企业管理学课件

1.1管理、管理学和管理者

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。

这个定义，包括以下几点含义：（1）管理是任何组织集体劳动所必需的活动。

（2）管理的对象是组织所拥有的各种资源。

1.1.1管理管理概论——1.1管理、管理学和管理者（3）管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。（4）管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。(5)管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。(6)管理的主体为管理者。

1.1.2管理学

管理学是研究管理过程与管理活动的基本规律和一般方法及其应用的学科。

管理学有以下特点：

（1）综合性：管理学是建立在自然科学和社会科学基础上的综合性学科。管理过程与管理活动十分复杂，管理者必须具有广博的知识、丰富的经验和很强的能力，才能卓有成效地解决各种管理问题，达到预期目标。——1.1管理、管理学和管理者

（2）科学性：管理学已经形成了较为完整的理论与方法体系，反映了管理过程的客观规律。但是由于管理对象复杂多变，影响管理效率的因素很多，而且某些因素还具有不确定性，管理科学中的大量问题还有待于我们进一步探索、研究。

（3）艺术性：艺术是人类以情感和想象力为特征的把握和反映世界的一种特殊方式。或指能够熟练地运用知识并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而高效的管理正是科学和艺术相结合的创新过程。——1.1管理、管理学和管理者

（4）渗透性：各行各业都需要管理，管理科学具有很强的渗透性，它与其他专业、学科相互融合，形成多种管理学分支，例如：经济管理学、工程管理学等。管理学的研究方法（略，参见教材P4～P5）——1.1管理、管理学和管理者

（1）组织与管理者

管理者是管理的主体，他们在组织中工作。组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。或指一种由人们组成、具有明确目的和系统性结构的实体。

组织的特征:①组织都是由人组成的。②组织都有一个明确的目的。③组织都有一种系统性结构，用以规范和限制成员的行为，例如规章制度等。——1.1管理、管理学和管理者1.1.3管理者

（2）操作者与管理者操作者:

直接从事某项工作或任务的人，不具有监督其他人工作的职责。例如汽车装配线上的工人。管理者:

指挥别人活动的人。他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责。作为一个管理者，一定要有下级。管理者是负责对相关的人力、物力、财力和信息等资源进行计划、组织、领导、控制的人员。

——1.1管理、管理学和管理者图1.1组织的管理层次——1.1管理、管理学和管理者

管理者一般划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。1.2管理的职能和性质1.2.1管理的基本职能亨利.法约尔（HenriFayol）：

计划、组织、指挥、协调、控制哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈（HaroldKoontzandCyrilO’Donnel）：

计划、组织、人事、领导和控制

周三多：

决策、组织、领导、控制和创新

本课程：

计划、组织、领导和控制——1.2管理的职能和性质——1.2管理的职能和性质图1.2管理职能示意图1.2.2管理的性质——二重属性

管理具有二重性质，即自然属性和社会属性

（1）管理的自然属性

管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关。——1.2管理的职能和性质（2）管理的社会属性管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约，通常也称作管理的生产关系属性。本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映。国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概莫能外。——1.2管理的职能和性质1.3.1古代的管理实践与管理思想中国：（1）建造万里长城：工程管理的实践（2）《孙子兵法》：军事管理的思想（3）田忌赛马：对策论的思想国外：（1）埃及金字塔（2）罗马天主教会1.3管理理论的发展——1.3管理理论的发展1.3.2近代管理思想与管理理论（1）西方早期管理思想亚当·斯密经济人理论罗伯特·欧文以人为中心的管理思想查尔斯·巴贝奇利润分配管理思想劳动是国民财富的源泉劳动所创造的价值是劳动者工资和利润的来源由此提出了经济人假设：人们在不损害他人利益的前提下，追求自身利益的最大化。在工厂生产中要重视人的作用和尊重人的地位。所以在管理实践中要采取缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅等措施。工人与工厂主之间既存在共同利益，又存在利益冲突；通过利润的科学分配能够调节工人与工厂主之间的利益冲突，从而提高效率。——1.3管理理论的发展泰罗科学管理理论法约尔管理过程理论韦伯行政组织理论1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，他被称为科学管理之父。他的科学管理主要内容：①工时利用的科学化，劳动方法的标准化。②科学挑选工人，按标准方法对其进行培训和教育，使之成长。③实行有差别的计件工资制。④组织改革（管理和劳动分离）。

法约尔于1916年写成了《工业管理与一般管理》一书，他被称为经营管理之父。他认为：①经营不同于管理②提出了十四项管理原则（见教材P15）③管理的五职能（计划、组织、指挥、协调和控制）

韦伯在其著作《社会和经济组织的理论》中认为“理想的行政组织体系”应具有以下特点：①明确分工②等级系统③人员的任用④职业管理人员⑤遵守规则和纪律⑥组织中人员间的关系⑦职业定向——1.3管理理论的发展（2）科学管理思想及其理论1.行为科学学派及其理论行为科学学派起源于20世纪20年代末，在1949年美国芝加哥大学的跨学科会议上正式被定名为“行为科学”。该学派有代表性的理论有：

梅奥的人际关系理论、马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X—Y”理论等。——1.3管理理论的发展1.3.3现代管理思想与管理理论

（1）人际关系学说霍桑试验（1924年～1932年美国科学院组成的一个科研小组在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行的）试验目的：研究工作环境与工作效率的关系试验结果：工作环境对工作效率的影响不明显

——1.3管理理论的发展1927年美国哈佛大学的梅奥教授接管了科研小组，继续试验

试验结果：工作环境对工作效率的影响不明显

工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契

工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大在此基础上，梅奥教授等人撰写了《工业文明中的人的问题》等一系列著作，建立了人际关系学说。人际关系学说的主要观点是：——1.3管理理论的发展①工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。

②管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。

③企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。——1.3管理理论的发展

（2）需要层次理论（亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow））

1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：

①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、

安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

——1.3管理理论的发展②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。③未满足的需要才具有激励作用。④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。把需要作为专门的研究课题，研究其产生、发展的规律，马斯洛是第一人。这一学说成为行为科学重要的理论基础。——1.3管理理论的发展——1.3管理理论的发展图1.3马斯洛五个层次需要示意图

（3）激励—保健理论20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。“双因素”即指保健因素和激励因素。——1.3管理理论的发展

保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。

激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。——1.3管理理论的发展

根据赫茨伯格的激励—保健理论：

管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。——1.3管理理论的发展

（4）X理论和Y理论美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（DouglasMMcGregor）1960年在所著《企业中人的方面》一书中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出两种人本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。——1.3管理理论的发展X理论对人性的假设为：

多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。——1.3管理理论的发展

按照X理论进行管理的方式：

为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；激励制度是实施个人奖惩，用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。

泰罗制就是X理论管理风格的典型代表。——1.3管理理论的发展Y理论对人性的假设是“自动人”，或称为“自我实现人”。认为：

人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。——1.3管理理论的发展

基于Y理论的管理方式：

管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立性和创造才能；提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。

——1.3管理理论的发展

例如，工作对员工具有挑战性，员工感兴趣并能发挥其特长，通过承担工作责任、行使工作权力、取得工作成就来满足自我实现的需要。组织如果给员工提供了这种机会，员工将会自我激励。

综上所述，行为科学理论强调以人为中心来研究管理问题，看到了人的社会性和复杂性，这标志着管理由传统的以任务为中心的管理向以人为中心的现代管理转变。——1.3管理理论的发展

主要的管理学派与理论有：

以巴纳德为代表的社会系统学派以卡斯特和罗森茨维奇为代表的系统管理学派以西蒙和马奇为代表的决策管理学派以德鲁克和戴尔为代表的经验管理学派以伯法为代表的管理科学学派以卢桑斯为代表的权变管理学派——1.3管理理论的发展2．现代管理学派及其理论

（1）社会系统学派

代表人物巴纳德，其《经理的职能》一书中的主要观点：

①组织是一个社会协作系统。

②组织存在要有三个基本条件，即明确的目标、协作意愿和意见交流。——1.3管理理论的发展③提出了组织效力与组织效率原则。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现目标的程度，是组织存在的必要前提；组织效率是指在实现其目标中满足其成员个人目标的能力和程度，是组织生存的能力。④管理人员的权威来自于下级的认可。⑤分析了经理人员的作用。经理人员是信息联系系统中相互联系的中心，对成员的活动进行协调。——1.3管理理论的发展

（2）系统管理学派

系统管理学派的代表人物是卡斯特和罗森茨维奇，代表作是《系统理论与管理》。他们继承了系统论的思想方法，从系统的概念出发，建立起了企业管理的系统模式。其主要观点有：

①企业管理系统由人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素构成，它们在一定目标下组成一体化系统。其中人是管理系统中的主体，其他各项要素在一定程度上均受人的控制与协调。——1.3管理理论的发展

②企业管理系统是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。③企业管理系统内部主要有四个基本子系统：第一是运行系统，即输入过程与输出过程；第二是控制系统，是指企业对各种有机要素的转化过程；第三是支持系统，是指企业内各后勤保证的过程；第四是信息系统，即信息的收集、分析、研究、处理、传递的过程。企业的系统管理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化。④企业管理分为作业层（基层管理）、协调层（中层管理）、战略层（高层管理）。⑤用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。——1.3管理理论的发展

（3）决策管理学派

代表人物是西蒙和马奇，西蒙的代表作有《管理决策的新科学》、《管理行为》等，1978年西蒙获得了诺贝尔经济学奖。其观点主要有：

①管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。②以“满意标准”代替传统的“最优标准”。——1.3管理理论的发展

③决策是一个复杂的过程。决策的过程至少应该分为四个阶段：提出制定决策的理由；找出所有可能的行动方案；在各行动方案中，选出最满意的方案；对该方案进行评价。④决策可分为程序化和非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策。非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。解决这两类决策的方法一般不同。但程序化决策和非程序化决策的划分并不严格，随着人们认识的深化，许多非程序化决策将转变为程序化决策。——1.3管理理论的发展

（4）经验管理学派

又称案例学派，其代表人物有德鲁克和戴尔。德鲁克的代表作是《有效的管理者》，戴尔的代表作是《伟大的组织者》。他们认为，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。但在更多的情况下，只是把这些经验传授给企业实际管理工作者，提出些实际的建议。该学派主张通过分析经验（案例）来研究管理问题。其主要观点有：——1.3管理理论的发展

①管理有三项基本任务：一是取得经济效果（利润）；二是使工作具有生产性，并使工作人员有成就；三是承担企业对社会的责任。②提倡实行目标管理。目标管理是管理人员和员工在工作中实行自我控制并达到工作目标的管理方法和管理制度。③对高层管理问题给予了高度重视。对高层管理的任务、结构、战略等作了深入的研究。——1.3管理理论的发展

（5）管理科学学派

管理科学学派又叫管理中的数量学派，代表人物是美国的伯法，代表作是《现代生产管理》。该学派的特点是：

①为管理决策服务，运用数学模型增加决策的科学性。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。②各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，如成本、总收入和投资利润率等。③广泛地使用电子计算机。电子计算机的运用大大提高了运算的速度，使数学模型运用于企业和组织成为可能。——1.3管理理论的发展

（6）权变管理学派

诞生于20世纪70年代，代表人物主要有卢森斯、菲德勒和豪斯。代表作是卢森斯的《管理导论——一种权变学说》。该学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内部条件和外部环境随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论与方法。该学派的基础是“超Y理论”。——1.3管理理论的发展

“超Y理论”认为:

人们怀着不同的需要加入工作组织，人们有不同的需要类型。有的人需要更正规的组织结构和规章制度，而不需要参与决策和承担责任；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。前者欢迎“X理论”的管理方式，后者欢迎“Y理论”的管理方式。因此，不同的人对管理方式的要求是不同的，组织的目标、工作的性质、员工的素质等对组织结构和管理方式都有很大的影响。——1.3管理理论的发展

在《管理导论——一种权变学说》一书中，卢森斯强调在管理中必须重视环境对管理的作用。他认为，在环境与管理之间存在着一种函数关系，可以解释为“如果——就要”的关系。即“如果”发生或存在某种环境情况，“就要”采用某种管理思想、管理方式来更好地达到组织目标。权变主要体现在计划、组织和领导方式等方面，包括：

①计划要有弹性；②组织结构要有弹性；③领导方式应权宜应变。——1.3管理理论的发展1.4.1人本原理人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。因此，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。1.4.2规律性原理规律性原理是运用辩证唯物主义的规律认识管理工作并对其进行研究，达到按照生产力、生产关系和上层建筑发展运动的客观规律来管理企业的目的。——1.4管理的基本原理1.4管理的基本原理1.4.3系统性原理所谓系统，就是按照统一的功能目的而组成的有机整体。系统理论强调系统的整体性与环境或系统各构成部分之间的联系性。1.4.4控制性原理现代管理的控制活动，就是通过不断接受和交换内外信息，依据一定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动，以达到预期的目标。1.4.5弹性原理管理的弹性原理是指管理在客观环境作用下为达到管理目标的应变能力，其主要内容为：一是由于随机性和偶然性是客观存在的，不能静止地、机械地看问题；二是由于随机性和管理领域的特点，要求管理系统包括企业管理必须具有一定的弹性；三是使管理具备弹性的办法是在大量统计中发现规律，从高层次范围内发现方向，从潜在问题中进行应变准备，给管理系统更大的灵活性。1.4.6激励原理任何形式的运动都需要动力。管理作为一种运转形式，要持续而有效地运行下去，也必须依靠强大的动力推动。从管理的角度可把动力分为三种：物质动力、精神动力和信息动力。1.4.7效益原理企业作为商品生产者和经营者，必须以尽量少的活劳动消耗和物化劳动消耗以及资金占用，生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高经济效益，这就是管理的效益性原理。1.5.1管理道德1.管理道德的涵义

管理道德（managementethics）又称之为道德规范，是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为规则和规范的总和。简言之就是人们在不同情况下判断已结案事情对与错的原则和信条。这些原则与信条是组织处理与他人和社会关系的指导，也是判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。

1.5管理道德和社会责任——1.5管理道德和社会责任2.四种道德观（1）功利主义的道德观：决策要完全依据其后果或结果做出。其目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。（2）权利至上的道德观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。（3）公平原则的道德观：要求管理者应该公平地实施规则。（4）综合社会契约的道德观：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。——1.5管理道德和社会责任3.影响管理道德的因素

影响管理道德的主要因素包括个人道德的发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化和问题强度等。（1）道德发展阶段——1.5管理道德和社会责任发展层次主要表现阶段特征前惯例层次只受个人利益影响。决策的依据是本人的利益。1.遵守规则以避免受到物质惩罚。2.只有在符合个人的直接利益时才遵守规则。惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应等3.做周围的人所期望的事。4.通过履行所允诺的义务来维持平常秩序。规范与原则层次受个人用来辨别是非的道德准则影响。可以与社会的规则或法律不一致。5.尊重他人的权利，在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的（2）个人特征

个人风格：主要受一个人幼年和童年生活环境的影响自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。控制中心：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的指标。（3）结构变量结构变量：是指一个组织的组织结构设计模式与相关制度。（4）组织文化组织文化的内容和力量也会影响道德行为。（5）问题强度指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。——1.5管理道德和社会责任1.5.2社会责任1.社会责任的含义

一般来说，社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。因此，社会责任可以被定义为企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者等利益相关者以及社区和环境的责任。——1.5管理道德和社会责任2.企业社会责任的表现（1）企业对环境的责任（2）企业对员工的责任（3）企业对顾客的责任（4）企业对供应商的责任（5）企业对竞争者的责任（6）企业对股东的责任（7）企业对所在社区的责任——1.5管理道德和社会责任3.管理的绿色化（1）管理绿色化的含义：我们将这种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识称做管理的绿色化(greeningofmanagement)。（2）组织如何走向绿色

法律方式：仅仅是实现法律的要求。在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。市场方式:在这种方式中，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。利益相关者方式:组织选择对利益相关者的多种需求作出反应。

活动家方式：表现出最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。——1.5管理道德和社会责任3.管理的绿色化（2）组织如何走向绿色——1.5管理道德和社会责任图1-4走向绿色的方式（3）评估绿色管理行动1.6.1企业管理的涵义

所谓企业管理是指企业的经理人员或经理机构对企业的经营活动进行决策、计划、组织、领导和控制，以实现企业的经营目标，提高企业经济效益的活动的总称。

1.6

企业管理学及其结构体系

——1.6

管理学科结构1.6.2本书的结构体系

本教材作为教育部“十一五”规划教材，其主要特色是进行结构创新和内容体系创新，将管理的基本原理和企业管理实践融合在一起，以满足我国高等学校管理类专业教学的发展需要。2.1计划及其流程计划——2.1计划及其流程2.1.1计划1.计划的概念

计划：工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤规划：比较全面的长远计划。

管理过程中的计划有广义和狭义之分。

狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。主要内容包括：在什么时间，由什么人，采取什么方法，去开展什么活动以最终实现既定的目标。

计划具有两种特性：一是严肃性，即一旦计划出台，在条件不变或变化不大的情况下，必须严格执行计划；二是灵活性，即当计划条件发生较大变化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。广义计划是指人们编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称计划工作。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作，它涉及组织的每一项活动，需要很高的理论与技术水平。——2.1计划及其流程2.计划的作用

（1）管理者进行指挥的依据

管理者依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们按计划开展活动等。在这一过程中，管理者都依照计划进行指挥与协调。

（2）管理者实施控制的标准管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致，如果存在偏差，管理者就必须采取控制措施去消除或减少差距，从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。——2.1计划及其流程

（3）提高效率与效益的途径

在计划编制过程中,有一项很重要的工作是进行综合平衡。其目的是要使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。它可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动及其所带来的浪费。同时它还能实现资源的有效配置、活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。

——2.1计划及其流程

（4）降低不确定因素所造成的风险的手段未来的情况是不断变化的，计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化作出预测与推断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。

（5）激励人员工作热情的方法计划通常包含目标、任务、时间安排、行动方案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。——2.1计划及其流程

计划要发挥上述作用，就必须达到以下要求:

（1）可行性

计划的可行性是指计划至少要达到:不损害国家与公众的利益;不触犯国家的法律;有必要的人、财、物力资源保障;有合适的市场与环境条件前提;有对付各种变化的措施和方案等等。

（2）指导性

计划既然是人们行动的依据,它就必须明确肯定地告诉人们何时、何地、由何人去如何完成什么事,从而真正能指导人们行动。计划要能够具有明确的指导性的要求,就必须做到目标明确、任务明确、时间明确、措施明确、责任明确、权限明确、行动方案明确、重点明确。这就要求计划有可度量的目标、可考核的任务、可采取的措施、可奖惩的责权、可遵循的行动方案与方针政策等等。3.计划的基本要求——2.1计划及其流程

（3）预见性未来是变化的，在计划编制时必须充分考虑未来情况可能的变化和变化的幅度，全面预见未来可能出现的困难与风险，安排好各种应对措施和方案，从而使计划具有足够的预见性。（4）目的性计划中必须首先明确地指出计划要达到什么样的目标，要解决什么样的问题，最终要获得什么样的成果等。——2.1计划及其流程2.1.2．计划流程

图2.1计划工作的流程计划工作流程如图2.1所示——2.1计划及其流程1.

明确企业使命企业使命是指企业在社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业宗旨是指企业从事什么样的事业活动，成为什么性质的企业。企业使命和宗旨从总体上引导企业方向、发展道路，是企业制定计划的前提和分配资源的依据。——2.1计划及其流程2.估量机会、确定目标

（1）当前情况评估

对企业自身的优势（Strength）和劣势（Weakness）、面临的外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行分析，即SWOT分析，对内部条件与外部环境作出基本判断。

（2）未来预测

制定计划时不仅要对当前情况进行评估,而且还要对影响计划的主要因素的变化趋势做出预测。企业制定计划一般要进行以下几种预测：

——2.1计划及其流程

①经济形势预测

总体而言，经济发展速度较快时，企业的销售量就会增加，经济发展速度较慢时，销售量就会下降。

②政策预测

政策（财政政策、税收政策、价格政策、金融政策、能源政策和技术政策等）对企业的生产经营有直接影响。政策是政府根据全局利益制定的，企业必须遵守。企业在制定目标时，必须预测政策可能发生的变化，谋求由此产生的发展机会。——2.1计划及其流程

③销售预测

对一个企业来说，产品销售量的多少，是一个重要的指标。它决定企业对人力、设备和资金等各种资源的需要量。

常用的销售预测方法如下：

推测法统计抽样法时间序列分析法——2.1计划及其流程④资源预测

企业在生产经营过程中，需要人力、物力、财力、技术等各种资源。企业确定的目标必须与已拥有的和可争取到的资源相适应，对资源需求进行科学预测。——2.1计划及其流程

（3）确立目标

确立目标就是确定计划预期的结果、为达到这一目标要做的工作、实现计划目标的战略、政策、程序、规则、预算等。目标选择是计划制定中的关键环节，确立的目标应与企业的使命和宗旨一致，这是对目标的基本要求。——2.1计划及其流程

一般，企业会有多个目标，这些目标不可公度且相互矛盾，在确立各目标优先顺序时，必须综合平衡。目标应有明确的衡量指标，应尽可能量化,以便度量和控制。

目标要有层次性，在企业的总目标确立之后，还要对总目标进行逐层分解，制定各层次的分目标。——2.1计划及其流程3.拟定计划方案

确立目标后，必须拟定实现目标的计划方案集。一般拟定计划方案是一个开拓思路，集思广益，寻找可供选择的方案的过程。但有时可供选择的方案数量很多，拟定计划方案则是一个开拓思路，集思广益，对可供选择的方案进行初步筛选的过程。4.确定计划方案

在已拟定的计划方案集的基础上，对各计划方案进行分析评价，权衡利弊，选择确定计划方案。为了保证计划的灵活性，在确定计划方案时，往往选择两个或两个以上的计划方案，并决定首先采取的方案，其余方案作为后备方案。——2.1计划及其流程5.制定派生计划

选择确定了计划方案后，必须制定派生计划，即各个业务部门和下属单位的分计划，如生产计划、销售计划、财务计划等。在这一阶段中要考虑：

（1）有关人员必须理解企业总体计划的指导思想、计划前提、目标和内容、主要政策等。（2）协调各派生计划与总计划的一致性，防止某些派生计划仅追求本单位目标而妨碍总体目标的实现。——2.1计划及其流程

（3）协调各派生计划的工作时间顺序。例如制造与采购、加工与装配的时间配合。（4）组织各部门制定预算，合理安排资金，保证经济目标的实现。

预算是货币化的计划，是企业各种计划的综合反映，它表达了企业的经济目标。它既是评价计划的主要标准之一，也是协调各部门工作的主要手段之一。它既是计划职能的一部分，也是控制职能的一部分。——2.1计划及其流程2.2计划的类型及影响计划的因素2.2.1计划的类型1.长期、中期和短期计划

计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。——2.2计划的类型及影响计划的因素

长期计划是方向性和长远性的计划，包括组织的长远目标、发展方向、重大战略等内容，通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长期计划制定的,比长期计划要详细具体，是考虑了组织的内部条件与外部环境变化而制定的可执行计划。短期计划比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，是中期计划的分解与落实。——2.2计划的类型及影响计划的因素

在管理实践中，长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来，长期的计划要对中、短期计划具有指导作用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。管理工作如不考虑中长期计划目标，仅局限于追求短期目标,实际上也是一种无目的的行为。——2.2计划的类型及影响计划的因素2.战略、战术和作业计划

计划可以按照所涉及的组织活动范围分为战略、战术和作业计划。战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、单值性和较大的弹性,需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况,科学制定，以引导组织的长远发展。战术计划是一种局部性、阶段性的计划，用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体任务，实现某些具体的阶段性目标。作业计划是部门或个人的具体行动计划，通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。——2.2计划的类型及影响计划的因素

战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说,战略计划往往由高层管理人员负责,战术和作业计划往往是中、基层管理人员甚至是具体工作人员负责,战略计划对战术、作业计划具有指导作用,而战术和作业计划的实施要确保战略计划的实现。——2.2计划的类型及影响计划的因素3.综合、专业和项目计划

按照计划所涉及的活动内容分为：综合计划、专业计划与项目计划。

综合计划一般涉及组织内部的各个部门和各个方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划是涉及组织内部各个方面或某些方面活动的计划，是一种职能性计划，例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等。项目计划通常是组织针对某个特定项目所制定的计划，是具体任务的事务性计划，例如,某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划等。——2.2计划的类型及影响计划的因素

在一个组织中，每个部门都有自己的计划目标，需要制定相应的计划。因此,在一个组织中一般同时存在很多个专业计划和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体。

综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互依赖和制约关系，对企业内部的各种计划进行协调平衡,使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时，首先必须确定出企业的主要任务，然后围绕这一主要任务进行平衡。——2.2计划的类型及影响计划的因素

对企业计划的综合平衡一般包括以下工作:

①销售量与生产任务之间的平衡;

②生产任务与生产能力之间的平衡;

③生产任务与原材料及能源供给之间的平衡;④生产任务与财务指标之间的平衡。

在综合平衡过程中，应该充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力，保证计划的实现，争取最好的效果。——2.2计划的类型及影响计划的因素4.指令性计划和指导性计划按照计划对执行者约束力的大小可以分为：指令性计划和指导性计划。

指令性计划是由上级向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，要尽一切努力去完成。

指导性计划是上级下达或同级部门编制，对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，对计划进行必要的修改或补充。实际上计划执行者是在指导性计划的指导下开展本部门的工作。——2.2计划的类型及影响计划的因素2.2.2影响计划的因素

计划受多种因素影响：①组织因素②业务因素③环境因素④制定者的因素⑤管理因素——2.2计划的类型及影响计划的因素2.3目标管理2.3.1目标

（1）目标必须是先进的

目标是人们努力的方向和要取得的成果。如果目标不具有先进性，那么人们便失去了为之努力的热情，甚至可能出现看似很容易实现的目标却没有人去完成的现象。另外，如果目标不具有先进性，则意味着组织的资源可能被浪费，也就是说，组织没有很好地把握能够取得更大成就的机会。——2.3目标管理

（2）目标必须是可实现的

目标的可实现性是目标能够真正起作用的关键。一切过高或过低的目标都会破坏其作用的发挥。过高的目标不仅无法实现，而且会造成计划的失效，严重地挫伤人们的积极性。同时还会大大影响组织各种功能的发挥。因此在目标的制定过程中人们必须全面地分析组织自身的条件与组织所处的外部环境，以及这些条件与环境可能会出现的变化，在分析与预测的基础上制定出自己组织的目标。——2.3目标管理

（3）目标必须是具体化的

目标的具体性是指目标必须内容明确具体，不能含糊其词。目标应尽可能地量化，以便在实现过程中能够度量和控制。一般情况下，目标的具体化体现在构成目标体系的一系列指标上。这些指标不但应有数量指标，还应有质量指标；不仅应有绝对数指标，还应有相对数指标、平均数指标和指数指标等等，并且由他们构成组织目标的具体指标体系。当然，有些目标难以具体量化，只能用文字予以描述。但文字描述也应尽量清晰明确。——2.3目标管理

（4）目标必须有明确的时间期限已确定的目标必须是限定在一定时间去实现，即在确定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般而言，人们应该在确定目标时间之后，再根据组织的具体内外部环境与条件去确定自己的目标。实际上从管理的角度上说，既定目标是一个组织在一定时间内所作的一种自我“承诺”，即承诺在既定时间内所要完成的任务。没有时间限定的目标是没有意义的目标，那只是一种空洞的口号而已。——2.3目标管理2.3.2目标管理

目标管理（ManagementByObjectives,简称MBO），即根据总目标确定一定时期的工作任务与阶段目标，并为目标的实现而进行的组织与控制等管理工作。

——2.3目标管理

美国管理学家杜拉克在1954年提出目标管理的概念时认为：

①企业的目的和任务必须转化为目标；②在目标的管理中，企业的管理人员应通过目标对下级进行管理。

——2.3目标管理——2.3目标管理图2.8目标管理体系2.4现代计划方法与技术

2.4.1、滚动计划法

滚动计划法是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。这个“期”可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。调整的办法是根据企业内部条件和外部环境的变化及计划执行情况，对计划进行修改补充，并相应地将计划顺延一个时期，如图2.2所示。滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。——2.4计划方法与技术图2.2滚动计划示意图——2.4计划方法与技术上期五年计划20092010201120122013执行2009年实际完成计划与实际差异计划修改因素差异分析结果企业内外因素变动企业经营方针调整本期五年计划201020112012201320142.4.2线性规划法举例说明如下。例2-1某企业生产甲、乙两种产品。有关资料数据见下表，根据表中资料如何安排这两种产品的生产量计划，才能使企业获得的利润最大?设备种类ABCD产品利润千元/单位产品可利用设备台时1281612单位产品需用台时甲产品21402乙产品22043——2.4计划方法与技术

设甲产品计划生产X1单位，乙产品计划生产X2单位，则目标函数为：

Z=max{2X1+3X2}

约束条件为：

2X1+2X2≤12X1+2X2≤8（设备生产能力限制）

4X1≤164X2≤12X1，X2≥0（产量非负值）上式可以用线性规划或图解法求解。——2.4计划方法与技术2.4.3网络计划法

1.网络图的构成

网络图用图形描述一项工程及其构成要素之间的逻辑关系。

一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成，这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，用箭线和结点相互衔接地排列起来，即成为网络图。——2.4计划方法与技术

网络图由以下四部分组成：（1）实工序指在一项工程或任务中的一项作业或一道工序，需要消耗时间和资源。在网络图中用实箭线表示。箭尾与箭头分别表示一项作业或一道工序的开始和结束，箭线的长短与消耗的时间及资源无关。

（2）虚工序为了清晰的表达工序之间的逻辑关系，在构造网络图时增加的工序，它不消耗时间和资源，在图中用虚箭线表示。——2.4计划方法与技术

（3）事项（结点）表示工程或任务所处的状态。在网络图中，表现为工序之间的结点。一个网络图只有一个始点和一个终点。用标有数字的圆圈表示。

（4）线路（路径）线路表示一项工程或任务从开始到结束所经过的一系列活动的过程。在网络图中，线路是指从始点顺着箭线的方向直到终点的通道。在网络图中一般都有若干条线路。——2.4计划方法与技术图2.3相邻工序之间的名称

（5）相邻工序之间的名称

见图2.3。——2.4计划方法与技术工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间

A/C、D3

B/D、E5

CA/2

DA、B/4

EB/12.网络图的绘制

绘制网络计划图一般经过以下两个步骤。

（1）调研分析确定各项作业或工序之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表。如表2.1所示。——2.4计划方法与技术表2.1

（2）根据表中所列资料绘制网络图

工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间

A/C、D3

B/D、E5

CA/2

DA、B/4

EB/1——2.4计划方法与技术图2.4网络图示例

绘制网络图要注意以下几点：

①尽量少用虚工序；②图中箭线少交叉；③两个结点之间表示唯一一项作业或工序，并在结点内编号,箭线上方标出工序名称或代号，箭线下方标出作业时间；④箭头指向由左至右，不能形成回路；⑤一个网络图要有一个始点（无前列工序）和一个终点（无后续工序）。——2.4计划方法与技术3.计算网络图时间参数，确定关键线路及总工期（1）结点的最早开始时间

是指由结点开始的各工序最早可能开始作业的时间，用Tes（i）表示，在图中是用Tes（i）表示。结点的最早时间计算应从网络图始点开始，沿着箭线的方向逐点相加，直至终点。一般规定始点结点的最早开始时间为零。如果结点前有多条箭线汇入，取到达该结点各条线路时间（从始点到该结点的各工序时间之和）的最大值。——2.4计划方法与技术

（2）结点最迟结束时间

指为了保证紧接其后工序的按时开工，该结点必须结束的时间，用Tlf（i）表示，即第i结点必须结束的时间，在图中用“”标记在第i结点上。计算结点必须结束时间，是从网络图终点开始的，网络图终点必须结束时间等于网络图终点的最早开始时间，从右至左，逆序逐点相减计算直至网络图的始点。如果结点后面有数条箭线时，即由该结点始发出数条箭线，计算时应取其中最迟结束时间与其工序作业时间T（i,j）之差的最小值。其计算公式为：Tlf（i）=min{Tlf（i）-T（i,j）}，j=1,2,…,n——2.4计划方法与技术

（3）结点时差

每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差，是可利用的机动时间，用S（i）表示第i结点的时差，计算公式为：

S（i）=Tlf（i）-Tes（i）

（4）关键线路及总工期

时差为零的结点所连接起来的线路为关键线路。关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线标出。关键线路上的各工序为关键工序。关键线路上各工序作业时间之和就是工程的完工总工期。——2.4计划方法与技术4.网络计划的优化与管理

网络计划不仅能清晰地反映各项作业的先后逻辑联系及所处的地位，而且还可以利用非关键线路上的时差合理地调整资源，降低成本；适当分解关键作业，采取平行交叉作业，缩短整个工程的总工期；对关键线路上的关键作业施以重点管理或控制，以保证按期完成工程等。关于这方面的优化与管理的详细内容和方法可参阅有关专著。

——2.4计划方法与技术3.1组织管理基础3.1.1组织的含义——3.1组织管理基础1.组织实体

组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条件。例如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等均为组织实体。

在管理中，组织实体主要是指在实现共同目标过程中形成的一种职务结构。包括四个基本要素：①职责：组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。②职权：为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。③负责关系：组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作情况的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。④组织结构体系：组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。——3.1组织管理基础2.组织工作组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形成整体合力，实现组织目标的工作过程。3.组织职能在组织构建阶段，组织职能主要有：设计职务、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个有机的结构体系。在运行和发展阶段，组织职能主要是为完成组织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不断提高组织的运行效率。——3.1组织管理基础3.1.2组织的有效性1．组织有效性组织有效性是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度。包括两方面含义：

①组织的效率，即组织实体的输入与输出的比值，如果组织使用较少的资源实现较多的产出，它就是高效率的；

②组织的效益，即组织在运行中实现目标的程度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度。组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。——3.1组织管理基础图3.1组织有效性的影响因素2．组织有效性的影响因素组织有效性受多种因素的影响，如图3.1所示：——3.1组织管理基础3.1.3组织管理的任务①设计高效运行的组织机构②配备合适的人员到合适的岗位③围绕目标使组织实体有效运行④适应环境变化，动态调整——3.1组织管理基础3.1.4组织理论

组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展，由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。1．组织理论发展的过程组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表3-1所示（P51）——3.1组织管理基础2．组织理论研究的三种主要观点：（1）理性模式的组织观

是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。组织事务应分解到若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链；各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；组织的所有者应与组织中专业人员分开，组织的所有者应通过选举产生，专业人员可以通过考试招聘来任命。在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式。——3.1组织管理基础

（2）开放系统的组织观是在二战后系统理论渗入到管理领域后而产生的，认为组织是在一定环境中为实现既定目标，具有特定行为功能的开放性系统。组织系统在运行中与外部环境发生资金、信息、物质等交换，具有特定的结构形式和行为功能。在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力。——3.1组织管理基础

（3）生态系统的组织观

认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，该体系表现为组织内以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环境压力下组织对此作出的反应和适应的能力，即组织的自适应、自学习能力。在生态系统的组织观指导下，管理者不仅要关注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态群落。——3.1组织管理基础3.2组织结构与设计3.2.1组织结构与设计概述1．组织结构的概念组织结构是一个组织实体为实现共同目标，完成共同任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系。其核心是组织实体的职务结构及其相互关系，包括上下级负责关系，部门组成和各成员之间的沟通、整合、协调的手段等。——3.2组织结构与设计

组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有：

①管理层次与管理幅度

②专业化分工协作程度③集权与分权程度④组织规制化和标准化⑤组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等——3.2组织结构与设计2．组织机构设计的任务①按专业化分工协作原则，将组织的工作任务划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位②将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终形成完整的组织结构体系——3.2组织结构与设计3．组织机构设计的原则（1）专业化分工协作原则（2）目标至上、职能领先原则（3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）（4）责权利对等原则（5）统一指挥原则（6）因事设职和因人设职相结合的原则——3.2组织结构与设计3.2.2组织结构设计的影响因素影响组织结构设计的因素有两类：①结构变量，提供描述组织内部特征的尺度。②情境变量，描述影响和决定组织结构的外在背景，反映整个组织整体性特征。这两者的关系如图3.2所示。图3.2组织机构设计的影响因素——3.2组织结构与设计3.2.3管理层次与管理幅度

1．管理层次的产生由于组织工作的复杂性，每个管理者可以直接领导的下属人员数量有限，从而产生了组织的管理层次问题。

管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。——3.2组织结构与设计2．管理层次与管理幅度的关系管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。可用下式描述：管理幅度=组织规模/管理层次——3.2组织结构与设计3．有效管理幅度的影响因素（1）管理幅度有效性分析判断管理幅度有效性的准则：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的减少量。——3.2组织结构与设计

（2）管理幅度的影响因素二十世纪三十年代，法国的管理者格兰.丘纳斯（V.A.Graixcunas）提出了一个描述上下级关系数的经验公式：

C=N（2N-1+（N-1））

C——上下级之间存在的有关系数

N——一个上级所管辖的下面人数按此公式计算，当N=1234……111213时，可能关系数C=161844……113742470853405，——3.2组织结构与设计

根据上式，管理者与下属人员之间存在的关系数是呈几何级数增长的。影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：①管理者及其所管理下属的工作能力②管理者及其下属的工作内容性质③管理者的工作条件和工作环境国内外经验认为，一个管理者管辖6~9个下属比较适宜。——3.2组织结构与设计几种常见的组织结构形式（1）直线制组织结构形式——3.2组织结构与设计3.2.4组织结构类型图3.5直线制组织结构形式（2）职能制组织形式职能指挥关系图3.6职能制组织结构形式——3.2组织结构与设计直线指挥关系职能型关系（3）直线职能制组织形式——3.2组织结构与设计图3.7直线职能组织形式直线指挥关系直线指挥关系（4）事业部制和超事业部制组织形式图3.8事业部制组织结构形成——3.2组织结构与设计（5）矩阵制组织形式——3.2组织结构与设计图3.9矩阵式组织结构形成（6）网络型组织形式——3.2组织结构与设计图3.10网络组织结构形式3.3组织力量整合3.3.1人员配备

人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。具体有：①人员配备的任务、程序与原则

②管理人员的选聘③管理人员的考评④管理人员的培训——3.3组织力量整合3.3.2组织力量的整合1．集权与分权关系的平衡

（1）组织中的职权及其分布职权是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和组织实施的权利，它与组织的一定职位相关，与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称为制度权力或法定权力。职权在组织中可以是集中化的，也可以是分散化的在现实中，即不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。——3.3组织力量整合

（2）影响集权与分权程度的主要因素

①经营环境条件和业务活动性质②组织的规模和空间分布广度③决策的重要性和管理者的素质④方针政策一致性要求和现代控制手段的使用情况⑤组织的历史和领导者个性的影响——3.3组织力量整合

（4）权利再分配的实现途径

①改变组织设计中对管理权限的制度分配；②主管人员在制度规定的范围内进行权利再分配。——3.3组织力量整合（3）集权与分权的标志判断组织集权或分权程度的标志主要有：①所涉及决策的数目和类型②整个决策过程的集中程度③下属决策受控制的程度2.直线指挥与职能参谋关系的整合

（1）直线职权、参谋职权的相互关系直线职权与参谋职权是两类不同的职权。直线职权本质上是命令和服从的关系，上下级分别拥有决策和执行的权力；参谋职权是服务和协助的关系，参谋人员只有筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的作用，是组织设计和运行中有效发挥各方面力量协同工作的一项重要内容。——3.3组织力量整合（2）参谋职权一般，参谋职权包括以下内容：①建议权②强制协商权③共同决定权④职能职权——3.3组织力量整合

（3）直线职权与参谋职权的矛盾

可能存在如下两种矛盾倾向：①保持了命令的统一性，但参谋作用发挥不充分②参谋作用发挥失当，破坏了指挥的统一性

（4）正确发挥参谋的作用正确发挥参谋作用，主管人员和参谋人员必须遵循以下原则：主管人员：①要充分认识参谋职权存在的价值②授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权③为参谋人员