企业战略管理课件

企业战略管理*导入语：战略管理的实践过程一、战斗的年代（80年代中期以前）二、战术的年代（80年代中期~90年代中期）三、战略的年代（90年代中后期至今）*最容易被遗忘：40/30/20法则依我的经验看，高级职员的40%的时间投向了外界，在这些时间中，大约有30%用在关注未来3-5年或更长的时间的情况。花在展望未来的这些时间中，不到20%的时间用在建立一个未来的统一观点上。因此，平均来说，高级管理人员还没有花到3%（40%×30%×20%）的时间来思考公司未来。

GaryHamelC.K.Prahlad:competingforthefuture*最不应被遗忘的记忆无论从哪个方面反思，都能找到当年狭隘决策、盲目经营、盲目管理的大量实例，而这种狭隘和盲目所带来的种种危害多数是危及企业和产品发展的致命因素，而绝非表面因素。归根结底一点，便是缺乏对现代企业在决策、管理等方面的深刻认识，缺乏战略性眼光。我相信这是与我同时代民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。

原百龙总裁孙寅贵*第一章企业战略概述第一篇导论*教学内容要点对“企业战略”的不同理解关于安索夫“增长向量”及其应用企业使命及其内容体系企业战略四要素*战略管理是整合性管理理论是企业最高层次的管理理论*一、对“企业战略”的不同理解第一种理解：以安德鲁斯、明茨伯格为代表第二种理解：以安索夫为代表第三种理解：我们的观点*（一）第一种理解：以安德鲁斯、

明茨伯格为代表安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(amodeofdecision)。*明茨伯格认为企业战略的５p,S：1.战略是一种计划（plan）

2.战略是一种计策（ploy）3.战略是一种模式（pattern）4.战略是一种定位（position）5.战略是一种观念（perspective）

*（二）第二种理解：以安索夫为代表企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。*安索夫的“共同经营主线”1.产品和市场范围获利能力的范围

2.竞争优势获利能力的保证

3.协同作用获利能力的进一步挖潜

4.增长向量获利能力的扩展方向*（三）第三种理解：我们的观点企业战略是指企业在确保实现企业使命的前提下，在充分地分析各种环境机会和威胁的基础上，进一步规定企业拟从事的经营范围、成长方向和竞争对策，并据此合理地配置企业资源，从而使企业获得某种竞争优势的一种长远性发展谋划。*三、关于安索夫“增长向量”及其应用

现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发

新市场市场开发多角化经营

产品市场*四、企业使命企业使命是企业战略的逻辑起点。它源于现实与未来的比较性判断。今天未来今天你为哪些顾客服务？将来你为哪些顾客服务？你今天通过什么渠道接触顾客？将来你要通过什么接触顾客？今天你的竞争者是谁？将来你的竞争者是谁？你今天的竞争优势的基础是什么？将来你的竞争优势的基础是什么？今天你的利润从何而来？将来你的利润从何而来？什么技能和能力使你今天独具特色？什么技能或能力使你在未来独具特色？*（一）企业使命（企业宗旨）的定义企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。*（二）企业使命的基本内容企业形成的存在的根本目的；实现根本目的所应从事的经营活动范围；企业在经营活动中的基本行为规范和原则。*（三）企业使命的四个定位企业目的的定位企业理念的定位公众形象的定位利益群体的定位*

案例：海尔集团海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。

*五、企业目标企业目标是指在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期成果。目标所规定的期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。*目的与目标

目的－抽象－最终的－无限的目标－具体－短期的－有限的

目的与目标是相互支持、相互配合的。目的必须根据自己确定的使命来制定，而目标则必须支持企业的目的。*(一)战略目标

战略目标是指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。*(二)长期目标

长期目标是指在一个相对较长的时期内，企业试图实现的预期生产经营目标，计划期一般为5年。长期目标是企业制定总体战略与经营单位战略的基本出发点。*(三)年度目标

年度目标是指以年度为单位的生产经营目标，是实现企业总体战略目标的一种必要手段。它与企业长期目标有着内在的联系，能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。*六、企业战略四要素经营范围：企业从事生产经营活动的领域。资源配置：企业过去和目前资源和技能组合的水平和模式。竞争优势：企业通过其资源配置的模式与经营范围的正确决策，所形成的与其竞争对手不同的市场竞争地位。协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所发现的各种共同努力的效果。*（续）协同作用投资协同生产协同销售协同管理协同*复习思考题1.什么是战略？战略的性质是什么？2.什么是企业使命？它包括几个层次？3.什么是企业目标？企业目标有哪些类型？4.企业长期目标包括哪些要素？制定长期目标有何要求？5.联系实际，分析说明国内企业树立战略意识的重要性。*28第二章战略管理概述

主要内容

战略管理的层次战略管理的原则与特点战略管理过程战略管理者战略管理系统

29战略管理的概念:战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。30

战略内容组织结构战略层次

公司应该做什么业务公司总体战略和怎样去发展业务

怎样在特定市场事业部１事业部２事业部３经营单位战略上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战生产财务营销研究与开发人事职能部门战略略，以及有效实施战略意图一、战略管理的层次

31

（一）公司战略（总体战略）（CorporateStrategy）

公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

战略内容

应该做什么业务怎样去发展这些业务

32（二）事业部战略（StrategicBusinessUnitStrategy,SBU）

事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。

33（三）职能层战略（FunctionalStrategy）

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

34（四）三大战略层次的比较分析1.战略目标的侧重不同

2.构成要素重要性不同

3.经营范围的重心不同

4.资源配置的重点不同

5.竞争优势的源泉不同

6.协同作用的地方不同

7.承担风险的程度不同35二、战略管理的原则

适应环境原则全过程原则整体优化原则全员参与原则反馈控制原则

36三、战略管理的特点1.全局性2.长远性3.竞争性37四、战略管理的基本框架（一）作业管理、经营管理、战略管理的区别未来的投入投入生产现场产出未来的产出

作业管理

经营管理

战略管理

38（一）战略管理的基本过程

总体上看，战略管理是一种循环复始的、不断发展的全过程的管理活动。它包括相互关联的六个步骤：一是确立企业使命和目标体系；二是战略态势分析；三是战略制定；四是战略评估与选择；五是战略计划与实施；六是战略控制。39（二）战略管理过程图解

确定当前企业使命及目标体系

外部环境分析组织资源分析（机会与威胁）（优势与劣势）战略制定战略评估与选择

战略实施

战略控制

40五、战略管理者

企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。

包括：董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团41（一）战略管理者的主要任务

工作重点

公司战略

企业高层管理者制定和实施企业的使命、目标、政策和战略

事业部战略

事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职能战略

职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略

战术基层管理者和职工骨干

实现企业各层次战略的具体方法和步骤

42主要任务

1.企业高层管理者

制定公司的任务和战略；确定公司各事业部的任务；按照任务给各部门分配资源；批准各事业部的计划、预算和主要投资；考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。432.事业部主要管理者

向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略；制定本事业部的经营计划并获得上级批准；为取得最佳利润率和业务增长率而经营；按照公司方针、政策与程序进行管理。443.职能部门管理者

参与讨论和制定公司战略；制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见；制订职能部门系统的战略、目标和职责；对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；在需要的地方提供职能方面的服务。45（二）高层战略管理者的角色定位

最主要的是:

董事会高层经理46董事会的战略角色批判性地评价并最终批准战略方案，而很少制定其中的细节；独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途；评价高层管理人员（CEO及其可能继任者）制定战略和实施战略的能力，并在必要时进行人事变动。47高层经理

主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者；

战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作；战略的执行者就应该是战略的制定者；48企业高层经理在企业战略管理中的作用

1.扮演企业管理的十大角色

名誉代表发言人领导者故障排除者联络人资源分配者

传播者

谈判者

监督者企业家

2.领导战略计划3.领导战略实施4.各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配

49董事会与高层经理的四种结合模式

高高层经理参与程度低董事会参与高

自由企业家式管理合作式管理

混乱式管理

木偶式管理50（三）战略管理者的思维模式与能力体系

战略管理者的思维模式战略管理者的能力体系独立思考的能力

想像能力

应变能力理解和体贴下属的能力

51六、战略管理系统

战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。战略管理系统设计的模式（战略形成的方法）自上而下的模式

自下而上的模式

上下结合的模式小组计划模式52复习参考题

1．企业战略的三大层次是什么，它们之间有什么关系？2．简述战略管理的基本过程。3．战略管理的原则是什么？4．试分析高层战略管理者角色的定位。53谢谢大家54第二篇战略态势分析

第三章企业战略环境环境分析55本章主要内容企业宏观环境(PEST)分析企业内部环境分析

SWOT分析法

56一、企业的环境体系

企业环境体系是指根据系统/企业边界结合环境因素的特点，由企业外部环境因素和企业内部条件组成。宏观环境

外部环境

企业战微观环境略环境

内部条件57（一）企业外部环境

是企业周围存在的，对企业经营管理活动具有直接或间接影响作用的外部因素的总和，是企业经营者无法控制的环境因素。企业外部环境又分宏观环境和微观环境两大类宏观环境是指对企业系统影响深刻，作用效应极长的环境因素，这类环境也称为社会环境；微观环境是指对企业有直接影响，影响效应迅速的环境因素，这类环境也称为任务环境或企业的特定环境。58（二）外部环境的特点1）波动性

2）不同性59（三）企业的外部环境构成60（四）企业内部条件

即是以企业内部管理为对象的，经营者可以控制的环境因素。

61（五）环境分析的重要性1.环境分析使企业在系统外的环境中寻找有利的发展机会，避免对企业发展的威胁；

2.经过环境分析，可使企业在经营中发挥优势，在竞争环境中知己知彼，以求百战百胜；

3.经过环境分析，可明确企业经营的重点和重点转移，使企业保持强大的竞争力。62（六）企业外部宏观环境分析的意义

保证战略决策的科学性和正确性

保证战略决策的及时性和灵活性提高战略决策的稳定性和效益性

63二、企业宏观环境分析（PEST）

政治环境(Political)

经济环境(Economical)

社会环境(Social)

科技环境(Technological)

64（一）政治环境(Political)

政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。

—政治制度

—政治体制

—政府稳定性

—法律环境

—政府干预

—政治稳定性

…………65（二）经济环境(Economical)

企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。

—经济发展水平

—经济结构

—经济体制

—经济政策

…………66（三）社会环境(Social)

企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。

—人口压力与就业预期

—人口迁移与人口年龄分布

—价值观与社会文化氛围

67（四）技术环境（Technological)

技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。

—社会科技水平

—社会科技力量

—国家科技体制

—国家科技政策与科技立法

68案例

医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。69医药工业的PEST分析（二）：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。70医药工业的PEST分析（三）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。71医药工业的PEST分析（四）：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。72三、企业内部环境分析

(一)企业资源分析

有形资源企业资源无形资源73几种主要的资源资源种类 主要内容(1)有形资源财务资源

现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物资资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。（2）无形资源技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。74（二）企业内部资源分析财力资源分析人力资源分析物质资源分析技术资源分析75（三）企业资源分析易犯的错误倾向战略决策者重视企业外部环境分析而忽视内部资源状况对于特定战略实施所需资源量难以准确预测企业战略管理者对企业内部资源状况的重要性认识不一致76四、企业活力分析

企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环过程中，所表现出来的自我发展的旺盛生命力。

77（一）注意以下五个方面

自身的素质和能力

交互作用良性循环自我发展的旺盛生命力外部环境是企业活力的制约因素78（二）企业的活力有四种状态

好ⅡⅠ企业素质Ⅲ

Ⅳ

坏不利有利外部环境79

（三）企业活力结构

●通常把能力分为五类:获利能力、竞争能力、生长能力、适应能力、凝聚能力。也有分为三类乃至六类的观点。

●企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。

●能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。80（四）长寿公司：充满活力的组织

公司可以分为两类：经济型公司是为眼前利益是纯粹“经济”的，经营目标是利润，“把企业视为机器”；河流型公司是为长期发展，如河流一样奔腾不息，“把企业视为生命”。长寿型公司应该是河流型公司，具有生命力，是为生存而管理。81

长寿公司的界定标准：

--对自己周围环境的敏感性

--要有凝聚力，员工有较强的认同感

--是宽容的

--在财政上是比较保守的82五、SWOT分析法

SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。

Ｓ指企业内部的优势（Strengths）

Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）

Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）

Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）

83

机会（Opportunity）

扭转型战略发展型战略（WO战略）（SO战略）

ⅢⅠ

劣势（Weakness）

优势(Strength)ⅣⅡ

防御型战略多种经营战略（WT战略）（ST战略）

威胁（Threat）

SWOT分析图84分析法的应用

外部外部良机（Ｏ）外部威胁（Ｔ）内因素目前与将来经济条件、政缺少左边列举项，或部条件治和社会变化、新产品、左边项对企业构成服务和技术等威胁

内部优势（Ｓ）ＳＯ策略ＳＴ策略例如：在管理、营销、极大－极大化极大－极小化经营、财务、研究与增长型战略种经营型战略开发等方面的优点

内部劣势（Ｗ）ＷＯ策略ＷＴ策略在“内部优势”栏内极小－极大化极小－极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略85SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。86复习参考题

1．简析企业外部宏观环境与企业战略之间的关系。2．怎样进行企业外部宏观环境分析？3．从战略管理的角度分析企业内部资源应从何处入手？4．什么是企业活力？试述企业活力的组成结构？5．联系实际，如何进行SWOT分析？87

谢谢大家！88第四章

行业结构分析

主要内容五种基本竞争力量战略集团价值链89一、行业竞争结构分析行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。90MichaelE.Porter91一、波特的五种竞争力量模型

潜在

进入者

新进入者

的威胁

供应方购买方

与供方

与买方

讨价还价的能力讨价还价的能力替代产品或服务的威胁

替代品行业内现有竞争者92（一）潜在进入者的威胁

1.进入障碍

结构性障碍

－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策

行为性障碍

－－制进入定价－－进入对方领域

932.预期的报复

（1）具有强烈报复历史

（2）有能力把“报复”进行到底

（3）退出障碍较高

（4）行业增长速度缓慢

94退出障碍（1）固定资产高度专业化

（2）退出成本过高

（3）协同关系密切程度

（4）感情障碍

（5）政府和社会的限制

95行业障碍与企业盈利关系

退出障碍低高

低进入障碍高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险96（二）同行业中现有企业间的竞争竞争的原因：1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手2.固定成本或库存成本高3.缺少产品差别化，用户的转换成本低4.生产能力大幅度提高5.不同性质的竞争者6.行业增长缓慢7.退出障碍高97

抗衡格局变化的动因

－－行业的寿命周期发生了变化

－－企业技术实现革新－－经营方式发生转变

－－管理风格发生变化

－－企业战略发生转变

98(三)替代品的压力替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品、间接替代品在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。99来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。

100企业面对替代品可能产生四大误区

1.察觉不到替代品的市场潜力2.把企业的功能范围定位过窄3.忽视了替代品早期的缓慢渗透4.舍不得放弃既得利益

101(四)购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息102(五)供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和本行业集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对于供应者的重要性4、供应品对本行业生产的重要性5、供应品的特色和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度103

五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。104二、战略集团分析1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略集团可以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。105(一)战略集团的概念

战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。106产业的次结构-战略集团107

战略集团分析的作用：了解集团间的竞争状况；了解集团间的“移动障碍”；了解战略集团内部企业竞争的着眼点；预测市场变化或发现战略机会。108（二）战略集团的识别用于识别战略集团的战略维度包括：组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；财务变量：成本、债务水平。为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三项，并且将该行业的每个集团在图上出来。不过，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。109战略集团示意图产品系列宽战略

集团A专业战略化集团B

战略

集团C产品系列窄

战略

集团D

高度纵向一体化装配纵向整合

110(三)战略集团的特性

纵向一体化程度不同

专业化程度不同

研究开发重点不同

推销的重点不同

111（四）战略集团间的竞争

严肃的

有趣的

普通质量高质量

2001年某地餐馆业战略图

ⅢⅡⅠ112（五）战略集团分析应用1)建立新的战略集团2)转移到位置更佳的战略集团3)加强集团地位与公司在集团中地位4)入侵其他战略集团113三、

价值链分析

（一）基本内涵

波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。114企业竞争优势与价值链关联

分析、识别

依据、加强

企业价值链企业竞争优势115案例：人民捷运公司1161、主体活动（基本活动）内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。1172、辅助活动（支持活动）企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。118

价值链分析图

支企业基础结构

持人力资源管理利

活技术开发润

动采购

内部生产外部市场服务利

后勤经营后勤销售润

主体活动

119120121（二）价值链的应用：如何创造竞争优势

1.关键活动的成本标杆学习

许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。

标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。

标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。1222.获得成本竞争力的战略选择

企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。

竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。

123（三）价值链间的联系

124（四）构造价值链

案例：

复印机生产企业的价值链125企业基础设施人力资源招聘培训招聘招聘利

技术开发自动化元件、机器设计信息市场研究服务系统设总装线设计系统销售支持手册和计能源管理开发技术文献程序润采购运输能源、物资计算机中介机构备用运输服务、差件服务供应服务旅进货检装配订单广告备件利

查、交调节处理促销信誉货检测装运销售润

内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务126复习参考题：1．试述波特的行业结构分析原理？2．什么是战略集团？试联系实际，分析战略集团的竞争关系？3．现有行业内抗衡格局形成的原因有哪些？简析抗衡格局发生变化的可能性。4．什么是价值链？如何分析价值链的内在联系以及价值链间的联系？127谢谢大家！128第五章

投资组合分析技术

本章内容要点基本分析法

波士顿矩阵法（BCG法）

通用电气公司法（GE法）

产品—市场演变矩阵

战略选择模式

129一、基本分析法

按其是否考虑资金时间价值可分为：静态分析法——不考虑资金时间价值动态分析法——考虑到资金的时间价值130（一）静态分析法

投资报酬率法投资回收期法（二）动态分析法净现值法内部收益率法131二、波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。132

(一)基本原理根据有关产品或经营业务的销售增长率（AnnualRealRateofMarketGrowth）和相对市场占有率(RelativeMarketShare)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。133

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛狗134（二）绘制BCG矩阵相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。135（三）不同象限的战略选择与战略实施1.问号类产品市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。2.明星类产品

增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责。1363.现金牛类产品销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。4.瘦狗类产品利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。137例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：138普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地139（四）应用法则第一法则：移动线路法则合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。高销售增长?*率

$

高市场占有率资金移动线路产品移动线路140

第二法则：成功的月牙环法则

企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。销售增？*长率×$

市场占有率

141法则三：东北方向大吉法则

当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。142法则四：黑球失败法则

如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示。143（五）方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍144（六）BCG矩阵的重要贡献第一，是最早的组合分析方法之一；第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。145（七）波士顿矩阵的局限性在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的：波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单；波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比；企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，还需要行业的技术等其他指标。146三、通用（GE）矩阵法这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。147横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位；纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析；矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额。148评价战略经营领域的常用指标行业吸引力

市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位

经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。

149行业吸引力评价步骤Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:给出每个因素的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。150相对竞争地位评价步骤Step1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2:给出每个指标的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。151

市场高Ⅲ谨慎进入市场Ⅱ选择性成长Ⅰ全力奋斗

引力中Ⅵ有限扩充或先撤退Ⅴ选择性扩充Ⅳ保持优势

低Ⅸ减少损失Ⅷ全面收获Ⅶ有限收获

弱中强

企业实力

其中：

Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营

Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资

Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退

152投资选择撤退市场吸引力公司实力高中低强中弱153四、产品—市场演变矩阵

美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域，并按照各个经营单位的产品——市场发展阶段和竞争地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置。154应用

产品A：由于其市场占有率大，又处于产品——市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大，类似于波士顿矩阵中的明星类产品。产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优势，但市场占有率却相对较低，因而必须对产品B进行必要的投资以谋求发展。产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。155产品D：正处于扩张期，同时其市场占有率和竞争地位都很佳。产品E和F：是资金的主要来源，但因发展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分扩大投资规模，而应采取维持战略。产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产品”。156五、三种矩阵的选择

1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。2．企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是选择产品／市场演变矩阵。157(1)企业的类型。小型多种经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。(2)经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。158六、

战略选择模式

（一）影响战略选择的因素企业拟定的战略目标

企业过去的战略影响

企业对外界的依赖程度

企业对待风险的态度

时间因素

竞争者的反应

企业内部的政治利益群体

159（二）战略选择矩阵这是用于指导进行战略选择的一种模型，企业应结合自身的优劣势情况和内外部资源的运用情况，选择适合本企业的战略。160

克服劣势

转变或压缩纵向整合分离联合性多种经营企业内部调清理ⅡⅠ通过收购或合并从外部整资源配置创新ⅢⅣ增强资源集中合营市场开发横向整合产品开发同心圆式多种经营

增强优势

战略选择矩阵

161

影响战略选择的行为因素1、过去战略的影响2、企业对外界的依赖程度3、对待风险的态度4、企业内部的人事和权利因素5、竞争对手的反应162(三)汤姆森-斯特里克兰方法市场增长迅速

1重新规划集中现有1集中经营现有产品或服务产品或服务2纵向一体化2横向一体化或合并3同心圆多样化3放弃4清算竞争地位弱ⅡⅠ竞争地位强

ⅢⅣ1抽资转向1同心圆多样化2多样化2复合式多样化3放弃3合资4清算

市场增长缓慢163（四）几种战略选择模型应用的局限性1.采用两个维度将决策空间分成四个象限，过于模式化2.战略评价和选择是一种非程序化决策164复习参考题

1．试述波士顿矩阵的基本原理。2．试述通用矩阵九大象限的基本战略选择思路。3．简述产品—市场演变矩阵的基本原理。

165案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣”吗?

彩色显像管是彩电的核心部件，在彩电生产成本中，彩管要占50％以上的比重。1999年4月份以来，彩电市场价格一路下滑，拉动上游的彩管价格一路下跌。为了维护行业利益，生产全国90％以上彩管的八大彩管厂已于同年6月28日全面停产，以求压库，达到彩管市场的供求平衡，守住彩管的价格防线。

166我国彩管产量大约为3000多万只，富余约300万只，而八大彩管厂停产一个月，减的产量也只有300万左右，仍然谈不到货紧价扬，况且眼下彩管厂还有200多万只的库存。就在八大厂家宣布停产后，法国汤姆逊公司与广东佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产。深圳赛格一面停产，一面又传出消息，该厂年产达40万只的二期超大屏幕彩管工程将于10月l日全线开工生产。1671998年长虹大量收购彩管后，曾一度出现供不应求的局面，其他整机厂借机向国家有关部门施加压力，从其他渠道组织了部分进口产品，加之不法之徒乘机走私，使得彩管货源更为膨胀。八大厂家宣布降价后，虽有六大整机厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦，承诺决不消化走私彩管。但为了扩大出口份额，一些整机厂还是在大量使用进口彩管，进口彩管数额有进一步上升的趋势。

168彩电行业重复建设，供大于求的状况是外力难以改变的。1989年国产彩电第一次降价以来，彩电业巨头都曾试图通过价格大战挤垮众多对手。现在看来，确实有不少实力不济的中小企业被挤垮，但他们的生产能力却通过彩电巨头们的扩张而得以保存下来。而且，这几年TCL、高路华、海尔、春兰等企业又以更大的规模进入彩电行业，使得彩电业生产能力过剩的状况日趋严重。169

解决不了重复建设的问题，资源结构就得不到优化，供大于求的局面就难以改变，阻止彩电价格的下滑就很难，停产保价反向拉动彩电价格上扬恐怕就是一句空话。国内市场每年有近4000万只彩管的资源量，而市场彩电的需求量最多只有2500万台，怎能实现供求关系平衡呢?

1701998年，彩管走私十分猖獗，国产彩管价格曾降到了最低点。长虹囤积彩管一度又抬高了彩管的价格，造成了彩管行业的虚假繁荣，如25英寸彩管的价格曾抬升到800元。1999年彩电大规模降价后，25英寸彩管已降至700元左右的水平，但仍高于1998年最低点680元的价格。所以，有人认为，尽管信息产业部认为彩管的价格已降至生产成本，但并未完全降到厂家难以承受、亏本经营的水平。171因此，有厂家认为，彩管厂在长虹囤积彩管后，确实过了一阵好日子，1999年2月，八大彩管厂老总齐聚长虹，当面道谢。然而好景不长，事实证明，彩管厂并没能和长虹“共存共荣”。彩管厂心知肚明，长虹肯定会“开闸放水”，对当年彩电市场将要出现的波动，彩管厂不可能预料不到。有人干脆说，彩管厂此番停产保价，其实是“敲山震虎”，意在敦促彩电行业制止价格下滑，从而减轻对上游彩管厂的压力。172殊不知，面对如此疲软的市场，再强大的彩电巨头也不过是只“纸老虎”。彩管厂停产之日，正是彩电市场清淡之季，市场难以察觉彩管压库在生产领域发生的变化。1999年上半年，宏观上销售很不理想，彩电价格已经下滑到谷底，有的型号已经降到了离奇的地步，但不少厂家仍在限时、限品种，借各种机会让利促销。全面价格大战使一些消费者增长持币观望的心理，降价压库惟恐不及，谁还敢提“涨价”二字。173一个有趣的现象是：停产后，不是彩电企业害怕断货主动去找彩管企业，而是彩管企业老总纷纷要去彩电企业。几平所有的彩电生产企业都没有感到彩管行业的停产全带来多大的压力。业内人士称，国内彩电市场正处