某集团财务管理的解决方案

CHAPTERCHAPTER第二章集中财务管理方案WHY？预算体系不全资金管理分散，监控不力WHY？预算体系不全资金管理分散，监控不力本钱居高不下，控制不力财务分析工作难以展开本方案适合集团企业进行财务监控和集中管理。方案名称：NC集中财务管理方案方案编号：NC_ZX_JZCW方案说明：本方案针对集团企业在财务管理中的核心内容与关注点，提出解决方案。本方案基于会计核算集中监控方案，在会计核算集中监控的根底上，提出更进一步的集中财务管理解决方案。为什么集团需要集中的财务管理解决方案？随着经济体制的改革和市场经济的完善，应对参加WTO之后的挑战，集团必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合企业价值最大化的决策。但是，目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战。因此，NC认为，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。集团企业的的方案预算体系还不健全。手工编制预算周期长，范围广、困难大；集团预算的下达、审批、上报周期长；预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；预算的协调指导作用没有充分发挥；无法及时地进行预算分析，以便采取相应的调整措施；集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控；资金管理分散，监控不利集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理“虚〞，资金结算管理“散〞，监督考核环节“弱〞和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作困难；对分子公司的监督、控制、考核不力。企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。本钱居高不下，控制不利。消耗无定额，支出无控制；没有建立标准本钱体制，责任不清晰；本钱计算方法落后，本钱信息不真实，定价无依据；没有对经营活动的所有环节进行有效的投入产出分析；无法满足集团内各下属单位多行业的本钱核算要求；无法计算出不含内部利润的真实集团本钱；财务分析工作难以展开分析体系不完整；分析指标不全面；分析方式不直观；分析数据无法及时得到；分析结果失真，不具有指导意义；无法及时对下级单位的数据进行综合分析；ＮＣ集中财务管理方案能做什么？NC集中财务管理解决方案的总体目标是：运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高集团财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团企业价值最大化。以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系。全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和开展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。通过长期全面方案的制定，来勾画企业未来经营的蓝图。在企业战略规划的指导下，采用多种编制方法，编制收入预算、本钱预算、费用预算、资金预算、投融资预算和各种专项预算。通过全面方案预算的协调平衡，对企业经营运做各环节进行系统规划，以确保实际经营活动协调有序进行。根据经营业务实际状况，可以进行某项方案的调整、变动，同时相关的方案相应自动地进行联动调整。通过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程，把预算目标层层下达、落实，实现以预算为主体、各下属单位、及其各职能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。把预算控制贯穿于经营运做的全部过程和各个方面，对主要业务都实行严格、标准的申请、审批流程。通过实时的汇总各项业务的实际发生数，得以进行及时的预算与实际发生数据的比拟和分析，采取相应的调整和控制措施。实现资金的集中管理，对集团的资金运做进行有效监督和控制。资金是企业的血液，健康的资金流对于企业的生存和开展至关重要。企业的资金管理从编制资金方案开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运做所进行的监督和控制，来到达加速资金运转，降低资金风险的目的。NC资金管理是处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、资金预测及筹投资运作相关业务，管理监控下属各单位资金运作的集成体。通过集团完善的资金预算体系自上而下配合功能强大的审批流平台控制分子公司各项资金支出，保证资金支出的合理性；结合全面的方案体系筹划和控制资金收支，均衡资金收支，使资金流转健康、有序、高效；利用数据集中优势，加强对分子公司资金运作监控，实时查询分析分子公司运营情况，既促证信息真实又提高效率；支持多种资金管理模式，集中管理资金，在提高资金使用效率、合理利用闲散资金、集中资金于优势领域的前提下降低资金本钱，减少资金使用矛盾；标准集团内部各单位结算体系，使单位间结算及时真实；强化债务管理，严格控制担保业务规模，减少企业风险。加强应收应付管理，及时掌握和控制往来对象的整体应收应付状况。及时清理往来，减少资金损失；加强帐龄分析，合理提取坏帐，降低资金风险。建立全面本钱控制体系，有效控制企业本钱。财务管理的另外一个重点内容就是如何合理有效的进行本钱费用的管理，即到达满足经营活动的需要，又能够有效控制本钱，真正实现“开源节流〞。用严格的业务流程、完善的标准本钱建立企业的本钱控制体系。合理编制、严格执行本钱定额。落实责任本钱，实行有效的奖优罚劣方法。按照岗位职责划分，建立全员参与的本钱费用控制流程，严格执行审批制度。进行全面的本钱核算，从多角度进行本钱评价与分析。通过财务分析，及时了解掌握企业的经营状况和经营业绩。财务分析是财务管理的重要组成局部，是利用已有的财务和业务数据对企业过去的财务状况、经营成果及未来前景的一种分析和评价。建立起一套完整而有效的指标评价体系，据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。采用BSC〔综合平衡记分卡〕方法，提供财务、内部运营、市场客户、人力资源等四个方面的指标体系。通过趋势分析、结构分析、比照分析等多种分析方法，对多期间的数据进行分析。通过数字化、图形化的表现方式，便捷直观地进行各种分析。满足集团公司用户需求，进行总公司和下属单位的经营及财务状况分析、诊断和监控。ＮＣ集中财务管理是如何实现的？全面方案预算体系3.1.1应用模式分析通常，企业在编制方案预算时，根据行业特色或者编制内容的不同，有如下几种常见的方案体系：销售起点型：销售起点型方案/预算模式适合于可以以销售情况调整生产能力的企业，比方家电、电子、服装等行业。以利润要求/销售额为企业全面预算的起点，分解生成其他相关方案预算。生产起点型：生产起点型适合于以生产能力为企业开展的根底，生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业。比方冶金、化工、电信等行业。要求以生产方案为全面方案/预算的起点，分解生成其他相关方案预算。专项起点型：专项起点型适合于承接工程，比方建筑施工、工程型软件企业等。要求以工程总方案为起点，分解生成子工程进度方案，再根据子工程进度方案分解生成其他相关方案预算。上述几种是比拟常见的方案预算体系，在进行方案编制的过程中，应当根据企业具体的情况，建立起适合本企业的方案预算体系。3.1.2逻辑角色集团在进行方案预算编制的过程中，往往会成立一个预算编制委员会，由预算编制委员会的委员来进行预算体系的建立，预算的编制以及相关的协调等工作。该委员会的人员一般包括集团和下属各单位的负责人等。此外，方案预算在编制的过程中，会牵涉到下属各单位的经营运做的各环节和各部门，各部门负责人都要参与到方案预算的编制过程中来。逻辑角色角色职责预算编制委员会方案体系和预算内容的制定，以及各方案之间关系的制定。方案预算的编制。各单位的部门主管方案预算的编制。集团/公司董事会审批方案。各项业务环节执行者方案预算的控制各部门主管集团/公司各级领导预算执行情况分析3.1.3应用流程3.1.4应用流程说明建立方案预算体系：由预算编制委员会来制定方案预算体系。包括的内容主要有：需要制定哪些方案，这些方案的内容，这些方案之间的关系等等。在进行集团方案预算编制的过程中，往往首先由集团来确定方案预算的体系，然后下发给各下属单位。对于二级单位来说，可以在集团下发的体系的根底上，增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。上级单位在下发方案体系的时候，可以根据方案预算控制的力度，下发不同的内容：下发样表下发核算关系下发预算数据NC把每一种方案预算都按照预算类型、预算对象、预算元素、预算周期等进行抽象和归纳。下表是NC所提供的主要方案的一览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售方案存货、存货分类、地区、销售结构、部门、业务员、。。。销售数量、销售单价、销售收入、销售本钱、销售费用、销售毛利、。。。年、季、月采购方案存货、存货分类、部门、。。。采购数量、采购单价、采购金额、。。。年、季、月库存方案存货、存货分类、库存组织、仓库最高库存、最低库存、平安库存、期末库存、期末库存金额、。。。年、季、月生产方案存货、存货分类、。。。生产数量、。。。年、季、月人力方案人员类别、部门、工资工程、。。。人数、工资金额、。。。年、季、月设备方案部门、资产类别、。。。数量、折旧、新增金额、。。。年、季、月费用方案费用工程、部门、人员、工程、。。。分币种的金额、。。。年、季、月资金方案收支工程、现金流量工程、部门、。。。分币种的金额、。。。年、季、月财务方案科目、辅助工程、。。。分币种的金额、。。。年、季、月其他方案可以做专项方案，或者定额标准等等。金额、数量、。。。年、季、月NC提供这些方案之间一些内置的算法，例如根据销售方案利用MRP算法得到生产方案和采购方案；根据销售方案、采购方案等利用收付款条件得到资金方案等等；此外还提供自定义方案之间的关系，例如根据收入方案编制费用方案等等。从方案预算的是时间来看，NC提供长期规划、年度方案、和短期方案。即针对上述这些方案预算体系中的内容，可以编制3-5年的长远规划，也可以编制年度方案，还可以编制短期执行方案。可以用下列图来表示NC的方案预算体系：编制方案预算：NC提供了自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法。自上而下的分解编制，就是由预算编制委员会先制定出总的方案，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对方案进行相应的调整后，再进行汇总。这个过程可能反复很屡次。〔下列图就是集团进行预算分解的一个例如〕。自下而上的汇总编制，就是由各单位、部门负责人先编制方案，然后汇总生成总的方案。预算编制委员会针对汇总方案进行调整后，再形成各单位的方案。这个过程可能反复很屡次。对于方案数据的生成，有如下几种方式：通过预测得到。例如编制销售方案，可以基于多种预测模型进行预测，并综合各次预测结果得到方案数据。通过公式得到。例如编制资金方案，根据销售方案和收付款协议，资金方案就能够自动生成。手工录入。可以手工录入方案数据，或者手工调整方案数据。对最终的方案，要经过集团/公司董事会审批，审批后才能生效。经过审批的方案预算，如果情况变化需要调整，可以通过调整程序进行调整，调整后生成新的版本。方案预算控制：方案预算审批后，就对经营环节的各项业务运做发生了控制作用。费用预算资金预算上级单位可以对下级单位进行预算控制的设定，包括控制的内容、控制的方式等等。控制关系的定义，可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现：钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算那么在超过预算后，给出提示信息。总额控制和分项控制。总额控制就是可以对假设干项预算工程进行综合控制，只要总额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算工程都分别进行控制。此外，还提供了方案预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。方案预算分析：提供了及时、灵活的预算分析。在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析。分析内容包括预算数与执行数比拟分析，预算数多个版本之间的比拟分析等等。分析的方式在数字表示之外，还提供了多种图形分析。上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。关键控制点企业经营模拟：集团企业进行方案预算的编制，就是为了描绘未来的蓝图，并以此来协调各单位、各部门之间的运做，进行考核和评价。通过方案预算体系的建立，可以对企业的经营活动进行模拟。由于方案预算的内容含盖了企业经营活动的各个环节，且方案之间的关系完全是按照经营活动各环节之间的关系来设立的，因此通过对方案预算数据的编制，就可以模拟出企业的经营蓝图。在预算编制的过程中，可以进行相关参数的调整，来模拟对企业的影响，例如销售价格的调整对企业利润的影响，收付款协议的调整对资金流的影响等等。完整资金管理3.2.1应用模式分析在集团企业中，常见的资金管理模式有如下几种：统收统支，企业指定资金管理部门集中管理企业资金及收付款业务，其他各部门不涉及资金收付及其他运作。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。拨付备用金，资金管理部门按照一定的期限统拨给所属部门一定数额的现金，备其使用。各部门发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比拟，其特点是：企业各部门有了一定的现金经营权。各部门在企业规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是其支出的报销仍要通过企业财务部门的审核，现金收入必须集中到企业财务部门，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。注：此模式同样适合于多地点办公的单一企业〔企业在各地设多个办事处〕，图中“部门X=办事处〞。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于分子公司通常不适宜该方式。设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。这种现金控制方式具有以下特点：各分子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号〔通常是二级帐号〕，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金本钱，集团公司对各分子公司的现金实施统一结算。实行收支两条线。各分公司根据结算中心限定的最高现金保存额〔通常按日常零星支出支付需要确定〕，将每日超出局部的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准前方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的局部，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔现金支用的额度；一是一定时间〔如日，月〕现金支用的额度；一是超过现金流入量的现金支用。由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分子公司的现金缴纳与支用。各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金发动、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的根本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要表达在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比拟集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理本钱。相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的根底。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。财务公司方式。财务公司是一种经营局部银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司开展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司的特点是：它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。它是局部银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的局部职能。承当集团公司募集资金、供给资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找工程供给资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资工程资金使用的监控功能。从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益根底上的。集团公司经营者〔或最高决策机构〕不再直接干预子公司的现金使用和取得。针对以上几种集团资金管理模式，NC均提供了相应了解决方案。3.2.2逻辑角色逻辑角色角色职责部门经办或员工根据业务需要及权限办理请款及报销手续主管一〔二〕。。。既定权限内审批应收会计负责处理应付款确认、收款业务及统计查询工作应付会计负责处理应付款确认、付款业务及统计查询工作出纳负责资金收付及资金日常业务资金会计负责企业资金管理总账会计负责各类账证表工作3.2.3应用流程3．2．3．1统收统支制/拨付备用金制部门或员工借款、报销流程说明：NC提供了功能强大的审批流平台，可进行单据的大额单笔审批或结合预算体系进行预算控制，从而严格控制资金支出，使各项资金支出在既定的规那么内实时接受监控；部门经办或员工提交的借款单和报销单，经过预定的审批流审批后，通过动态会计平台可自动生成会计凭证传至总账。审批流可以提供跨公司的审批。应收应付与筹投资集成管理流程说明：应收会计所管理的应收单一局部是在销售系统进行收入确认的同时形成，此外也可以录入其他内容的应收单，例如应收员工的各种款项等等。根据应收单的到期情况进行催收工作，同时进行收款处理。应付会计所管理的应付单一局部来自于采购系统的采购发票确实认，同时也可以录入一些其他内容的应付单。根据应付单的到期情况进行支付，并在支付的同时进行严格的控制。对需要计息的应收、应付、筹投资单据、以及各资金账户利用系统预置的计息公式编制利息单；将各类需要财务计量的单据通过动态会计平台传至总账。3．2．3．2结算中心对外结算流程说明：根据应用架构，集团设立外部账号，分子公司设立分账号；集团核定分子公司外部账号限额，并拨付；分子公司在限额内安排资金支出，但各项支出须经预置审批流审批，当日收入存入外部银行分账号，当日超出限额局部上缴给集团，存入其在集团的内部银行账号；分子公司独立处理对外收付。内部结算流程说明：根据应用架构，集团设立外部账号，分子公司设立分账号；分子公司在限额内安排资金支出，但各项支出须经预置审批流审批。内部单位结算收支额，由集团办理内部的收付结算，从内部单位的内部账号中划拨；分子公司的收付款单与内部结算单可经协同生成。内部银行外部结算：内部结算：流程说明：按照应用架构各分子公司在集团内部银行开户；分子公司发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应应收付，形成应收、应付单。外部结算：集团内部银行负责与客户、供给商结算，形成外部结算单。内部结算：如客户、供给商为其他分子公司〔内部单位〕，同样由集团内部银行负责与其结算，但形成的单据为内部结算单。内部协同：集团内部银行形成的内外部结算单通过内部协同自动形成相应分子公司的收付款单；核销：将收付款单与应收应付单核销。内部银行定期出对账单，与各分子公司核对内部银行账户余额及发生额信息。3．2．3．4财务公司外部结算流程说明：集团及各分子公司既在外部银行独立开具账号又在财务公司开设内部账号；外部结算可选择通过财务公司或不通过财务公司，如选择财务公司，此时财务公司业务与内部银行同。内部结算流程说明：按照应用架构各分子公司在财务公司开立账户；分子公司发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应应收付，形成应收、应付单。财务公司负责办理内部各分子公司间的业务结算，形成的单据为内部结算单；财务公司形成的内部结算单通过内部协同自动形成收付款单；财务公司定期出对账单，与各分子公司核对内部银行账户余额及发生额信息；集团通过财务公司对各分子公司业务流进行监控。3.2.4关键控制点多模式的资金集中管理：支持多种集团资金监控的模式；有效控制资金支出，降低资金使用本钱；明确资金使用与资金本钱配比关系，防止资金缺口，均衡调剂资金使用，提高资金周转率。严格的资金支付控制：对单笔资金的审批流控制。根据单据发生金额及预先设定的不同级别主管的审批权限进行控制，此单据发生金额对应的最后一位审批主管可根据已有的审批意见进行裁决，最终审批后，财务部门才能根据单据付款。对资金的预算控制。配合NC系统的全面方案预算管理对各项资金支出进行控制，控制方式可选：超预算后严格控制，追加预算前方能审批。或是超预算后另走特批流程，由具有特批权限的主管特批后办理付款。应收账款的管理：信用控制。设定企业往来客户的信用限额，配合预警机制，当企业应收款超过此客户的信用额时，系统预警，据此可提醒业务部门停止或减少对其业务发生，从而降低风险。账龄分析。通过NC系统可较准确地对企业发生的各类应收款进行账龄分析，便于企业管理应收款，及时调整债权政策，降低风险坏账风险。到期款项的自动预警、催收。到期款项，NC系统自动预警并及时生成催收函寄给相应客户，配合企业催收工作。坏账提取。精确的账龄分析为坏账准备金提取提供依据。应付款管理：及时获取现金折扣。根据付款合同的付款条件，提醒企业在最正确时间付款，利于获得最优惠的折扣。资金流量流向及时监控实时的现金收支分析。可以对现金的流入、流出按照收支的工程进行分析，随时的查询现金流量表的情况。及时的资金预测。通过应收、应付及收付款的集成处理，可进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。全面本钱管理本钱管理就是企业为了降低本钱费用的开支所进行的一系列预测、决策、方案、组织、核算、分析和控制工作。根据本钱管理的对象和核算范围的不同，NC提供了制造本钱的管理和工程本钱的管理。制造本钱主要提供针对制造业产品本钱的核算与管理；工程本钱针对企业价值链各环节所发生的本钱和费用，按照某类本钱对象进行归集核算和分析。3.3.1制造本钱3．3．1．1应用模式分析制造本钱所核算的对象就是企业所生产的产品，包括各种自制半成品和产成品，所核算的范围仅限于生产环节所发生的各种费用。为了到达降低本钱，提高效益的目标，企业会建立起一套完整而有效的标准本钱管理体制。制定标准严格的消耗定额，实行内部核算价格的市场化，并且分解和落实目标本钱到车间和工作中心，核算和控制标准本钱与实际本钱的差异，严格考核，奖惩相应的责任者。针对这样的本钱管理模式，NC提供了完整的本钱管理解决方案。从本钱管理的对象上划分，包括产品本钱和责任本钱。从本钱管理的内容上划分，包括实际本钱和标准本钱。产品本钱：产品生产过程中发生的各项费用按照产品进行归集分配，形成产品本钱。产品本钱核算以产品为对象，这里的产品包括企业所生产的各种自制半成品和产成品。责任本钱：产品生产过程中发生的各项费用按照责任单位进行归集分配，形成责任本钱。责任本钱核算以各责任中心而不是产品为对象，对费用的归集和分配遵循可控原那么。责任本钱核算分清了本钱发生的责任，有利于本钱控制和业绩评价。标准本钱：又称定额本钱，按照标准的消耗量和标准的价格计算出的本钱。标准的消耗量包括对各种原材料的定额消耗量和对各种作业的定额消耗量。通过标准本钱的制定，可以进行消耗定额的控制。实际本钱：按照实际发生的各项费用和消耗量，计算出来的本钱。准确的实际本钱计算对于定价决策、生产管理的过程控制有重要意义。在本钱核算的组织模式上，由于集团内工厂之间所生产的产品会存在不同的关系，因而会存在多种集团的本钱核算组织模式。〔在此的工厂是指集团内的一个独立核算的且从事生产制造的单位，在有些集团内也称为事业部、分厂等〕。一种是各工厂所生产的产品相对独立，之间不存在上下道工序的领用关系，因而各工厂的本钱核算相对独立，集团无须进行集团本钱的计算工作。这种模式的集团企业主要包括如下几种模式：有行业性质相同但是各工厂生产是不同的产品线，例如一个生产彩电，一个生产冰箱等；或者集团内的各工厂的行业性质就不同，例如一个进行机械加工，一个从事食品加工，一个从事医药加工等多元化经营。另外一种就是集团内各工厂之间存在着上下道工序产品的领用关系。例如对于钢铁集团，炼铁、炼钢、轧钢这三个工厂之间就存在着上下道工序产品的领用关系。对于每个工厂来说，由于是独立核算，因此他从其他工厂得到的产品是按照结算价格记入工厂本钱的。但是从整个集团的角度来考虑，需要剥离出最终产品本钱中所包含的内部利润，计算出真实本钱。本钱核算的方法，提供基于作业本钱的多种本钱计算方法。基于作业的本钱计算方法，改变了过去仅仅依靠工时或者产量来进行本钱分配的方法，而是依靠对作业的消耗来进行本钱的分配，大大提高了本钱计算的准确性。3．3．1．2逻辑角色制造本钱管理，不仅仅是财务人员的职责，而是企业中与企业生产业务相关的各环节各部门的人员的共同职责。逻辑角色角色职责工艺员物料清单〔BOM〕和工艺路线的设计工时等消耗定额的制定财务人员制定各种标准费用率。财务人员本钱分析员标准本钱的计算和查询财务人员按车间归集各种直接费用和间接费用。车间统计员完工、在产、费用的统计；人工工时等作业量的统计；本钱核算员实际本钱计算。本钱分析员实际本钱分析；责任本钱分析；标准本钱差异分析；集团本钱核算员进行集团本钱核算。集团本钱分析员进行整个集团的本钱分析。3．3．1．3应用流程图每个工厂的本钱核算流程：集团本钱核算流程：3．3．1．4应用流程说明每个工厂的本钱核算流程：标准本钱的制定：首先由企业的设计部门的设计人员制定产品的物料清单〔BOM〕以及工艺路线。在物料清单中制定了对各种原料的消耗定额，在工艺路线中制定了在每个车间每个工艺路线上的各种作业量的标准消耗。由财务人员根据费用预测，以及产量预测，制定各种费用的标准消耗率。例如每人工工时多少人民币。根据上述资料，结合各种物料的标准价格或者最新采购价格或者最新本钱，计算出标准本钱。实际数据的统计：财务人员负责按产品按车间进行各种直接费用和间接费用的归集。车间统计员进行各种产量和作业量消耗的统计。这种统计可以按一定的期间进行。实际本钱计算本钱核算员根据上述资料，计算出不同产品或者不同批次产品的实际本钱。本钱分析标准本钱与实际本钱的分析。责任本钱的分析。车间利润的分析与考核。集团本钱计算的流程：各工厂上报数据：各工厂本钱核算员首先进行本工厂实际本钱的核算。将实际本钱数据、以及其他工厂产品的消耗量、存量等信息上报。进行本钱复原：集团本钱核算员根据各工厂上报的本钱数据，按照集团的本钱路线进行本钱复原计算。进行集团本钱分析：集团本钱分析员进行各工厂本钱分析以及复原后的本钱分析。3．3．1．5关键控制点说明标准本钱控制：建立一套完整的标准本钱体系。严格按消耗定额进行本钱管理，超定额领料进行控制和提示。通过标准本钱和实际本钱的差异分析，包括价差的分析和量差的分析，及时调整不利差异。责任本钱分析：责任本钱分析的对象是车间，甚至可以更明细到工作中心。责任本钱的分析主要表达在对各种实际消耗量与标准消耗量的差异的分析上。标准消耗量在进行标准本钱编制时，已经分解到各车间和工作中心；实际消耗量是按照车间和工作中心来进行统计的。通过对各车间或者各工作中心责任本钱分析，到达降低本钱的目标。车间利润考核：按照可控性的原那么，来计算每个车间的实际本钱，并按照该车间所生产产品的内部转移价格或者标准本钱来计算实际收入，由此产生的差异就是车间的利润。通过车间利润的计算，来进行考核评价，通过奖优罚劣，不断完善本钱的管理。3.3.2工程本钱3．3．2．1应用模式分析对于制造业来说，制造本钱仅仅核算了其与生产过程相关的本钱，但是在企业经营活动的各个环节都有本钱费用的发生，如何计算和考核在整个价值链上的总本钱？在整个价值链的各运做环节中，能够带来收益，同时也消耗本钱费用，需要进行投入产出分析，进行收入本钱利润考核的对象也是多种多样的。我们把这类对象称为本钱对象。例如某张销售定单或者销售合同的总收入、总本钱总利润；某个工程所发生的总本钱费用，所带来的总收入；各本钱中心、利润中心的总本钱、总利润；每个员工的投入产出分析等等。3．3．2．2逻辑角色由于工程本钱核算和考核的整个价值链的总收入和总本钱，因此应用的角色可以说应该是涉及到企业经营活动各环节的所有角色。在本方案中，把企业经营活动各个环节中产生收入发生本钱费用的相关责任人称为业务员，这些业务员负责原始收入、本钱等相关数据确实认。逻辑角色角色职责业务员负责在收入本钱发生的环节，就进行收入本钱相关数据确实认。业务主管收入本钱预算的制定。本钱核算员根据归集的收入本钱数据，按照一定的方法，进行分配和结转，计算出每个本钱对象的收入、本钱。本钱分析员按本钱对象进行收入本钱利润的分析；3．3．2．3应用流程图3．3．2．4应用流程说明编制收入本钱预算：确定