EPC项目前期阶段关键工作提示清单

EPC项目前期阶段关键工作提示清单EPC业务中心编制二〇二一年六月编制说明EPC项目前期阶段是项目履约、创效和造价控制的关键阶段。“前期阶段”指公司获取EPC项目后，项目施工图设计和概预算完成前的管理阶段，是非常重要、需要项目部深度把握的阶段。根据局、公司相关管理制度及公司目前EPC项目管理现状本文件从总体策划管理、客户管理、计划管理、合同管理、报批报建、设计管理、合约规划管理、招采与资源管理、商务造价管理、快速启动与高效建造、精益建造管理等方面，根据EPC项目前期阶段的实施特点及相关管理经验，对前期阶段的关因时间及经验有限，所总结内容可能仍存在不足，需要项目在实践中检验并提出改正意见，我们将积极认真分析，予以采1EPC项目前期阶段关键工作提示清单序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果1总体策划管理梳理前期阶段实施框架性思路以《EPC项目策划书示例文本》的主要思路为指导，结合项目实际情况，对EPC项目的①总体分析及定位、②整体关键部署、③计划管理、④报批报建策划、⑤设计管理策划、⑥合约规划、⑦设计阶段造价控制策划、⑧快速启动及高效建造、精益建造策划等前期阶段主要实施思路进行框架性梳理。（1）整体关键部署是设计方案选择、概预算、限额划分、招采前置支撑、快速启动、永临结合、精益建造、报批报建工作的指标优化和快速推进等的整体思路。（2）计划管理策划是以建造为主线的报批报建、设计、招采、建造四线穿插设计，实现计划紧凑科学、合理高效，体现快速启动及高效建造、精益建造的思路。（3）报批报建策划要识别项目报批报建的重难点和关键工作，如规划方案沟通、规划设计条件优化、关键指标控制等。（4）设计管理策划要包含对设计单位的管理措施、主要设计方案的确定、主体和专项设计的协同、主要设计优化和设计支撑快速建造的措施等。（5）合约规划策划要对项目的合约框架（即合约管理的WBS）、合约包划分、合约界面划分、进场时间等进行梳理。（6）设计阶段造价控制策划要对限额划分、概预算控制、限额设计经济性技术指标和造价指标等进行策划。（7）快速启动及高效建造、精益建造策划是对现场快速启动及推进，主要的永临结合、工序穿插、精益建造设计技术做法等进行策划。（1）项目关键事项被充分识别并进行策划。（2）项目EPC合同策划要点、报批报建策划要点、设计管理策划要点、合约规划要点、招采管理策划要点、设计阶段造价控制要点、现场快速启动及高效建造、精益建造要点等主要管理要点被充分识别，并相应进行策划。2识别项目主要风险，指导后续工作实施识别EPC项目的主要风险，包括①投标报价风险、②概算控制风险、③合同缺陷风险、④设计风险、⑤分包商风险等，并进行有效控制。（1）投标报价风险主要是发包范围、工程量及技术规格等在没有完全明确的情况下确定中标单位产生的，中标后要结合合同条件、方案技术经济分析等尽快完成盈亏分析，识别投标报价存在的主要风险点。（2）概算控制风险是EPC模式下贯穿项目始终的风险控制重点，要结合合同条件、方案技术经济分析、限额划分、过程控制、索赔及反索赔等全面因素识别风险点。（3）合同缺陷风险主要是合同范围、价格调差范围、预付款等关键条款不清晰或对项目实施较为不利产生的，中标后要在合同谈判阶段将这些问题识别和解决。（4）设计风险主要是中标价格、概预算控制与交付标准的矛盾，以及自身的设计管理失误产生的风险等，其中设计失误的情形包括设计单位选择失误、设计合规性失误及设计成本控制失误等。（5）分包商风险主要是由于EPC项目大多采用全专业发包，涉及的专业技术种类多，在进行分包商选择时，要充分充分前置考察，调研分包单位的履约能力、配合优化设计的能力、支撑概预算编制及限额划分的能力等。EPC项目主要风险被充分识别并使其处于受控状态，所制定应对措施在项目后续管理工作中发挥重要作用。2序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果3客户管理掌握业主的项目定位与主要关注点通过项目可研报告、与业主的沟通等，掌握业主真实的项目定位与主要建设关注点。（1）业主的项目定位包括业主对项目的功能定位、品质定位等，项目的功能定位主要是项目建设过程中及建成后需要发挥的作用，以及为了实现该作用而必须有的使用功能及配置；项目的品质定位主要是业主权衡功能定位产生的效益与投资而确定的项目建设档次标准。业主的项目定位是业主项目建设的基本需求。（2）业主的主要建设关注点包括工期、投资、品质等方面，且一般与业主的项目定位紧密相关。EPC模式下，有时候业主的真实关注点并不易捕捉，如投资与品质，一方面提出高品质要求，另一方面又对概算有严格的控制要求，这就需要与业主充分的沟通，平衡和理清业主的真实关注点，根据其指导设计工作，提高履约品质。（1）掌握业主的项目定位，使项目在交付标准制定前了解业主的需求方向，提高沟通效率。（2）掌握业主的主要关注点，提高履约品质。4掌握业主的前期工作进展无论是否在合同范围内，掌握业主的①报批报建各项证件办理进展、②设计管理工作进展、③招采管理工作进展、④现场拆迁及三通一平等情况进展。（1）报批报建工作需掌握①土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证等前期证件的办理进展及制约因素，②划拨情况土地证办理常见的问题有土地出让金未缴纳、土地使用性质未变更、土地权籍存在争议、未取得用地预审及选址意见书等；③划拨情况建设用地规划许可证办理常见的问题有未取得用地预审及选址意见书、未取得环保、国家安全、文物保护等部门的书面意见；④建设工程规划许可证办理常见的问题有设计方案未通过规划局审批、协审单位存在意见、环境评估存在问题等；⑤施工许可证办理常见问题有未取得建设工程规划许可证、未取得图审合格证。（2）设计管理工作需掌握①规划方案设计、勘察设计、初步设计、基坑支护设计、园林景观及装饰装修概念方案设计等前期设计工作的编制、审核审批进展及制约因素，②方案设计常见制约因素是沟通问题，未提前掌握规划局要求导致修改周期长；③勘察设计常见制约因素是场地移交、以及因规划方案总平图未确定无法完成详勘，或需补勘才能完善地勘报告；④基坑支护设计常见制约因素是因规划方案总平图未确定无法确定基坑位置、地勘报告未确定无法确定设计参数、或基坑条件特殊需组织专家论证。（3）招采工作需掌握与总承包联系密切的业主独立招采工作的招采进程，如监理单位、测绘院、过程审计单位等，根据合同也可能包括勘察单位、环评单位、专业咨询单位等。全面了解项目情况，为充分发挥总承包作用，统筹推进或协助推进工程实施提供基础条件。5制定交付标准，锁定业主需求以《EPC设计管理指南》的交付标准相关要求、示范文本为指导，在限额设计原则下编制交付标准，并与业主沟通确认。（1）交付标准是指工程建设方对最终完成产品的定义性文件，是对建筑产品的详细说明，是进行工程设计、造价控制、工程交付的重要依据。（2）交付标准包括总体规划技术要求，建筑的总体技术措施、总平面布置、室内空间、外立面及屋面等技术要求，机电的暖通、强电、弱电、给排水的功能参数及品牌配置要求，电梯、精装修、景观园林、标识、泛光照明等的功能参数及品牌配置要求等。通过交付标准与业主沟通的过程，锁定项目建设标准与业主需求，指导设计施工。6掌握业主的关键事项审核审批流程，加强有效沟通梳理与业主相关的关键事项审核、审批流程，对其中关键决策环节进行沟通协调。（1）与业主相关的关键事项一般包括业主对设计方案、初步设计及概算、交付标准、施工图设计及预算、重大需求变更、材料及设备认质认价、工程款支付等与工程造价、工期、品质、付款相关的审批事项。（2）对于存在建设单位、代建单位、使用单位等复杂关系的项目，审核审批流程较为复杂，应主动牵头、提前沟通，掌握各方需求，确定审批流程，提高审核审批效率。（1)提前沟通，掌握需求，考虑相关方意见，缩短确认时间。（2）提前沟通，促进优化举措顺利落地。3序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果7计划管理强化工程计划合理性及重点工作管理（1）以公司发布的《EPC项目全阶段相对计划工期参考模型》为指导，结合项目特点及进展，全面梳理项目总体计划，包括报批报建、设计、招采与建造四个方面，论证所制定计划的协调性、合理性；（2）识别关键工作及其逻辑穿插关系，抓关键工作进度。（1）计划管理关键是以建造为主线进行报批报建、设计、招采、建造四线穿插设计，实现计划紧凑科学、合理高效，体现快速启动及高效建造、精益建造的思路。（2）EPC项目关键工作及其高效穿插列举：①规划方案设计前完成初勘，使场地主要建筑物避开不良地质发育地段；详勘前完成规划方案总平图确认，否则可能涉及补勘；②规划设计条件尽量在用地规划许可证办理完成前调整，否则需政府部门单独发文才能调整；③规划方案总平图盖章完成后，地下室及地上建筑物轮廓和定位才能确定，现场基坑支护、土方开挖最基本技术条件；④规划方案专家评审前完成人防方案编制与评审，避免规划方案专家评审通过后再定人防方案可能产生需补车位数情况发生；⑤工艺设计、造价较高的专业专项设计在初步设计前引进配合初步设计及概算编制，如医疗专项设计、幕墙专项设计、装饰专项设计，且医疗专项设计图纸要在施工图图审前报卫健委审批，幕墙、人防、消防专项设计需随主体设计同步审批；⑥需配合施工图设计提资的专项设计或专业分包在施工图设计前引进，如电梯、PC构件专项设计或PC构件厂，且电梯和PC构件的下单时间应考虑排产周期；⑦试桩施工应越早越好，为桩基优化及地勘参数优化提供试验依据；⑧幕墙专业分包进场时间应考虑幕墙埋件随主体结构施工同步预埋、幕墙视觉样板施工、确认周期长等因素；装饰、园林景观专业分包进场时间应考虑认样、认价周期，且装饰专业分包还要考虑样板间施工、调整、确认周期；⑨专业分包招标前，需专项设计单位提供招标图纸、工程量清单、技术规格书、专业预算等资料，应考虑资料准备及确认周期。加强项目计划的合理性，明确前期关键工作及其相关工作。8合同管理梳理合同策划，参与合同谈判（1）主合同方面：充分识别项目合同界面、合同关键条款，包括报批报建工作及费用划分、设备器具采购、红线外供配电采购等合同界面，以及合同计价模式、合同结算上限、预付款及其支付条件、过程付款条件、价格调差等关键合同条款；参与合同谈判，争取有利条件。（2）设计合同方面：以公司发布的《EPC工程总承包联合体协议（示范文本）》、《建设工程设计合同（示范文本）》、《门窗幕墙工程设计咨询合同（示范文本）》、《智能化系统设计合同（示范文本）》、《园林景观工程设计咨询合同-示范文本》的主要管理思路指导设计合同管理等。（1）红线范围外市政配套（特别是供配电）和报批报建的工作及费用界面是较为常见的合同界面不清晰处，其中报批报建从规划设计阶段到竣工验收阶段可能涉及约46项费用，有些是以总承包单位名义缴纳，有些须以建设单位名义缴纳，需明确具体的费用缴纳界面，一般须以建设单位名义缴纳的费用建议与建设单位沟通由建设单位缴纳。（2）设备器具采购界面不清晰一般涉及的是与运营使用相关的设备器具，如医疗设备器具、教学教具、家具软装、冷库制冷设备等，也可能是因合同约定建设单位有设备直接采购权但未明确范围的工程设备，如电梯、空调等。（3）合同计价模式一般包括总价包干和定额（清单）下浮，其直接影响项目设计方案经济比选的思路。一般定额或清单计价（含模拟清单）的，设计方案经济比选主要对比方案或做法的效益率，总价包干计价的，设计方案经济比选主要对比方案或做法的成本，且无论哪种计价模式均应满足总价控制的要求。（4）合同结算上限需要区分合同要求，通常分为两类，一类是建设单位根据上级单位批复的概算作为控制限额，另一类是建设单位通过招标确定并在合同中明确的工程造价上限，需确定项目属于哪一类情况。合同结算上限决定着设计限额的总金额。（5）预付款的支付条件要争取以合同签订为条件，不建议是取得施工图审合格证，否则面临进场后在设计阶段长期无法收款情况。（6）过程付款条件对于EPC项目，重点关注①过程付款条件如以预算审批完成后的金额作为基数进行支付，则进场后由于预算审批时间过长，前期很长一段实际无法收取进度款；②大型设备的定金支付比例较高，如未约定设备定金支付的特殊情况，可能需要项目过程大额垫资。（7）价格调差条件对于EPC项目，由于涉及的专业更广，要争取覆盖到全专业价格波动较大的材料，如铝材、铜材、玻璃等。（1）提前排除合同界面、关键合同条款的争议，指导项目设计、招采、造价控制等管理工作，减少过程纠纷，促进工期履约。（2）为项目实施提供较好的合同条件。4序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果9报批报建管理前期报批报建情况摸底（1）掌握项目各项证件办理进展2）对项目报批报建前期遗留问题、重难点、当地报批报建政策等情况进行调查，掌握项目报批报建关键工作、报批报建费用减免政策、项目规划设计条件等。以公司发布的《房屋建筑EPC项目报批报建指南》为指导，重点关注以下方面：（1）对接人防办、规划局、环保局等政府部门，了解项目报批报建前期遗留问题，如人防补偿性建设，扩建项目的车位数、绿化面积补偿性增加等。（2）结合类似项目报批报建经验，研究当地报批报建政策及咨询当地相关部门，掌握项目报批报建重难点及关键工作，了解报批报建可减免费用。①报批报建关键工作包括设计方案协审单位的确定、专项图纸报审项的确定、特殊的消防、环评等专项论证要求等；②报批报建可减免费用具体根据当地政策，一般学校、医院、保障房等建筑的城市配套费、垃圾处理费费、人防异地建设费、放线费、白蚁防治费、排污权交易费等可能减免。③规划设计条件包括容积率、车位配比、绿化率、装配率、人防配建等级及人防面积等。（1）掌握遗留问题、重难点及关键工作，提高报批报建工作受控度。（2）掌握政策要求，为促进报批报建成本节约提供条件。（3）为优化规划设计条件创造基本条件。制定报批报建实施计划（1）梳理报批报建手续流程、需提供资料、对接部门及需缴纳费用等；（2）结合前期摸底情况，制定报批报建实施计划。（1）结合建设所在地类似项目的实施经验或到相关手续办理窗口了解办理流程、需提供资料、需缴纳费用等信息。（2）结合前期梳理的报批报建工作流程及重难点、类似项目经验等，梳理报批报建工作计划；报批报建实施计划应结合公司发布的《EPC项目全阶段相对计划工期参考模型》，与设计、建造计划充分融合，相互支撑。（3）报批报建证件办理需提供资料的名称、提交时间、相关要求等提前明确并通知相关人员准备；报批报建工作计划应联动资料准备人员的工作计划。通过计划管理保证报批报建工作受控，并与设计、建造工作互相融合、支撑。实施报批报建工作（1）按计划及时准备相关资料并提交相关部门，做好过程中与相关方的沟通协调，直至各项证件办理完成；（2）根据报批报建需要，对接相关单位及政府部门，做好关系维护；组织相关专项论证；（3）根据政策申请减免相关报批报建费用；（4）沟通协调优化相关规划设计条件。（1）督促设计、技术等资料准备人员及时完成相关资料的编制、确认及提交；（2）预判相关单位及政府部门的对接难度，提前做好对接与沟通工作；（3）分析项目规划设计条件，联动业主、专家等力量共同对规划设计条件进行优化，并通过在建设用地规划许可证附件规划条件中调整规划条件或相关部门单独出文件调整规划条件等形式进行正式确认。（4）在报批报建实施过程中报批报建人员应加强与设计管理人员的信息沟通，敏锐捕捉新政策对设计的影响，并及时应对。（1）项目各项证件办理工作顺利进行。（2）项目有利于工期和质量控制的规划设计条件得到优化，并指导项目设计优化，为业主提供价值工程。5序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果设计管理设计招采与资源管理以《公司EPC项目设计管理细则》为指导，开展以下工作：（1）负责授权范围内设计资源招采；（2）负责授权范围内设计分包合同的起草、拟定、评审、签订、交底3）负责设计分包合同的执行；（4）参与设计资源的考核评价。以公司发布的《EPC设计管理指南》为指导，重点关注以下方面工作：（1）梳理设计合约规划，划分设计合约包、合约界面，确定合同额、进场时间等；根据设计合同额确定属于项目授权范围内的招采项并组织招采。（2）组织授权范围内的设计招采时，应先组织资格预审，并优先选择公司定期更新发布的设计资源库中的设计单位，确保设计单位的能力满足项目要求。（3）根据总进度计划组织设计招采前置，推动专项设计与主体设计协同开展，相互提资与优化。需提前引进的专项设计单位有医疗专项设计、幕墙专项设计、装配式专项设计、人防专项设计、精装修专项设计、园林景观专项设计、智能化专项设计等。（4）在设计分包合同、联合体协议中约定设计范围、设计进度目标、设计质量损害赔偿责任、设计优化激励措施、设计成果确认程序等，加强对设计单位的管控。（1）设计合约规划减少合同内容遗漏。（2）设计单位资格管理保证能力满足要求。（3）设计招采前置支撑项目限额划分、概预算编制、设计优化、专业分包招采等工作。（4）书面形式要求设计单位按照总承包单位要求进行设计工作优化。设计计划管理以《公司EPC项目设计管理细则》为指导，开展以下工作：（1）制定本项目设计三级计划；组织制定本项目设计二级计划，参与本项目设计计划二级节点的确定；（2）负责本项目设计进度计划的落实。以公司发布的《EPC设计管理指南》为指导，重点关注以下方面工作：（1）无论设计费是否通过总承包单位支付给设计院，或设计费支付程序是否经过总承包单位，均需设计院提供设计进度计划，包括专项设计计划。（2）设计计划的出图顺序要与整体建造部署相结合，实现设计进度支撑现场快速建造的目的，如根据具体情况优先出规划方案总平图、地下室或基础设计标高图、基坑支护设计图、场内及周边规划道路设计、桩基础图等。（3）设计计划要与报批报建需求相结合，及时提供报批报建需求的相关资料，避免因局部设计资料的缺失影响整体手续办理进度。（4）通过沟通实现设计图纸分批线下预审，实现设计、图审、施工高效穿插的效果。（1）设计进度不因对设计院掌控力弱而失控。（2）设计出图顺序与现场施工、报批报建等其他工作联动紧密，体现设计支撑作用。设计质量管理以《公司EPC项目设计管理细则》为指导，开展以下工作：（1）负责设计文件的绘制质量管理；（2）负责设计文件中施工部署及施工措施类技术质量管理。以公司发布的《EPC设计管理指南》为指导，重点关注以下方面工作：（1）设计质量包括绘制质量和技术质量两个方面，其中技术质量包括施工部署类、施工措施类及设计类三类技术质量；技术质量既要满足经济要求，更要满足合规要求。（2）提高施工部署类技术质量的措施包括优化人防区域位置及布置、优化基坑支护内支撑布置、优化地下室顶板车道堆场等位置结构等；提高施工措施类技术质量的措施包括塔吊桩与工程桩永临结合，塔吊基础、施工电梯基础等与底板永临结合，临时措施预埋件与正式结构结合，消防、电梯、地下室风机、水泵、栏杆等永临结合等。（3）施工部署和施工措施类技术质量主要考虑的是设计与建造相融合；设计技术质量除了要与建造紧密融合外，还与报批报建、招采、功能使用、调试、运维等紧密结合，根据相应需求开展设计优化，如考虑功能使用的地下室柱网布置优化，增加停车位，考虑运维的电梯易损件采用国产配件，易于更换等。（1）设计质量增加施工单位控制，提高绘制质量。（2）设计质量与施工部署、施工措施、施工成本、后期功能使用、调试、运维等紧密结合，提高设计成果可建造性、经济性和使用品质。设计造价管理以《公司EPC项目设计管理细则》为指导，开展以下工作：（1）参与设计限额的划分；（2）参与限额指标的制定；（3）负责设计方案的技术经济比选；（4）负责权限范围内的设计限额的动态调整；（5）负责设计成果的成本核算，落实设计限额的执行。以公司发布的《EPC设计管理指南》为指导，重点关注以下方面工作：（1）根据项目合同计价模式，对设计方案、设计做法进行技术经济比选；在经济分析的基础上，汇总形成项目盈亏分析。（2）在进行项目盈亏分析的同时，结合对标项目经验数据、项目经济目标等对项目工程造价进行限额划分,并明确限额设计经济性技术指标及造价指标；限额划分应避免超概，并预留风险空间。（3）在进行项目技术经济比选及限额划分调整的过程中，逐步确定项目交付标准。（4）限额划分、交付标准、经济性技术指标和造价指标是设计工作开展的重要依据。（5）设计成果完成后，对其进行成本核算；成本核算可以借鉴设计院、咨询公司的结果，但仍需项目部根据企业定额进行复核，确保设计造价受控。（6）根据设计成果核算结果在授权范围内调整设计限额，超出权限的需要上报审批。（1）总体设计造价受控，不超概。（2）项目总体效益满足公司要求。（3）专业设计造价分配合理，为业主提供价值工程。6序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果合约规划管理制定和使用合约规划以公司发布的《设计阶段合约规划指南》为指导，开展以下工作：（1）制定项目合约规划；（2）利用合约规划工具进行招采计划管控及合约成本动态控制。（1）按照《合约规划表》梳理合约框架、合约包、合约范围及界面，明确招标形式、计价形式、付款方式、拟定单位数量、计划开标时间、计划定标时间、计划进场时间、合约规划金额，并预留计划执行分析、合约签约额、成本动态管理三部分随工程进展持续更新。（2）项目中标后需尽快完成设计合约规划，并初步完成设备及施工合约规划，以便合约规划与限额划分协调进行。（3）利用合约规划工具进行合约成本动态控制，就是将限额划分与合约管理相结合，对项目整体目标成本以合约为单元进行分解，将目标成本分解为各合约包的控制成本，并对各合约履行过程中的动态成本进行预控、分析，防控各合约目标成本超支。（1）项目合约管理集成化，有利于项目管理。（2）项目限额控制条理清晰，减少遗漏。招采与资源管理实施招采前置以公司发布的《EPC项目全阶段相对计划工期参考模型》为指导，合理组织招采前置，发挥招采工作支撑设计优化、工期履约的作用。（1）招采前置是指在制定资源招采计划时，应根据拟招采项对其他工作的影响、其他工作对拟招采专业实施的影响、招采准备时间要求、招标时间要求等，相比常规情况合理提前组织招采工作或提前引进资源开展配合性工作，如设计提资、设计优化、永临结合、概预算、限额划分等支撑配合工作。（2）常见的需考虑招采前置的项列举：①电梯：电梯等大型设备的招标、排产周期长，且需向主体结构的电梯底坑、电梯井道、电梯吊钩（其他大型设备可能是吊装预留孔洞、设备基础）等提资；②幕墙：幕墙埋件需随主体结构施工同步预埋，且深化设计、样板等确认周期长；③PC构件厂：PC构件排产周期长，专项设计由生产厂家负责时且需配合结构施工图优化；④装饰、园林景观：装饰、园林景观等专业材料品种繁多，认样认价周期长，也需考虑一定前置。(1)利用专项设计单位或专业分包单位的力量协助增强限额划分、概预算编制的准确性。（2）强化专业之间的互相支撑与设计优化。（3）实现快速建造，保障工期履约。实施精细化招采组织精细化招采，控制招采效益。精细化招采是指对招采工作充分准备，具体是开始招标前将招标图纸、专业预算、工程量清单、技术规格书、技术参数等确定，从而实现清晰专业分包的成本组成、增强对专业分包的管控。如电梯工程通过清单化，将易损件采用国产件，可方便电梯后期运营维护，节约运维成本，为业主提供增值服务。（1）降低工程招采成本，提高专业承包效益。（2)加强专业分包管控。（3）支撑设计优化，为业主提供增值服务。商务造价管理投标阶段投标策划明确项目投标阶段商务策划主要思路。（1）对项目招标文件合同范围、合同关键条款、功能设计要求、品质要求等进行分析，梳理项目投标阶段的商务策划主要思路。（2）结合项目功能设计要求、品质要求等，初步梳理项目设计技术策划思路。明确投标阶段商务策划主要思路，指导投标报价。20经济指标分析与成本测算以公司发布的《常规房建类EPC工程设计阶段造价控制指南》为指导，结合招标文件、项目特点、企业定额等进行项目造价分析与成本测算。根据项目招标文件、功能设计要求、品质要求等，对项目专业限额进行框架性划分，对项目总体造价水平、专业造价水平及主要经济造价指标进行分析，并根据企业定额测算成本与效益率，分析工程的可实施性及造价控制重难点。分析项目实施的商务风险，确定项目造价控制重难点。21设计方案与设计技术指标分析以公司发布的《EPC设计管理指南》为指导，结合招标文件、功能设计要求等进行项目设计方案与设计技术指标分析。根据项目招标文件、功能设计要求等，对项目主要设计方案、设计做法、设计指标含量等进行分析，并结合经济指标分析和成本测算的情况，对设计方案与设计技术指标进行初步确定，存在造价与设计矛盾时，及时将相关设计风险进行反馈。初步确定主要设计方案及设计技术指标，分析项目实施的设计风险。22技术方案施工部署分析结合项目设计及现场情况，分析项目施工部署及主要技术方案。根据项目设计及现场情况，对工程施工部署及主要技术方案进行分析，将初步施工部署及主要技术措施和相关高造价措施风险及时进行反馈。初步确定项目施工部署及主要技术方案，分析项目实施的技术风险。7序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果23商务造价管理设计阶段经济目标确定进行盈亏分析，确定经济目标。在投标分析和测算的基础上，结合中标后掌握的新情况，参与确定项目经济目标。确定经济目标，指导限额划分。24概预算制定进行概预算编制策划。（1）根据项目实施条件的不同，中标后概算已确定的，根据概算确定限额划分；中标后概算尚未确定的，根据限额控制目标编制概算并报批。（2）概预算编制时应引进相关专项设计单位，取得相关专业设计支撑支持。（3）概预算报送前应进行成本测算对比，满足造价控制及效益要求后才能报送。（1）概预算支撑依据充分，避免被审批单位随意压降。（2）确保概预算满足造价控制及效益要求。25限额划分进行设计限额划分。在进行项目盈亏分析的同时，结合对标项目经验数据、项目经济目标等对项目工程造价进行限额划分,并明确限额设计经济性技术指标及造价指标；限额划分应避免超概，并预留风险空间。专业设计造价分配合理，为业主提供价值工程。26限额指标制定以公司发布的《常规房建类EPC工程设计阶段造价控制指南》、《EPC设计管理指南》为指导，制定限额指标。限额指标包括概算、限额划分控制目标、造价控制指标、经济性技术指标。确定限额指标，指导交付标准制定及设计方案、设计做法比选确定。27交付标准与成本利润策划以《EPC设计管理指南》为指导，根据限额指标制定交付标准，对成本利润进行策划。梳理交付标准，对交付标准的成本、利润进行测算，并报批。交付标准包括包括总体规划技术要求，建筑的总体技术措施、总平面布置、室内空间、外立面及屋面等技术要求，机电的暖通、强电、弱电、给排水的功能参数及品牌配置要求，电梯、精装修、景观园林、标识、泛光照明等的功能参数及品牌配置要求等。制定交付标准，指导工程设计、造价控制及工程交付。28设计方案、设计做法技术经济分析比选对设计方案、设计做法进行技术经济分析比选。对有清单报价、定额等计价依据和企业定额成本依据的直接进行经济性比选；对无计价依据或无企业定额成本的，通过借鉴已完工程经验数据、询价等方式了解造价进行分析比选；技术经济分析比选结果要同时满足概算控制、效益及业主的功能设计要求。确定设计方案、设计做法29成本控制与核算随着施工图的不断确定进行成本测算。根据前期确定的限额指标、交付标准、设计方案及设计做法进行施工图设计，并对施工图进行成本测算。在施工图报送前确定施工图成本。30项目过程经济活动分析在成本核算的基础上进行成本分析。结合已发生成本、未发生的图纸测算成本，对比施工图预算、目标成本、类似项目实际成本进行成本分析，并组织成本纠偏；设计阶段成本纠偏的具体措施是对已设计施工图进行微调以满足要求，确实无法调整时对未入图的设计方案、设计做法，未设计内容的造价控制指标、经济性技术指标等进行微调以满足要求。控制施工图测算成本满足要求。31限额指标调整随着专业成本的不断确定，对限额指标进行不断调整。限额指标调整是随着业主需求的逐步锁定，专业图纸、技术参数等越来越清晰，专业成本越来越明确，在总价控制的原则下，对原来初步划分的限额指标进行调整。满足工程实施要求。32快速启动与高效建造、精益建造EPC项目常见快速启动措施以公司发布的《EPC项目全阶段相对计划工期参考模型》为指导，重点关注以下方面工作：（1）为验证所选桩型的施工可行性和经济性，同时根据单桩竖向静载荷试验结果优化桩基设计及地勘参数，进场后需对设计试桩尽快施工完成。（2）为减轻目前普遍存在的环保原因造成的土方工程工期压力，对表层土未清理完成的，进场后可尽快完成表层土清理；对规划方案总平图、地下室或基础设计标高已确定的，在保证基坑安全的前提下分层组织土方开挖，并避免超挖。（3）为对土方及基础工程施工创造条件，对地勘报告已确定、基坑支护设计完成的，进场后要快速完成基坑支护施工。（4）为创造现场良好的施工条件，对存在管线、光缆迁改的，快速完成迁改或推动快速完成迁改。（5）为创造现场良好的施工条件，对施工现场具备总平面设施布置条件的，快速完成总平面布置施工。（6）为快速启动支护、土方、工程桩等施工，进场后要第一时间确定项目总平面图、桩基图、地下室边线等。8序号管理板块工作概述管理重点实施要点拟实现的效果33快速启动与高效建造、精益建造EPC项目常见快速建造措施以公司发布