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文档简介

民营医院管理营销郑景滨民营医院管理营销专家医院定位、方向、策略

1、发展定位

第一,定位于本企业职工。利用过去的感情基础,继续占领这块现成的市场。

第二,定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务,因为90%的居民需要基本的医疗服务,可以(只需要)处理一些常见病、诊断明确的慢性病,只有10%的居民需要高精尖的技术服务,这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务,他们也不会来或不敢来,即使有大医院的专家坐诊,也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小医院看病,首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好,而不是有专家。因此,必须把基本的医疗服务做成精品,实施优质服务策略。

2、发展方向

一级医院的发展方向是社区卫生服务,立足于社区、家庭,为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是:与社区居民交朋友,成为社区老百姓的健康代理人;主动为社区居民提供服务,对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理;与社区居民保持连续的关系,服务一次交一辈子朋友,服务一辈子(一次等于一辈子);来一个感动一个,感动一个等于感动十个(一个等于十个)。

3、发展策略

任何医院都可以采取这几种最基本的发展策略:突出优势、发展特色、突破瓶颈、修炼绝招。

突出优势——重点突出4个优势:熟悉、距离、服务、价格。

发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺:把服务送到家,把实惠让到家,把健康保到家,提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务,朋友式服务,全面全程全人化服务。

突破瓶颈——突破观念上的“瓶颈”。观念一变、市场一片,发展遇到瓶颈制约时,管理者应当自我检省,发展观念是否落伍了,团队是不是不与时俱进了,与周边竞争对手的差距是否变大了。

修炼绝招——把简单的招式练到极致就是绝招,如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。日常管理处理核心问题

1、控制成本:最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神,也来自资源闲置和管理不善,而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低,而闲置成本却很高。一般的医院都在极工感动。管理者必须树立“员工第一,服务至上,管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活,送生日蛋糕,开生日晚会,每个月开一次表彰会,让员工得到尊重,真正成为主人;开设员工建议信箱,及时反馈,重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通,开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好,由院领导亲自送到职工手上,在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了,每个人都是一个事业发展单位,都可以大显身手,都可以得到发展。

2、建立良好的上级合作单位:与上级医院保持密切的联系和合作,及时聘请专家会诊,负责转院,全程负责安排住院,让老百姓感觉到方便和安全。

3、建立科学的绩效考核体系:对职工实行全面激励:以标准、要求、规范和制度为依据,以绩效考核为基本手段,以绩效沟通和反馈为基础,建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。

能力(产能)管理(基本工资)——以提高素质和能力为目的,为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划,设计个人职业发展规划,建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度,每年考核位于最后10%的职工,要待岗学习1—3个月,考核合格后重新上岗,学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度,由专人负责实施职工的培训和考核。

岗位管理(岗位工资)——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范,开展优质服务岗位训练,制定规范化服务制度,定期抽查和考核,根据考核结果进行奖惩。

产出管理(绩效工资)——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标,根据目标进行考核与奖惩。4、建立激情奋进的学习型团队:开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛;开展优质服务培训,举办优质服务竞赛,设优质服务红旗和明星,给予获胜者奖励,并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训,激发每个人的成功欲望,告诉职工成功有不同的含义,每个人都可以成功,成功一定有方法,失败一定有原因,成功的方法是可以模仿的,失败的原因是可以避免的。培训结束后,要求每个人都要写自己的职业

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