效评估的实效性。铁路工程工程管理绩效评估工作的开展主要围绕工程总体建设目标，按照既定的评估程序和评估方法对工程管理工作进行考核与评估，就绩效评估内容来说包括施工组织管理评估、资金供给与使用评估、工期评估、投资控制评估、工程质量和施工平安评估、工程变更评估以及同步设施建设评估等。笔者认为绩效评估对铁路工程工程管理的重要性主要表现在以下几个方面：协调参建各方利益关系，提高铁路工程工程生产效率。铁路工程工程生产在实质上是一项高度复杂的系统工程，工程工程生产中不仅涉及到方方面面的参建各方，同时工程管理工作中要协调好工程利益相关者之间的管理关系和生产关系，只有这样才能在参建各方努力下更好的完成既定建设目标。铁路工程工程施工阶段通过对工程管理的绩效评估，企业可以通过绩效评估结果来分析影响生产效率的原因，并制定各种科学、有效、可行的解决方案来提高生产效率，确保铁路工程工程生产中可以完成既定的工期目标、平安目标、质量目标、环保目标以及投资控制目标成。提高铁路工程工程管理工作的实效性，提高企业经营管理水平。铁路工程工程生产阶段实施工程管理绩效评估，企业可以通过对绩效评估结果的有效分析，来掌握更多与铁路工程工程有关的资料信息，有助于企业阶段性的去了解工程管理工作现状，不断的去总结工程管理经验和教训，这不仅有助于进一步提高铁路工程工程管理工作实效性，有助于进一步提高企业的总体经营管理水平。及时发现铁路工程工程管理的薄弱环节，减少铁路工程工程实际生产与既定目标之间的偏差。由于绩效评估工作的开展主要以生产阶段工程管理工作为主，可以帮助企业充分了解铁路工程工程生产中实际的过程控制，通过绩效评估结果与工程目标的比照，可以充分了解铁路工程工程实际生产与既定目标之间存在的偏差，并制定出科学、有效、可行的措施来调整工程管理，这对及时消除铁路工程工程管理工作中的薄弱环节有着重要作用。绩效评估对于铁路企业来说可以及时发现工程管理中的具体问题，并且帮助企业更为准确的掌握铁路工程工程生产现状，以便于企业可以制定出更加科学、合理、可行的工程管理方案，确保铁路工程工程生产中可以到达既定生产目标，同时也有助于进一步提高铁路企业的总体经营管理水平，充分发挥出工程管理在铁路工程工程生产中的效能。第3章内蒙古呼准铁路公司绩效管理现状及问题分析内蒙古呼准铁路公司成立于1998年，该铁路公司是由铁道部中铁建设开发中心与内蒙古创业集团公司共同组建的股份制企业，内蒙古呼准铁路公司开展至今公司注册资本金已经到达了13.1亿元，是内蒙古伊泰煤炭股份的全资子公司。内蒙古呼准铁路公司的经营业务范围有铁路运输、铁路货物延伸效劳、机车维修以及线路维修等业务，2021年，内蒙古呼准铁路公司实现运营总收入5.14亿元。伊泰准东铁路一期工程在设计过程中以电气化单线铁路，运行里程为72.6公里，该工程在设计上从东胜煤田的西营子向东延伸至准格尔旗的周家湾火车站，于2000年12月16日建成通车。2003年，内蒙古呼准铁路公司为了配合大秦铁路改造工程，公司对准东铁路进行了新一轮的电气化改造工程，将实现准东铁路全线电力牵引奠定了重要根底，准东铁路电气化改造工程于2005年4月完成建设。伊泰准东铁路二期将伊泰准东铁路线从虎石火车站向西延伸至准格尔召火车站，全线里程为59.84公里，工程于2006年7月开始建设，于2021年6月下旬完成建设并正式投入运营。准东铁路二期工程的开通对拓宽东胜煤田外运通路奠定了重要根底，同时，公司为了确保在开展中可以满足煤炭运输开展需求，公司投资建设了准东铁路一期复线，该铁路工程工程东起周家湾站，西至虎石站，正线全长为59.35公里，2021年自治区发改委核准后该铁路工程工程开始建设，于2021年6月建成通车。准东铁路复线建成通车后总体运能已经到达每年8300万吨，同时内蒙古呼准铁路公司为了适应煤炭运输需求开始不断建设新的铁路工程工程，预计在“十三五〞期间将进一步扩大准东铁路的全线运能，以便于可以到达内蒙古呼准铁路公司所制定的2021年运输能力提升至1.5亿吨的战略目标。2003年，内蒙古呼准铁路公司为了满足公司战略开展需求，开始将绩效管理引入到公司人力资源管理中，近12年开展时间中，内蒙古呼准铁路公司不断汲取国内外铁路行业绩效管理经验，建立了一套较为科学、高效的绩效管理体系，并且将铁路工程工程绩效评估作为一项重要内容。笔者结合自身工作经验就内蒙古呼准铁路公司铁路工程工程管理绩效评估现状进行分析。内蒙古呼准铁路公司在铁路工程工程管理绩效评估中严格遵循国家相关法律法规，严格坚持“平安第一、预防为主〞的平安生产管理方针，将确保工程施工平安和运输平安作为工程管理主线，以保证公司资产和人民财产平安作为己任。再者，内蒙古呼准铁路公司在铁路工程工程管理绩效评估中严格遵守“从实际出发、实事求是〞的原那么，围绕公司铁路科学生产观建立了科学的鼓励约束机制，高度重视对铁路工程工程管理业绩的考核与评估，充分调动了工程管理部门从业人员的积极性，始终将提高绩效管理工作水平作为一项核心内容。最后，内蒙古呼准铁路公司严格遵循按规定考核兑现的根本原那么，铁路工程工程管理考核目标体系确定后，无论在实施期间受到任何不可抗拒因素或重大政策调整等方面的影响，均要严格按照既定的工程管理绩效评估规定来给予兑现。内蒙古呼准铁路公司在广泛借鉴国内外铁路企业绩效管理经验根底上，结合内蒙古呼准铁路公司自身开展需求，建立了一套适用于铁路工程工程管理需求的绩效评估流程，具体流程如下：内蒙古呼准铁路公司成立了专门的工程管理绩效评价小组，由该小组成员共同制定绩效评估的方法；内蒙古呼准铁路公司于每年1月份正式公布绩效评估指标体系，同时将明确各绩效评估指标的目标值；各铁路工程工程管理部门中负责绩效评估工作的人员，需要在各部门年度决算后15日内提交绩效评估结果，由工程管理绩效评估小组对各项指标完成情况进行审核；工程管理绩效评估小组要严格遵循内蒙古呼准铁路公司制定的绩效评估方法，对铁路工程工程有关部门的绩效指标完成情况进行计分考核，同时进一步了解各铁路工程工程的实际工程管理工作现状；工程管理绩效评估小组完成绩效评估后，要将其上报给内蒙古呼准铁路公司绩效管理领导小组，经过绩效管理领导小组审定后会通过文电的形式公布；内蒙古呼准铁路公司财务处要严格遵守公司制定的绩效管理制度，将工程管理绩效评估结果作为依据，办理好各项奖惩方案的兑现手续。从内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程绩效评估流程来看，其充分考虑了铁路工程工程管理工作的特殊性，同时所采取的措施在一定程度上确保了绩效评估工作结果的客观性、公平性以及准确性，为发挥出绩效考评工作的效能奠定了重要根底。内蒙古呼准铁路公司在铁路工程工程管理绩效评估指标体系建设中，将铁路总局原有的建设管理类考核指标作为根底，结合内蒙古呼准铁路公司新建铁路工程工程管理工作特点，以及公司工程管理部门从业人员提出的需求，设立了一套适用于铁路工程工程管理需求的绩效评估指标体系〔详见表3.1〕。内蒙古呼准铁路公司在考核指标评分标准的设置上，主要由内蒙古呼准铁路公司负责绩效管理的领导小组提出的，在经过公司领导层审核后给予确定，结合各年度内蒙古呼准铁路公司新建铁路工程工程管理需求，对绩效评估指标体系的评分标准以年为单位进行动态调整。笔者选取了2021年度内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程管理绩效评估指标体系作为案例进行分析。表3.12021年度内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程绩效评估指标体系分类序号绩效评估指标名称单位评估标准提报部门否决指标1工程投资超过批准预算一票否决计统处2年度投资方案任务没有完成一票否决计统处3虚报工程投资完成一票否决财务处4擅自进行设计变更、增减费用一票否决建管处5发生特大、重大质量事件一票否决建管处6发生二级以上平安事故一票否决安监室7工程招投标工作违规一票否决建管处扣分指标8重大质量事故件-15分建管处9三级施工平安事故件-15分安监室10工程形象进度%±*分建管处11未按合同约定支付工程价款起-5分建管处12质保金数额、预扣方式、时限违规起-3分建管处13工程预付款超额支付件-2分建管处14投资完成列支违规件-2分财务处15资产交付为及时办理件-2分财务处16工程审计检查发现问题项-3分审计处17工程质量出现一般问题件-2分建管处资料来源：内蒙古呼准铁路公司绩效管理领导小组提供从内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程管理绩效评估指标体系上来看，其指标设计上主要采用的是否决指标和扣分指标，所有否决指标在绩效评估过程中均不设置分值，扣分指标在设置上以未完成方案扣分方式为主，同时，内蒙古呼准铁路公司为了确保该绩效评估指标体系在应用中发挥出应有作用，明确了各扣分指标在超方案完成加分过程中不得超过其扣分分值的50%。内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程管理绩效评估指标体系，需要结合公司对工程管理工作需求对其进行动态调整，所以各年度公司绩效管理领导小组下达的年度方案作为其主要依据，如果在考核周期内因受到特大自然灾害等因素影响，导致一些工程管理绩效考评指标的目标值完成情况受阻，那么该指标提报部门可以向内蒙古呼准铁路公司申请对指标目标值进行调整，经过公司绩效管理领导小组审核后给予调整。内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程绩效评估结果确定上采用百分制，各铁路工程工程管理部门的原始分设定为100分，考核结果共分为优秀〔平安扣分14分以内、评估结果总分为90分以上〕、良好〔平安扣分24分以内、评估结果总分为80~90分〕、合格〔平安扣分29分以内、评估结果总分70~80分〕、不合格(平安扣分29分以上、评估结果总分70分一下〕的四个等级。内蒙古呼准铁路公司于2021年开始正式采用上述绩效评估方法，笔者就2021年度、2021年度的铁路工程工程绩效评估结果进行介绍〔详见表3.2〕。表3.22021年、2021年内蒙古呼准铁路公司铁路工程工程管理绩效评估结果单位名称2021年绩效评估结果2021年绩效评估结果A1工程工程管理部优秀优秀A2工程工程管理部优秀优秀A3工程工程管理部优秀良好资料来源：内蒙古呼准铁路公司绩效管理领导小组提供从内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程管理绩效评估结果上来看，2021年、2021年公司现有铁路工程工程建设阶段，其工程管理绩效评估结果均保持在优秀至良好的水平，A3工程工程在生产过程中由于受到公司组织管理机构调整的影响，导致其2021年度的铁路工程工程绩效评估结果为良好。尽管从内蒙古呼准铁路公司2021年度、2021年度的铁路工程工程管理绩效评估结果来看良好，但是也从另一个角度暴露出了公司绩效评估体系在运行中存在一些问题，导致现有绩效评估体系难以满足内蒙古呼准铁路公司开展需求，为此，推动铁路工程工程管理绩效评估体系创新，已经成为内蒙古呼准铁路公司在开展中亟待解决的首要问题，否那么势必会对内蒙古呼准铁路公司绩效管理工作产生影响。内蒙古呼准铁路公司铁路工程工程管理绩效评估结果，与工程工程管理部门领导干部及员工的年终奖金挂钩，并且员工的月度工资、奖金实行捆绑考核分配，并且工程管理部门领导干部需要按照规定缴纳风险抵押金，正职领导干部人员每年需要缴纳21000元的风险抵押金，副职领导干部每年需要缴纳15000元的风险抵押金。内蒙古呼准铁路公司在绩效评估结果的运用上，与工程工程管理部门领导干部及员工的年度考核奖励挂钩，年度工程管理绩效评估结果为优秀的领导干部将会获取风险抵押金2倍的奖励，年度工程管理绩效评估结果为良好的领导干部将会获取风险抵押金1倍的奖励，年度工程管理绩效评估结果为合格的领导干部将不给予奖励，年度工程管理绩效评估结果为不合格的领导干部将会被扣罚缴纳的风险抵押金。从内蒙古呼准铁路公司工程管理绩效评估结果运用上来说较为单一，并且其绩效奖惩措施与工程管理部门领导干部年终奖励相挂钩，从奖励力度上来看难以发挥出对各级领导干部的鼓励作用，并且一些绩效评估结果未达标的领导干部会出于自身利益角度，对整个铁路工程工程管理绩效评估工作进行干预，这些都说明了内蒙古呼准铁路公司现行工程管理绩效评估体系中存在较多问题。本论文中的问卷调查主要针对绩效管理在内蒙古呼准铁路公司应用效果进行考察，问卷内容主要集中在以下几个方面：绩效管理的综合评价调查、绩效管理的认识、绩效管理制度的制定、绩效管理的实施等四个方面。问卷调查中将内蒙古呼准铁路公司员工作为调查对象，为了确保调查结果可以全面反映出员工对原有绩效管理应用情况的认识，分别从内蒙古呼准铁路公司高层管理人员和基层员工中选取代表。本次问卷调查中共发放120份调查问卷，回收调查问卷106份，其中有效问卷为94份，有效问卷率为88%。调查问卷共分为根本资料统计情况分析、绩效管理综合评价调查、绩效管理应用情况等，采用克里特五点调查法，每题共设置5个选项，其分别代为1=完全符合、2=比拟符合、3=一般、4=比拟不符合、5=非常符合。其中将分值分为“4.5<X≤5非常好、3.5<X≤4.5比拟好、2.5<X≤3.5一般、1.5<X≤2.5比拟差、1<X≤〞5个等级。本调查问卷的调查对象分布如表3.3所示。调查问卷的给维度题项分布如表3.4所示。表3.3调查被试分布表分类样本人数百分率〔%〕所在部门资本运营和开发部2大专323420岁以下00年龄30-40岁3234表3.4内蒙古呼准铁路公司绩效管理调查问卷各维度题项分布维度题项绩效管理的认识10、11、12绩效管理的制定13、14、15绩效管理的实施16、17、18、19、20、21、22、23绩效管理的评估1、2、3、4、5、6、7、8、9为保证问卷调查的准确性以及可信性，本文将采用信度分析。信度分析也被称为可靠性分析，是用于检验测量工具的可靠性和稳定性的主要方法。“信度〞即为测量的一致性，可以理解为一群受测试者在相同的测验问卷上，测量屡次的结果是否具有一致性。测量得到的结果是否正确与信度本身并没有相关的关系，信度的功能是用于检验测量的稳定性，即可在屡次测量的情况下，检验结果是否能够一致的问题。信度分析可以分为内在信度分析和外在信度分析。其中，内在信度分析主要重在考查评价题目是否检测的是同一个概念，这里的评价题目之间是否具有高度的一致性；而外在信度分析那么是在不同时间对同一批受测试者重复调查时，评价结果是否具有高度一致性。本文首先考察内在信度分析，即考察题目之间是否具有高度的一致性。通常认为信度系数一般在0~1之间，如果系数>0.9，表示问卷表的信度非常好；如果0.8、系数<0.9，表示信度能接受；如果0.7<系数<0.8，表示题目需要重新修订；如果系数<0.7，那么说明问卷一些题目需废弃；本文问卷调查的信度检验将运用SPSS软件进行检测，此处利用克朗巴哈系数(该模型通过项内平均数评价题目的一致性)。结果显示整个问卷的系数为0.9232，各个局部的系数均在0.8以上，因此，该问卷的可靠度较高，内部一致性较好。其次考察外在信度分析，即考察在不同时间对同一批受测试者进行重复测试，考察结果的一致性。在正式发放调研问卷之前，选取了三个部门作为小样本进行测试，在测试的第一轮共发放问卷30份，回收30份，三周后，对同一批人群发放问卷15份，共收回15份。根据测试问卷所得的数据进行信度检验，此处引入皮埃尔逊相关系数，本次结果为R=0.845，P<0.01(高度相关)。由勒纳利所创立的信度评价标准进行判断，系数高于0.7时，问卷的信度可以接受，即可推导出问卷稳定性较好，可以使用。调查结果分析3.3.3.1绩效管理整体情况分析表3.5内蒙古呼准铁路公司绩效管理整体情况分析NMSD绩效管理认识94绩效管理制度制定94绩效管理实施94绩效管理评估94从表3.5可以看出，内蒙古呼准铁路公司对绩效管理的认识、实施和评价这三个维度上均处于一般水平，其中绩效管理认识的平均分为3.445，绩效管理实施的平均分为3.429，绩效管理评价的平均分为3.368，内蒙古呼准铁路公司绩效管理制定处于较好水平，平均分为3.502,。说明内蒙古呼准铁路公司对于绩效管理的综合认识、制定、实施以及评价等方面都还存在欠缺。为了进一步料及内蒙古呼准铁路公司绩效管理现状，对每个题项都进行了分析，结果见表3.6：表3.6内蒙古呼准铁路公司绩效管理题项整体情况题项MSD我满意公司的绩效管理工作我满意公司绩效方案的制定我满意公司绩效目标的设定我满意公司绩效考核的过程我满意公司绩效考核的方法我对“绩效考核结果的运用〞比拟满意我对公司的绩效考核实施效果满意我对公司的绩效辅导比拟满意我对公司的绩效反响比拟满意公司的绩效管理的目的是为了加强公司行政管理公司的绩效管理的目的是为了确定每个员工的绩效目标公司的绩效管理的目的是为了改变企业的组织文化公司全员参与公司绩效管理制度的制定公司绩效管理制度在传递公司战略方面发挥作用公司绩效管理制度能够有效提升员工工作业绩公司绩效管理体系高层管理者有正式的、书面的绩效方案公司绩效管理体系中层管理者有正式的、书面的绩效方案公司绩效管理体系普通员工有正式的、书面的绩效方案公司高层管理者有正式的、书面的绩效管理培训开展方案公司中层管理者有正式的、书面的绩效管理培训开展方案公司普通员工有正式的、书面的绩效管理培训开展方案公司的绩效管理制度并非流于形式，而是真正发挥其作用绩效考核后，管理人员与员工就绩效考核的结果进行正式的面谈从表3.6可以看出，内蒙古呼准铁路公司对绩效管理的目的比拟模糊，为员工考虑比拟少，根本是为了提高企业的绩效和改变企业文化；在绩效管理制度的制定方面，员工的参与程度比拟低，没有向公司员工征求意见和建议；而且该公司绩效管理的执行力度比拟低，有时候绩效管制还停留于说明，没有真正让其发挥真正的成效。且公司绩效管理目标设定和考核目标这两项的得分最低。3.3.3.2内蒙古呼准铁路公司绩效管理差异性分析表3.7不同性别员工对绩效管理的差异现状绩效管理认识〔M±SD〕绩效管理制度制定〔M±SD〕绩效管理实施〔M±SD〕绩效管理评估〔M±SD〕男01430404女±0.541±0.682±0.595±0.595T值〔注：〕以性别为分组变量，对绩效管理现状问卷进行独立样本T检验，结果如表3.7所示。从表3.7中可以看出，内蒙古呼准铁路公司不同性别的员工对该公司的绩效管理并没有显著差异。说明该公司在实施绩效管理的时候根本做到男女平等，并没有根据员工性别不同就区别对。不同学历员工在绩效管理现状上的差异分析表3.8不同学历员工对绩效管理的差异现状绩效管理认识〔M±SD〕绩效管理制度制定〔M±SD〕绩效管理实施〔M±SD〕绩效管理评估〔M±SD〕本科及以上±0.595±0.398±0.376±0.404大专±0.524±0.453±0.353±0.434大专以下±0.553±0.586±0.534±0.584F值*******以学历为分组变量，对公司绩效管理进行单因素方差分析，得到如表3.8所示的结果。从表3.8中可以看出，不同学历的员工在绩效管理认识、绩效管理实施和绩效管理评估方面均存在非常显著的差异，在绩效管理制定维度上存在显著差异。而且经过LSD事后检验可以发现，本科及以上学历的员工认为企业绩效管理比大专及大专以下学历的员工好。学历高的员工在企业中往往担任的职务也比拟高，也接受过更多的理论知识教育，因此他们对绩效管理的认识也相比照拟高，企业也更愿意让高学历的员工参与到绩效管理制度的制定中。反之，学历较低的员工，他们对绩效管理自身的了解程度不够，有的甚至根本毫不了解，而公司也没有对他们进行培训，因此，内蒙古呼准铁路公司在制定绩效管理制度的时候往往无视了这局部员工的存在。不同入职年限员工在绩效管理现状上的差异分析绩效管理认识〔M±SD〕绩效管理制度制定〔M±SD〕绩效管理实施〔M±SD〕绩效管理评估〔M±SD〕1-5年±0.468±0.398±0.376±0.4046-10年±0.601±0.453±0.353±0.43411-15年±0.512±0.586±0.534±0.58415年以上±0.603±0.586±0.534±0.584F值*********以入职年限作为分组变量，对绩效管理进行单因素方差分析，结果见表3.9。从表3.9可以看出，不同工作年限的员工在企业绩效管理的各个维度上均存在差异。其中，在绩效管理认识上和绩效管理制度制定上存在极其显著差异，在绩效管理实施上存在非常显著差异，在绩效管理评估上存在显著差异。经过LSD事后检验，发现工作年限高于10年的员工在绩效管理认识和制度制定这两个方面比工作年限在10年之下的员工高，工作年限比拟高的员工在公司的职位也相比照拟高，因此他们一般参与绩效管理制度的制定，反之工作年限比拟低的员工他们更多的是执行绩效管理和对绩效管理实施的效果进行评估，因此工作年限比拟低的员工在绩效管理实施和评估两个方面的平均分比拟高，但是在绩效管理认识和制定方面的平均分比拟低。不同职位员工在绩效管理现状上的差异分析绩效管理认识〔M±SD〕绩效管理制度制定〔M±SD〕绩效管理实施〔M±SD〕绩效管理评估〔M±SD〕物资管理部±0.411±0.378±0.399±0.496审计和考核部±0.521±0.425±0.335±0.458综合部±0.402±0.512±0.568±0.557调度部±0.363±0.545±0.545±0.524机务部±0.423±0.500±0.525±0.525车辆部±0.356±0.523±0.574±0.535供电部±0.501±0.542±0.558±0.545工务部±0.610±0.592±0.536±0.566电务部±0.498±0.512±0.545±0.505F值******以不同部门员工为分组变量，对绩效管理进行单因素方差分析，得到如表3.10所示的结果。从表3.10可以看出，不同部门员工在绩效管理的认识和评估上存在极其显著的差异，在绩效管理制度的制定上存在显著差异。经过LSD事后检验发现，审计和考核部门在绩效管理的认识、制定和评估上平均分比拟高，但是在绩效管理制度的实施方面得分却比拟低，而且内蒙古呼准铁路公司各个部门在执行绩效管理的时候存在很大的差异，每个部门员工对绩效管理的认识也都存在很大差异，由此可以看出内蒙古呼准铁路公司在绩效管理过程中对员工的培训比拟缺乏，员工对绩效管理了解程度明显不够。不同部门员工在绩效管理现状上的差异分析表3.11不同部门员工对绩效管理的差异现状绩效管理认识〔M±SD〕绩效管理制度制定〔M±SD〕绩效管理实施〔M±SD〕绩效管理评估〔M±SD〕一般员工±0.521±0.620±0.562±0.484领导层±0.495±0.541±0.495±0.551T值*********以员工的不同职位作为分组变量，对绩效管理进行独立样本T检验，结果如表3.11所示。从表3.11可以看出，不同部门的员工在绩效管理的四个维度上都有差异。其中，不同部门员工在绩效管理认识上存在非常显著差异；在绩效管理制度制定和绩效管理评估上存在极其显著差异；在绩效管理实施方面存在显著差异。说明领导层员工更多的参与绩效管理制度的制定，因此他们对绩效管理具有更高的认识，在评估方面比一般员工的得分也要高。不同年龄的员工在绩效管理现状上的差异分析2不同年龄的员工对绩效管理的差异现状绩效管理认识〔M±SD〕绩效管理制度制定〔M±SD〕绩效管理实施〔M±SD〕绩效管理评估〔M±SD〕20-30岁±0.562±0.501±±0.44430-40岁±±±0.512±40岁以上±0.495±0.614±0.441±0.507F值********以员工的年龄为分组变量,对绩效管理进行单因素方差分析,得到如表3.12所示的结果.从表3.12中可以看出,不同年龄的员工在绩效管理的绩效管理认识、绩效管理制度制定和绩效管理评估这三个维度上都有差异。其中，不同年龄员工在绩效管理认识上存在非常显著差异；在绩效管理制度制定和绩效管理评估上存在极其显著差异。说明40岁以上的员工更多的参与绩效管理制度的制定和评估，因此他们对绩效管理具有更高的认识，在评估方面比40岁以下的员工得分也要高。近年来，内蒙古呼准铁路公司在国家大量经济政策扶持下开始进入高速开展阶段，同时各级管理层也开始更为深入认识到绩效管理的重要性，并开始不断借鉴国内外先进的铁路行业绩效管理理论，推动内蒙古呼准铁路公司绩效管理体系的持续优化与创新。然而，由于铁路工程工程管理绩效评估中受到多种因素影响，导致一些绩效管理理论在具体实践过程中出现很多偏差，进而严重影响了内蒙古呼准铁路公司工程管理绩效评估体系的实效性，笔者认为内蒙古呼准铁路公司工程管理绩效评估中主要存在以下问题：尽管内蒙古呼准铁路公司在各级管理层会议上屡次强调做好绩效管理工作，但是一些领导干部对绩效管理的认识依旧停留在浅层次上，将铁路工程工程管理绩效评估作为生产中常规性的管理事务，认为只需要做好日常记录、观察以及分析，按照公司绩效管理制度走走形式便可以，而公司高层管理人员最终对工程管理工作的评价才是最关键的。为此，管理者重视缺乏导致工程管理绩效评估在实践中遇到很多阻碍因素，再加上各铁路工程工程管理部门领导干部将绩效管理重点放在各经济目标的实现上，导致其对工程管理绩效评估工作的认识产生了很大偏差。在上述多种因素影响下，各工程管理部门只是将绩效评估作为简单的制度来执行，对于绩效评估人员所实施的各种绩效评估方法没有给予足够支持，甚至一些领导干部为了完成年度绩效评估目标而横加干预绩效评估工作，绩效评估人员出于各级领导干部的行政力量干预而做出一系列让步，导致工程管理绩效评估结果难以准确反映出内蒙古呼准铁路公司工程生产现状，同时也难以对各工程管理领导班子的实际工作能力有一个准确了解，难以充分发挥出绩效评估对提高团队和个人工作绩效的积极作用。长此以往，势必会导致内蒙古呼准铁路公司工程管理绩效评估工作流于形式。我国铁路工程工程管理工作中由于受到传统管理理念影响，只有在铁路工程工程竣工后才会对其进行评价，就这种评价方式来说会对企业绩效评估目标的设计产生极大影响，绩效评估目标作为铁路工程工程管理绩效评估工作的核心，不合理的绩效评估目标势必会对绩效评估工作开展产生极大影响。内蒙古呼准铁路公司在对工程管理绩效评估的定位面上过于狭窄，所以在工程管理绩效评估目标设计上存在很多问题，导致很多工程管理领导干部认为绩效评估工作的开展，只不过是遵循公司制度要求而应付上级检查而已，或者是绩效评估结果将被作为相关人员职位晋升的一种依据，进而严重无视了铁路工程工程绩效评估工作的有效开展。再者，由于内蒙古呼准铁路公司工程管理绩效评估结果，与工程管理领导干部个人利益和相关人员职位晋升有着紧密联系，所以导致公司内部很多领导干部和员工的关注重点都集中在绩效评估结果上，并没有重视对铁路工程工程管理工作中各团队和岗位的绩效评估，尽管在这种情况下整个工程管理部门都获取了优秀的绩效评估结果，但是由于无视对工程管理过程的绩效评估，难以将绩效评估结果作为依据来持续改善和提升工程管理部门总体能力，这与对于工程管理部门来说是得不偿失的，同时也不利于工程管理团队和个人的稳定开展。为此，无视工程管理过程绩效评估是内蒙古呼准铁路公司绩效管理中存在的一个主要问题。从内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程管理绩效评估指标体系上来说，公司共制定了以下17个工程管理绩效评估指标：工程投资超过批准预算；年度投资方案任务没有完成；虚报工程投资完成；擅自进行设计变更、增减费用；发生特大、重大质量事件；发生二级以上平安事故；工程招投标工作违规；重大质量事故；三级施工平安事故；工程形象进度；未按合同约定支付工程价款；质保金数额、预扣方式、时限违规；工程预付款超额支付；投资完成列支违规；资产交付为及时办理；工程审计检查发现问题；工程质量出现一般问题。从上述工程管理绩效评估指标体系上来说虽然涉及了铁路工程工程管理方方面面，但是从总体上来说绩效评估指标设计过少，难以充分反映出各铁路工程工程管理工作的实际情况，并且上述17个具体指标之间的主次关系缺乏有效理清，这种过于主观的、笼统的、抽象的工程管理绩效评估具体指标，难以有效确保绩效评估指标体系的科学性、合理性以及实效性。内蒙古呼准铁路公司现行工程管理绩效评估指标体系设计过于单一，会对绩效评估工作的开展产生极大不良影响，甚至会导致一些工程管理部门的绩效评估结果发生扭曲，进而舞蹈内蒙古呼准铁路公司高层管理人员作出错误的决策，这并不利于内蒙古呼准铁路公司可持续开展战略目标的实现。通过上述分析可以证明内蒙古呼准铁路公司的铁路工程工程管理绩效评估存在较多问题，无论是管理层思想认识，还是绩效评估流程、绩效评估指标体系设计等方面，均难以满足内蒙古呼准铁路公司现阶段开展需求，难以将各铁路工程工程管理工作实际情况准确反响给公司，同时也容易对内蒙古呼准铁路公司的一些经营决策产生影响。为此，推开工程管理绩效评估体系创新迫在眉睫，其关系到内蒙古呼准铁路公司在转轨开展阶段能否进一步提高市场核心竞争力，关系到内蒙古呼准铁路公司在未来能否将绩效评估作为人力资本管理中的关键环节，来充分发挥出人力资本对推动内蒙古呼准铁路公司健康开展的积极作用。第4章平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理中的构建与应用平衡计分卡〔BalanceScoreCard，简称BSC〕是一种将企业业绩评估分为财务、客户、内部运营以及学习开展四个维度的绩效评估工具，其在本质上不仅是一个绩效评估指标系统，同时也可以被企业作为一种战略管理系统，是企业实现战略执行与监控的先进工具，平衡计分卡在应用中可以将企业战略和远景放在经营管理的核心地位。平衡计分卡在具体应用中需要高度关注一下几点：第一，维度。即企业战略的主要关注点所在；第二，战略目标。集合企业战略重点并将其分解成假设干个关键战略目标；第三，评价指标、指标值；第四，为了实现各个指标而所完成的行动方案。国内外很多企业在平衡计分卡应用经验说明，平衡计分卡在具体应用过程中会受到多种因素影响，这些影响因素包括企业管理水平、信息化程度、员工职业