中建商务管理工程师培训教材（2021年）

项目基础管理培训内部资料，不得外传商务管理工程师培训教材中建四局安装工程有限公司2021年6月1第一部分通用部分 1第一章岗位理解 11.1商务管理工程师定义 1 1第二章建筑安装工程造价费用组成 22.1工程造价的构成 22.2建筑安装工程费 2第三章工程计量 63.1概述 63.2电气专业 63.3给排水专业 3.4通风空调专业 第四章工程计价 4.1概述 4.2定额计价 4.3清单计价 第二部分项目商务管理 第五章施工图预算管理 5.1定义 245.2施工图预算的作用 5.3编制时间要求 5.4管理流程 255.5管理内容及要求 5.6复核、审核、审批及交底 275.7施工图预算管理问题及重难点 28Ⅱ第六章项目商务实施计划书 296.1概述 6.2编制要求和流程 6.3编制依据 296.4编制内容 30第七章项目成本管理 46 467.2成本管理内容 467.3项目成本管理的岗位职责及分解 477.4成本控制 487.5月度成本归集 487.6项目经济活动分析 517.7完工成本盘点 7.8、成本锁定 7.9、成本复盘 7.10项目成本管理常见问题 第八章预结算管理 8.1分包结算 598.2总包结算 第九章报表及资料管理 769.1商务报表 9.2商务资料台账及收发文 9.3资料管理 801第一部分通用部分第一章岗位理解1.1商务管理工程师定义针对我们企业而言，商务管理工程师是企业的基础管理岗位，可理解为施工企业五大员中的预算员，但其职责比预算员更多更广，既要履行预算员对于工程造价的统计的职责，又要负责企业成本管控等与经济核算的相关工作。1.2岗位职责1.2.1分包招议标管理参与项目分包招议标1.2.2成本管理1)每月根据施工员提供的工程量审核分包进度结算2)编制施工图预算及盈亏测算，项目变更较大时动态调整3)每月收集项目成本数据并组织项目全体人员召开经济活动分析会4)牵头项目商务实施策划书的编制并推进项目商务策划书实施1.2.3报表管理1)完成局及公司要求的各类商务资料、台帐、商务报表的收集、登记并按时报送分公司2)完成项目商务月度报告3)按照合同向业主报送进度产值并进行月度复核对账1.2.4结算管理1)收集整理签证变更等过程资料，组织项目人员完全签证变更确权2)每月根据工程部提供的分包实际完成工程量确认月度产值3)参与制定项目结算策划，组织施工员完成外部结算的各项工作22.1工程造价的构成工程造价的构成主要由设备购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税等组成。设备原价设备原价价图4.1建设项目工程造价构成示意图2.2建筑安装工程费建筑安装工程费由费用构成要素和工程造价形成两种形式组成。2.2.1按费用构成要素划分形式由人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。3烫EQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up0(),)EQ\*jc3\*hps13\o\al(\s\up3(.),.)生设税记取)人工费价耗费1)人工费：是指按工资总额构成规定，支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用。内容包括：2)材料费：是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用。内容包括：3)施工机具使用费：是指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费或其租赁费。4)企业管理费：是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费5)利润：是指施工企业完成所承包工程获得的盈利。6)规费：是指按国家法律、法规规定，由省级政府和省级有关权力部门规定必须缴纳或计取的费用。7)税金：是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的营业税。2.2.2按工程造价形成为指导工程造价专业人员计算建筑安装工程造价，将建筑安装工程费用按工程造价形成顺序划分为分部分项工程费、措施项目费、其他项4建筑安精工程激建筑安精工程激EQ\*jc3\*hps11\o\al(\s\up4(宴禽),整次)需EQ\*jc3\*hps10\o\al(\s\up3(3),5.)分部分项工程费.③T+一伤保险费增值税应纳税额金工过暂计总额眉星以1)分部分项工程费：是指各专业工程的分部分项工程应予列支的各项2)措施项目费：是指为完成建设工程施工，发生于该工程施工前和施工过程中的技术、生活、安全、环境保护等方面的费用。a.安全文明施工费b.夜间施工增加费：是指因夜间施工所发生的夜班补助费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销及照明用电等费用。c.二次搬运费：是指因施工场地条件限制而发生的材料、构配件、半成品等一次运输不能到达堆放地点，必须进行二次或多次搬运所发生d.冬雨季施工增加费：是指在冬季或雨季施工需增加的临时设施、防滑、排除雨雪，人工及施工机械效率降低等费用。e.已完工程及设备保护费：是指竣工验收前，对已完工程及设备采取的必要保护措施所发生的费用。f.工程定位复测费：是指工程施工过程中进行全部施工测量放线和复测工作的费用。g.特殊地区施工增加费：是指工程在沙漠或其边缘地区、高海拔、高寒、原始森林等特殊地区施工增加的费用。h.大型机械设备进出场及安拆费：是指机械整体或分体自停放场地运5至施工现场或由一个施工地点运至另一个施工地点，所发生的机械进出场运输及转移费用及机械在施工现场进行安装、拆卸所需的人工费、材料费、机械费、试运转费和安装所需的辅助设施的费用。i.脚手架工程费：是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用以及脚手架购置费的摊销(或租赁)费用。j.措施项目及其包含的内容详见各类专业工程的现行国家或行业计量3)其他项目费a.暂列金额：是指建设单位在工程量清单中暂定并包括在工程合同价款中的一笔款项。用于施工合同签订时尚未确定或者不可预见的所需材料、工程设备、服务的采购，施工中可能发生的工程变更、合同约定调整因素出现时的工程价款调整以及发生的索赔、现场签证确认等b.计日工：是指在施工过程中，施工企业完成建设单位提出的施工图纸以外的零星项目或工作所需的费用。c.总承包服务费：是指总承包人为配合、协调建设单位进行的专业工程发包，对建设单位自行采购的材料、工程设备等进行保管以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。4)规费：是指按国家法律、法规规定，由省级政府和省级有关权力部门规定必须缴纳或计取的费用。5)税金：是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的营业税。6第三章工程计量3.1概述根据设计图纸、工程量计算规则等依据，对工程实体的数量做出正确的计算，并以一定的计量单位表述，形成工程量清单。工程计量原则：从总箱到分箱、先算管、后算线、先设备后管线、先干管，再立管，最后支管、先粗后细、平面系统多对照。3.2电气专业3.2.1电气专业算量重难点计算时需注意的问题：①电缆造价占比较高，工程量务必准确，电缆算出的实际量需乘以波形系数②电线电缆需考虑预留长度，考虑绕梁绕柱等工作量③桥架通头、管件的长度包含在延长米内不单独计算，④送配电装置系统调试(综合)1kV以下交流供电包含的工作内容主要是电力电缆等一、二次回路系统的调试。⑤避雷网长度考虑长度附加值3.9%,⑥桥架等套管工程量不能漏项⑦电缆穿管套管不能漏项⑧防火封堵不能漏项⑨防雷的造价不仅要考虑工程量还要考虑单方造价。3.2.2电气专业计量规则3.2.2.1配管与配线计算规则配管：按设计图示尺寸以延长米计算。不扣除管路中间的接线箱(盒)、灯头盒、开关盒所占长度；线槽、桥架：按设计图示尺寸以延长米计算，不扣除通头、管件所占电线：按设计图示尺寸以单线延长米计算(含预留长度),管内穿线长度=(配管长度+导线预留长度)×同截面导线根数；电缆：10KV以下电力电缆和控制电缆，按单根“延长米”计量(含预留长度及附加长度)7配电干线管长度(从平面图上量取水平长度+配电干线管长度(从平面图上量取水平长度+竖向管长度(设备距地高度)配电干线导线长度=每段配电干线管长度*导线配电支线管长度(从平面图上量取水平长度+竖向管长度(设备距地高度)线配电干线导线长度=每段配电干线管长度*导线电缆、电线敷设附加长度表2.8.8电缆敷设的附加长度序号预留长度(附加)说明1电缆敷设弛度、波形弯度、交叉2电缆进入建筑物3电缆进入沟内或吊架时引上(下)预留4变电所进线、出线5电力电缆终端头6电缆中间接头盒7电缆进控制、保护屏及模拟盘等高+宽按盘面尺寸8高压开关柜及低压配电盘、箱盘下进出线9电缆至电动机从电机接线盒起算从地坪起算电缆绕过梁柱等增加长度况计算增加长度电梯电缆与电缆架固定点8表2.11.13配线进入开关箱、柜、板的预留线(每一根线)序号预留长度说明1各种开关、柜、板2单独安装(无箱、盘)的铁壳开关、闸刀开关、启动器、线槽进出线盒3由地面管子出口引至动力接线箱从管口计算4电源与管内导线连接(管内穿线与软，硬母线接点)从管口计算5出户线从管口计算3.2.2.2电缆终端头与中间头制作安装2)电缆中间头制作安装(10kV以下),以电缆截面规格不同，以“个”3.2.2.3灯具、开关、插座工程量计算91、接线盒的设置：接线盒的设置往往在平面图中反映不出来，但在实际施工中接线盒又是不可缺少的，一般在碰到下列情况时应设置接线盒(拉线盒),以便于穿线。1)管线分支、交叉接头处在没有开关盒、灯头盒、插座盒可利用时，就必须设置接线盒。2)水平线管敷设超过下列长度时中间应加接线盒：管长超过30m且无弯时；管长超过20m,中间只有1个弯时；管长超过8m,中间有3个弯时。3)垂直敷设电线管路超过下列长度时应设接线盒，并应将导线在管口处或接线盒中加以固定。②导线截面70～95mm2为20m;此规则来源于《电气安装规范GB50258-96》开关盒、灯头盒及插座盒：无论是明配管还是暗配管，应根据开关、灯具、插座的数量计算相应盒的工程量，材质根据管道的材质而定，3.2.2.5接闪器安装工程量计算1、避雷针加工制作、安装，按设计图示数量以“根”为计量单位。独立避雷针安装按设计图示数量以基计算。长度、高度、数量均按设计1)避雷网敷设按沿折板支架敷设和沿混凝土块敷设，工程量以“m”计量。工程量计算式如下：避雷网长度=按图示尺寸计算的长度×(1+3.9%)式中3.9%——为避雷网转弯、避绕障碍物、搭接头等所占长度附加值。2)混凝土块制作，以“块”计量，按支持卡子的数量考虑，一般每米1个，拐弯处每半米1个3)均压环安装，以“m”计量：单独用扁钢、圆钢作均压环时，工程量以设计需要作均压接地的圈梁的中心线长度按“延长米”计算，执行“均压环敷设”项目。利用建筑物圈梁内主筋作均压环时，工程量以设计需要作均压接地的圈梁中心线长度，按“延长米”计算，定额按两根主筋考虑，超过两根主筋时，可按比例调整。4)柱子主筋与圈梁焊接，以“处”计量柱子主筋与圈梁连接的“处”数按设计规定计算。每处按两根主筋与两根圈梁钢筋分别焊接连接考虑。如果焊接主筋和圈梁钢筋超过两根时，可按比例调整。3.2.2.6引下线安装工程量计算避雷引下线是从接闪器到断接卡子的部分，其定额划分有：沿建筑物、沿构筑物引下；利用建(构)筑物结构主筋引下；利用金属构件引下1、引下线安装，按施工图建筑物高度计算，以“延长米”计量，定额包括支持卡子的制作与埋设。其引下线工程量按下式计算：引下线长度=按图示尺寸计算的长度×(1+3.9%)2、利用建(构)筑物结构主筋作引下线安装：按下列方法计算工程量。用柱内主筋作“引下线”时，定额按焊按两根主筋考虑，以“m”计量，超过两根主筋时可按比例调整。3、断接卡子制作、安装，按“套”计量。按设计规定装设的断接卡子数量计算。接地检查井内的断接卡子安装按每井一套计算。3.2.2.7接地体装置安装工程量计算接地装置有接地母线、接地极组成，目前建筑物接地极利用建筑物基础内的钢筋作接地极，接地母线是从断接卡子处引出钢筋或扁钢预留，备用补打接地极用。1、接地母线安装，一般以断接卡子所在高度为母线的计算起点，算至接地极处。接地母线材料用镀锌圆钢、镀锌扁钢或铜绞线，以“延长米”计量。其工程量计算如下：接地母线长度=按图示尺寸计算的长度×(1+3.9%);2、接地极安装单独接地极制作、安装，以“根”为计量，按施工图图示数量计算。利用基础钢筋做接地极，以“m”为计量单位，按基础尺寸计算工程量，引下线通过断接卡子后和基础钢筋焊接。3.3给排水专业3.3.1给排水专业重难点给排水专业量算注意点①设备安装形式②管道的连接方式(管道与管道，管道与阀门、管道与管件的连接件)③管道的支架的工程量及形式④造价占比偏高管件(铜管、不锈钢管件)的工程量⑤套管及封堵计量(根据合同计价模式选择)。3.3.2给排水系统工程量计算规则3.2.2.1管道计算规则各种管道均按设计图示管道中心线长度以延长米计算，不扣除阀门、管件(包括减压器、疏水器、水表、伸缩器等组成安装)所占的长度；方形补偿器以其所占长度按管道安装工程量计算；管道消毒、冲洗，均按设计图示管道中心线长度以延长米计算。不扣除阀门、管件所占的长度；凿槽、刨沟、沟槽修补按设计图示尺寸以m室内铸铁排水管、雨水管和室内塑料排水管、雨水管均包括管卡、检查口、透气帽、雨水漏斗、伸缩节、H型管、消能装置、存水弯、止水环的安装，但透气帽、雨水漏斗、H型管、消能装置、存水弯、止水环的价格应另行计算3.2.2.2阀门及给水附件工程量计算规则(以“个”计算工程量)各种阀门安装按设计图示数量以个计算。自动排气阀及手动放风阀安装按设计图示数量以个计算。各种浮球阀安装按设计图示数量以个计算。浮标液面计安装按设计图示数量以组计算。水塔及水池浮漂水位标尺制作安装按设计图示数量以套计算。可曲挠橡胶接头安装按设计图示数量以个计算。Y型过滤器安装按设计图示数量以个计算。卫生器具工程量计算规则：以“组、套、个、台”计算工程量卫生器具组成安装按设计图示数量以组计算。大便槽、小便槽自动冲洗水箱安装按设计图示数量以套计算。水龙头、地漏及地面扫除口安装按设计图示数量以个计算。排水栓安装，分带存水弯及不带存水弯两种形式，按设计图示数量以组计算。小便槽冲洗管制作与安装按设计图示数量以m计算。蒸汽间断式开水炉、电热水器、电开水炉及容积式热交换器安装按设计图示数量以台计算。蒸汽一水加热器及冷热水混合器安装按设计图示数量以套计算。消毒器安装按设计图示数量以台计算。透气帽制作安装及电子水处理器安装按设计图示数量以个计算。感应式冲水器安装按设计图示数量以组计算。整体淋浴室及按摩浴缸按设计图示数量以套计算。自动加压供水设备安装按设计图示数量以套计算。设备工程量计算规则3.2.2.3设备支架设备支架按每组重量以公斤计算。室内管道支架分形式以公斤计算。3.2.2.4刷油、保温管道、设备保温分材质以立方米计算。管道、设备缠(抹)保护层(壳)分材质以平方米计算金属构件及支架刷漆以公斤计算。3.2.2.5水压试验、冲洗、消毒、灌水试验、通球试验按图示管道中心线长度以米计算；不扣除阀门、管件及其附件等所占的长度3.4通风空调专业3.4.1通风空调专业重难点通风空调量算注意点①设备安装形式(考虑基础及减震器的计量)②风管软接(设备与风管、风管与风口间软接的计量)③扣除风阀、消声器、静压箱所占长度④机房工程量(考虑管件)⑤铜管的管件的计量(分歧器)⑥风管水管保温计算公式⑦阀门保温公式⑧根据施工规范定义风管厚度。3.4.2通风空调专业计算规则3.4.2.1薄钢板通风管道及附件通风管道分直径(或大边长),按展开面积以平方米计算。检查孔、测定孔、送回风口等所占的开孔面积不扣除。风管长度一律以图示管的中心线长度为准，不扣除弯头、三通、变径管等异形管件的长度，但应扣除阀门及部件所占长度。中心线的起止点均以管的中心线交点为准。检查孔分规格以个计算。测定孔分类型以个计算。弯头导流叶片按周长以组计算。软管接头按其展开面积以平方米计算；柔性连接管分规格以节计算。静压箱分大边长，按其展开面积以平方米计算，所接风管的开口面积3.4.2.2调节阀调节阀、排烟风口分规格以个计算。远距离控制装置、电动执行机构以套计算。风口分规格以个计算。散流器按所接风管直径(或周长)以个计算。3.4.2.4风帽和罩类风帽分规格以个计算。3.4.2.5消声装置消声器分规格，按所接风管的周长以节计算。消声弯头分规格，按所接风管的周长以个计算。3.4.2.6风机风机盘管分安装方式以台计算。窗式空调器、户用制冷主机和VAV变风量装置，不分规格、型号以台空气幕分功能及安装方式以台计算。空调机组按制冷量(或风量)以台计算。空气加热器不分型号，按加热器本身重量以台计算。LWP型滤尘器不分型号以块计算。除尘设备按设备本身重量以台计算。冷却塔按设备本身冷却水量以台计算。通风机按安装方式及风机型号以台计算。风机箱按安装方式及风量以台计算。通风机减振台座及吊架按风机型号以台计算。设备支架按重量以公斤计算。屏风格架式高中效过滤器按过滤器净面积计算；单体接管式高中效过滤器按设计选用型号以套计算。净化工作台、风淋室以台计算。3.4.2.7刷漆、保温通风管道刷漆，按风管净面积以平方米计算。型钢刷漆，按重量以公斤计算。通风管道布面刷漆，按风管净面积以平方米计算。通风管道保温及保温层外缠(包)保护壳，按风管净面积以平方米计静压箱内贴消声材料，分大边长，按静压箱的展开面积以平方米计算。第四章工程计价4.1概述对于施工单位施工项目而言，工程计价，是将工程项目设计图纸，通过工程量计算，结合市场因素、造价信息、预算定额等将工程实体建造价值转化成货币的行为。目前工程计价分为定额计价和清单计价两种模式。4.2定额计价4.2.1定额计价定义定额计价基本特征就是价格=定额+费用+文件规定，定额计价按照各国家建设行政主管部门发布的建设工程预算定额的"工程量计算规则",同时参照省级建设行政主管部门发布的人工工日单价、机械台班单价、材料以及设备价格信息及同期市场价格，直接计算出直接工程费，再按规定的计算方法计算间接费、利润、税金，汇总确定建筑安装工程4.2.2定额计价的编制依据、方法及内容编制依据：国家政策性计价文件、信息价、区域定额、全国定额、行业定额、补充定额、费用定额。方法：先算量后套价，根据政府发布的取费规则进行取费。定额没有主材单价的，根据合同文件或者招标文件的要求，套用信息价或者市场询价，或者业主审批价格，其中主材：除税价。4.2.3定额计价表格实例4.2.3.1预算汇总表主要包含分部分项工程费，措施项目费、其他项目费、税前工程造价、单位工程预算汇总表工程名称：单位工程费率(%)金额(元)1分部分项工程费定额分部分项工程费+利润2措施项目费绿色施工安全防护措施费+其他措3其他项目费4项目费5964.2.3.2分部分项工程预算表主要包含了项目编码，项目名称、数量、定额基价及合价。定额分部分项工程预算表(元)合价(元)4.2.3.3预算分析表主要分析的是定额基价中人材机单价以及市场价中人材机单价序号项目编码计量单位工程数量定额基价(元)市场价(元)费管理费合价4.2.4定额子目举例说明室内钢管(沟措迹接)公称直径(m以内)盖价(元)其中人工费(元)材料费(元)机具费(元)管理费(元)单价(元)卡描在接件(含胶圈)一一一举例：2018年广东省安装定额室内钢管(沟槽连接)4.2.4.1工作内容：根据工作内容已经明确钢管沟通连接包含了管道和管件安装费，水压试验和水压冲洗，班组不应该重复计算管件费用和水压试验和水压冲洗费用。室内钢管(沟槽连接)公称直径(mm以内)基价(元)其中人工费(元)材料费(元)机具费(元)管理费(元)4.2.4.2基价包含了人工费+材料费+机械费+管理费单价(元)卡箍连接件(含胶圈)乙炔气 13.30[4.9044.2.4.3关于工程消耗量说明室内钢管沟槽定额计量单位为10m,主材为钢管、室内钢管沟槽管件、卡箍连接件(含胶圈)1)DN65钢管的主材消耗量为9.680米，DN80钢管的主材消耗量为9.680米，DN100钢管的主材消耗量为9.680米，DN125钢管的主材消耗量为9.780米，DN150钢管的主材消耗量为9.780米。2)DN65室内钢管沟槽管件的主材消耗量为4.260个，DN80室内钢管沟槽管件的主材消耗量为4.140个，DN100室内钢管沟槽管件的主材消耗量为3.600个，DN125室内钢管沟槽管件的主材消耗量为2.400米，DN150室内钢管沟槽管件的主材消耗量为1.880米。3)DN65卡箍连接件(含胶圈)的主材消耗量为10.038个，DN80卡箍连接件(含胶圈)的主材消耗量为9.810个，DN100卡箍连接件(含胶圈)主材消耗量为8.656个，DN125卡箍连接件(含胶圈)主材消耗量为6.056个，DN150卡箍连接件(含胶圈)主材消耗量为4.904个。4)其他有单价的材料统一为辅材载货汽车装载质量5(t)电动单简快速卷扬机牵引力30(kN)开孔机开孔直径200(mm)管子切断机管径150(mm)滚槽机管径425内(mm)电动单级离心清水泵出口直径100(mm)试压泵压力3(MPa)容量30(kV·A)台班台班台班台班台班台班台班台班4.3清单计价4.3.1清单计价定义工程量清单计价，指招标人公开提供工程量清单，投标人自主报价或招标人编制标底及双方签订合同价款，工程竣工结算等活动，是由投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项编制依据：国家政策性计价文件、信息价、区域定额、全国定额、行方法：先算量后套价，根据政府发布的取费规则进行取费。定额没有主材单价的，根据合同文件或者招标文件的要求，套用信息价或者市4.3.3项目编码项目编码采用十二位阿拉伯数字表示(补充项目以十一位数字表示)。附录分类顺序码，五、六位为分部工程顺序码，七、八、九位为分项4.3.4清单计价表格实例4.3.4.1单位工程投标报价汇总表单位工程投标报价汇总表金额：(元)其中：暂估价(元)123其他项目45投标报价合计=1+2+3+5注：本表适用于单位工程招标控制价或投标报价的汇总，如无单位工程划分，单项工程也使用本表汇总项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量，单价措施项目为计算工程量的项目：如脚手架、施工排水、降水工程、模板等；分部分项工程和单价措施项目清单与计价表金额(元)其中整个项目措施项目注：为计取规费等的使用，可在表中增设其中：“定额人工费”。4.3.4.3综合单价分析表施工机具使用费和企业管理费、利润，以及一定范围内的风险的费用综合单价分析表工程名称：单位工程项目名称高层施工增加项工程量1清单综合单价组成明细定额编号定额名称定额单位数量人工费费费费和利润人工费材料费机具费管理费和利润注：1.如不使用省级或行业建设主管部门发布的计价依据，可不填定额编码、名称等；2.招标文件提供了暂估单价的材料，按暂估的单价填入表内“暂估单价”栏及“暂估合价”栏。4.3.4.4清单将措施清单项目明确划分为单价项目和总价项目，总价项目不能计算工程量的项目：如安全文明施工费、夜间施工、二次搬运等；以“项”计价(元)(元)绿色施工安全防护措施费分部分项分部分项以分部分项的人工费与施工计算基础，费2夜间施工增加费按其夜间施工项目人工费的编制人(造价人员):复核人(造价工程师):4.3.4.5其他项目清单包括暂列金额、暂估价、计日工、总承包服务费、预算包干费、工程优质费、概算幅度差、现场签证费用、索赔费用、其他费用其他项目清单与计价汇总表工程名称：单位工程金额(元)结算金额(元)1暂列金额明细详见表-12-12暂估价明细详见表-12-2明细详见表-12-33明细详见表-12-44总承包服务费明细详见表-12-55预算包干费6工程优质费78现场签证费用9索赔费用其他费用注：材料(工程设备)暂估单价进入清单项目综合单价，此处不第二部分项目商务管理第五章施工图预算管理5.1定义施工图预算是项目成本测算、成本管控、施工计划制定、产值报送及工程款申请、劳务产值控制、物资采购管理、项目结算的基础数据来源。对于我们目前管理现状，施工图预算的核心内容是核算项目的合5.2施工图预算的作用运用项目运用说明施工图预算书合同收入。2本本可依据工程量测算劳务(人工、机械、辅材)、的合同收入，作为项目目标效益确定的依据。编制目标(计划)成本书，作为成本分析及成本考核的依据。3划书1、依据计算工程量，找出与合同清单工程量2、总价包干项目，策划漏项、少项创效措施。4施工计划为合理的施工进度计划5根据施工计划，利用施工图预算计算工程量，计划导致的多采购，少采购或是与施工计划不符的物资采购。6劳务合同、劳1、施工图预算工程量，可作为劳务合同签订中劳务工程量清单依据。避免后期劳务工程量漏项、少项等，从而签订补充协议。度，依据预算书，从而准确而快捷的向甲方申报产值。3、依据施工图预算工程量，可快速审核劳务结算。7权施工图预算书的向甲方申报产值。8施工图预算书可依据施工图预算书，加上签证索赔及其它工程结算书5.3编制时间要求商务管理部应在业主下发施工图纸两个月内或合同约定时间内(两者取小值)完成或组织、督促项目经理部完成施工图预算(阶段性收到施工图的分阶段性完成),开始时间以项目部收到完整施工图或阶段性完整的施工图签收时间为准。动态调整：针对重大设计变更、工程签证、工程联系单、合同外委托等，要重新核算时，及时调整预算。5.4管理流程分公司开始修改初稿N标准版预算书核对备案、交底砖束流程名称施工图预算管理流程项目商寿部2确定编制方法收集编制依据编制、交底消控表N-Y-5.5管理内容及要求5.5.1组建编制小组5.5.2确定编制方法确定工程算量方法，采用软件算量、人工算量；明确计价方法，清单5.5.3收集编制依据记录、施工组织设计或施工方案、工程所在地工程造价管理部门的有关规定、市场价格信息、各类预算定额、费用定额及工程量清单规5.5.4工程量计算(重点)工程量计算时，应采用算量软件进行算量为主，人工算量为辅的计算方式。计量规则按照本稿第三章内容及国家相关工程量计算规则进行。工程量计算时，应按各建筑业态、设计功能划分、专业区分、系统划分等形式进行计算。如多栋楼组成的写字楼、酒店、住宅项目，先按楼栋号-专业分类-系统划分进行分类计算，例，某项目是由2层地下室、2层裙楼及2栋20层塔楼组成的高层写字楼，可按如下规则进行工程量计算，可先按专业划分，再将地下室部分、裙楼部分及塔楼部分，地下室部分再划分地下一层、地下二层；裙楼部分再划分为裙楼一层、二层；塔楼部分划分为主楼和屋面；再按专业系统进行进行划分计算。总之，工程量编制区域划分应与施工总体计划相匹配。施工图工程量的表现形式为编制工程量清单计量底稿，主要是软件算量的电子版本或者是EXCEL表格，要求计算公式表达清楚，便于项目部在有效时间内进行准确、全面地审核；工程量编制说明中需要列清施工图纸及编号、工程主要特征、主要实物量、施工组织设计或施工方案、图集名称以及需要特殊说明的内容5.5.5计价若项目施工合同约定为定额计价项目，按定额计价进行，预算书内容包括：总封面、编制说明、预算书、工程量计算书或图形算量电子版、主要材料含量指标表、工料消控表等内容。若项目施工合同为清单计价项目，按清单模式进行，预算书内容包括：总封面、投标总价表、总说明、单位工程费用汇总表、分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表、零星工作项目计价表、分部分项工程量清单综合单价分析表、措施费项目分析表、主要材料价格表、主要材料含量指标表、工料消控表等内容。清单模式的工程可按照《工程清单规范》及招标文件的要求编制内容。无论是定额或者是清单计价，利用计价软件进行组价，可自动生成相应的内容和表格。材料计价时，施工合同内无材料价格的，可按当期信息价或市场询价形成预算书材料价格。在分部分项工程清单内需注明材料价来源。5.6复核、审核、审批及交底组价完成后，形成预算书初稿，交由项目商务人员进行复核并进行反馈、修改后提交分公司部门及领导进行审核、审批，完成标准版施工图预算书，交由分公司编制消控表交由相关部门及项目经理进行交底5.7施工图预算管理问题及重难点1分公司分管部门指导、监督职能未有效发挥、未按要求审核，审核走过场加强公司对分公司部门的监督、检查力度，将此项工作在分公司部门年度专2项目部没有认识到施工图预算对项目管理的重要性，人员专业知识不足，执行力差。加强宣贯，组织项目之间经验交流。3人员专业知识不足，会熟练运用则不熟悉，及工程量不准确，效率低下。公司或分公司组织算量软的情况下，预算人员亦可4图纸变更项目设计变列后，导致收入及成本增加后，没有动态调整。第六章项目商务实施计划书6.1概述项目实施阶段商务策划主要工作为通过策划划编制《项目商务实施计划书》,由项目部组织编制完成。6.2编制要求和流程6.2.1施工阶段商务实施计划书由项目经理部，在项目开工后30~45天内(根据项目大小论定),组织项目相关部门人员编制完成。项目施工阶段商务实施计划书应以投标文件、施工图纸、主合同为基础，紧密围绕“三点”(盈利点、亏损点、风险点)、“两线”(化解风险、降本增效)开展。制定具体措施，明确责任人。并应报公司/分公司/事业部商务管理部审核，经分管领导批准后执行。6.2.2编制流程商务策划管理流程项目部分公司商务部门编制项目3商务管理实施计划书组织评审、审批6项目交施、动过程监控、定期复核交底及任务分解投标阶段商务策划项目部相关部门项目经理6.3编制依据1)投标文件；施工图纸；主合同；2)已批准的《项目策划书》;《现场实施计划书》;《施工实施计划书》;《施工图预算书》;《项目目标成本测算》;3)当地或区域人、材、机市场单价和公司发布分供资源限价。6.4编制内容商务实施计划书主要包括以下内容工程商务情况；投标价格汇总及合同条款分析；项目管理人员责任成本分工；商务培训计划；对外关系协调策划；项目盈亏动态分析表；二三次经营策划；分包招议标计划；甲指分包策划；项目总体结算策划编制样本为“中建四局管理标准化体系1.1版\2-项目管理标准(安装\MS02.02-MO30303商务实施计划示范文本(2019年版)”6.4.1工程商务情况填写说明按照招投标文件、施工合同及《项目目标成本测算》、《项目管理目标责任书》等内容进行摘录。表内“栋数、层数与层高(房建项目)”可理解为项目规模，将项目规模整理进行填写，如项目建筑面积、栋数、层数、层高、楼高等；可按专业将主要工程体量填写，如电气专业，电缆电线、配电箱柜等工程量汇总填写，其它专业亦如此。化工项目、厂房项目及其它项目根据合同和施工图纸项目规模进行填写。表内“投标预期利润”依据公司或分公司的投标策划交底及投标中心提供的数据来源。表内“商务管理目标”可依据《项目目标成本测算》、《项目管理目标责任书》来进行填写。其余项均可根据施工主合同进行摘录，如有说明，附加说明。工程商务情况中国建筑第四工程局有限公司项目管理表格自施合同承包范围甲指分包承包范围甲供材及甲询乙供材料合同工期及工期奖罚实际开工日期安全(文明)施工目工程款支付方式及结算(含保修金规定)投标预期利润6.4.2.1投标报价汇总填写说明：本表按合同清单填报，填写至合同清单的章、节号即可，中国建筑第四工程局有限公司项目管理表格项目投标价格汇总单位中标价备注公寓元电气工程元元元元补充项目元元二元暂估价元元元总承包服务费元分包管理费元暂列金额元三甲方指定分包6.4.2.2投标报价分析1、承接模式：***,根据以往相同业主类似项目投标报价水平、新承包模式的工期、质量、安全和管理方式等各方面要求，并经市场咨询各项分包成本费用和当地材料供应水平等各方面因素投报。报价预期利润率为**%2、合同谈判及签订中须交底的情况(应结合投标策划及合同交底，分析书面未体现但对项目履约非常重要的关键点)3、报价时的特殊事宜分析：根据项目实际情况进行分析，包括不限于亏损子目，确权流程复杂度，支付时限/比例/方式，人材调价异常措内容与商务风险点分析实施策划表重复，建议采用这种“详见于的方式”避免重复)6.4.2.3履约时限表(提取业主合同中履约条款)填写说明：根据合同，梳理所有时间限制的履约事项，逐一进行填写，也可根据国家政策性文件，及局及公司相关时限进行填写。此表为样表，可根据项目自身情况自行增加。履约时限表项目时限1发包人设计变更的通知发包人监变更价款报告的提出变更确认后14天内发包人监收到报告后14天内22Ω与交付发包人监收到报告后28内承包人监验收后14天内3竣工验收报告认可后28天内发包人监收到报告后90-180内6.4.2.4我方可索赔以及业主反索赔事项：(提取业主合同中索赔以及反索赔事项。)填写说明：根据合同，梳理所有我方可索赔以及业主反索赔事项，包括不限于工期、质量、安全、环保、工程款支付及其它等，进行逐一填写。此表为样表，可根据项目自身情况自行增加。1成工期节点或总工期约定1天罚款10万元2承包人未按业主约定的品使用不合格的产品1次罚款1万元与专业分包单位材料封样，合同约定如发生未承包人未按业主约定的品牌提供的设备或材料，或使用不合格的产品，1次罚款5万元。3承包人未按业主要求及时6.4.3项目管理人员责任成本分工填写说明：根据公司“大商务管理体系”管理要求及项目管理人员花名册，列出各部门应关注的商务重点事项，控制目标应量化，各项目按照自身要求增减)。所在责任成本分工需全覆盖，当项目管理人员配置较少时，可一人多岗进行分工。填报样表：项目管理人员责任成本分工表姓名部门部1.主持每周《项目成本工作周例会》,通报项目成本工作完成情况、下周工作计划安排并确定成本重点工作及销项清单；主持每月项目成本月例会(须协调事宜要求甲方成本参加)。成本周例会、月例会形成会议纪要签发至相2.主持每个季度召开的《项目成本分析》会议，与项目主要管理人员共同研讨成本盈亏及纠偏措施并形成讨论纪2部*1.主管项目招采部工作(招标、议标与审核工作);2.参与项目分包结算工作；6.4.4商务培训计划填写说明：根据项目实际需要填报商务培训计划，但必须包含商务基础知识的培训(针对相关所有管理人员)、上级单位下达的相关商务制度、办法(公司对项目经理、项目商务等其他相关人员)填报样表：商务培训计划表培训时间培训范围培训6.4.5对外关系协调策划填写说明：整理出项目对外单位中关系人物及其岗位，包括不限于项目业主、监理、设计单位、总包、与项目自身有联系的地方政府机关等。了解相关关系人物在本项目商务管理环节中的职能、具体事务及作用。此表为样表，除样表内的协调目标内容外，项目可根据自身实际情况进行策划填写。填报样表：对外关系策划表具体协调1甲方集团成本部2甲方成本部经理3甲方咨询4甲方工程部5甲方设计部本6其他部门6.4.6项目盈亏动态分析表填写说明：根据项目《施工图预算》、《项目目标成本测算》,分专业工程进行策划列报，必须以清单项逐行列举，包括不限于劳务费、主材费及措施费、管理费、税金等，应对措施要全面、具体、要细化根据以往案例，应对措施不能简单的以“加强管理”“加强采购管理，减少采购成本”“减少管理人员”“降低劳务单价”等简单粗暴的方式来应对。管理费费的降低:应将项目应发生管理费用分类进行仔细分析，包括不限于管理人员的配置，办公场所的选择、办公用品的采购，差旅费的限制，水电费的管理，营销费用的控制等，在不影响项目正常运行的情况下，做到以“最小成本”来完成的“理念”进行策划，编制合理的应对措施。主材费用盈亏应对措施，一是应结合设计图纸及使用功能，在品牌修改、参数优化、材质变更等方面具体策划。二是采购方面，合理准确的采购计划；供应商的选择，包括厂家直销、一级代理、二级代理等，多方询价，多轮谈判，现金采购，运输距离等充分考虑进行策划。三是设置减少多次转运的材料堆场，收发料管理，损耗率的控制，废料劳务费用的盈亏应对措施，一是在劳务招议标时，以合理的劳务承包价格进行合同签订，二是现场劳务人员工资的控制，劳务购买辅材或消耗类材料的管控，劳务用工的合理配置，施工质量管控及安全等方面进行策划。应对措施具体、细化后，表格内无法填报时，可在表格下方以文字方式进行策划编写。填报样表：项目盈亏动态分析表工程量单位额(万(元)(万(元)(万亏损点小计二点小计6.4.7二三次经营策划填写说明：根据项目《施工图预算》、施工方案、国家法律法规，和政策性文件等，由项目经理组织项目团队，按照表单中给出策划类别，根据实际情况详细列出每一类别所包括的策划项明细。需要考虑合同约定、图纸要求、清单描述、规范规定，功能参数，技术方案等等，要认真、仔细的综合考量，认真的去思考项目的二三次经营策划。二、三次经营策划离不开“道义和情义”索赔。需考虑业主管理模式、执行本策划书中对外关系协调策划内容，最终实现目标。如单价(人工、材料调整),策划主要是策划调增。如合同条款约定可调差，可按合同执行。如当期材料人工涨幅较大，合同约定不能调差，可以以类似项目案例、国家法律法规或地方政策性可调文件为由进行策划，以履约为前提，策划“道义和情义”索赔等。填报样表：二三次经营策划表序号率(用百实施时拟兑现测算效益1工程量量差2单价(人工、材3清单漏项456合理甩项78索赔部分9总包服务费部税费策划其他(自行增附：表单中给出策划类别，项目应根据实际情况详细列出每一类别所包括的策划项明细。6.4.8分包招议标计划填写说明：根据项目业态、区域划分，专业性质，工程量大小，工期安排等，策划项目分包分供计划。策划重点在分包区域及专业划分、分包数量及进场时间。1二物咨设备采购租赁116.4.9甲指分包策划(如有)1)分包进场前，需提供给我项目部施工部、分包资质、现场授权及现2)项目合约部约谈水电费，安全保证金；原则上甲指分包水电费按产值的**收取，安全保证金**万元，待分包退场后按制度返还，垃圾外3)项目安全部安全交底，并办理相关手续。对于特殊工种要求核查证件。签订安全管理协议及安全交底记录；4)项目合约部拟定甲指分包三方管理协议，并约定收取**配合费，**水电费收取，垃圾外运费用，签订好协议；5)甲指分包按进场审核单流程办理进场手续，先甲方工程部认可后，由项目各部门审核确定进场；6)过程中项目按自发分包的队伍管理制度执行，对安全、质量、进度6.4.10项目总体结算策划6.4.10.1总包总体结算策划填写说明：切实履行“进场即结算”“结算资料过程办”的项目结算理念。此表样板内容较详细，项目可根据实际情况自行增加。关键在于要明确责任人和完成时间，需根据项目管理人员分工、责任成本分工，及履约时限等要求综合考虑。1)对业主方结算策划样表及内容详见下表：填报样表：对业主方结算策划内容1经济签证、业主批价的1.经济签证资料补充由项目商务部门牵头，其他部门辅助的原则进行；2.将收集到的经济签证按照专业分别编号登记；3.经济签证及批价完善补充完整的最终时间为1个月；2材料对帐的于结算申报前20天3自供材料的批价核对与1.材料批价核对中对缺失的或不合理的批价与业主进行沟通，及时完善，确定的完成时间不能晚于结算申报时间的前20天；筛选，确定申报结算时材料的进价价格，同时应分析业主、监理、咨询单位所持有的材料批价资料情况综合确定；4工程变更资1.工程的变更资料应当为资料员与商务人员处的资料相同，在结算申报两个月前商务人员应当与资料员仔细核对工程变更资料。确保变更资料没有遗漏2.商务经理牵头，技术负责人配合，将变更增加和变更减舍，同时应当考虑申报后的可能会出现的后果；3.通过商务人员与技术人员的核对，发现变更资料缺失且内容头，技术人员经办，商务人员配合，在结算申报前20天内完善资料。5计的收集与1.工程技术负责人将业主、监理批准的施工组织设计转交商务人员一份，商务人员在工程施工过程中的经济工作中与施工组织设计相对照，确定施工组织设计所包含的经济及工程量计算、措施费计算的部分与技术人员交流沟通，并与现场实际施工情况相结合，确定最准确的计算方法；向业主、监理提出修改或提出技术核定单进行修正，对于不符且不利于结算内容的在结算申报前20天完善资料的修改。67竣工图编制1.在规定时间内完成竣工图纸的编制；明，将在图纸上不能计算的工程量在说明中具体说明，有利于结算的编制3.绘制竣工图商务人员全程参与，提出相应的意见，以便于结算的编制和审核内容8其他竣工资1.对于涉及工程造价或证明变更资料的隐蔽验收资料复印备用；2.对于涉及工程造价的技术核定单和工作联系单分析办总作为结算资料；3.保证完整的图纸会审记录作为结算资料；交9水电费1.在项目竣工结算款中扣除相应金额，项目过程中收集水电费数据(管网查询)合同1.商务部必须持有工程施工合同、补充协议以及合同交工程的分包合同。对于自行分包的合同商务人员必须保留一份原件并注意保密；本1.劳务结算按照分包合同的约定进行，成熟一个，结算一2.严格按照分包合同的约定进行材料超欠供分析并按照合同约定进行奖励或处罚；3.分包结算的审核严格按照公司相关规定进行会签、复审工程结算的编制1.商务人员在经济技术资料的基础上认真仔细的计算工2.商务人员按照自行计算的工程量编制出一份准确的工程结算书，作为工程结算的保底值(本数值注意保密);3.对于不能确定申报金额的结算值，如可能存在的争议部内容部门人员进行研究确定结算申报值；4.在确定结算保底值和不确定数值后，商务人员组织项目经理、分公司专业负责人进行研究申报值作出最终决定，确定申报总值，研究结算期望值；5.工程结算申报值确定后商务人员组织项目部相关人员解释后整理完善，相关程序按照公司文件执工程结算的申报1.按照施工合同约定时间内完成，逾期确实完不成的应当给业主说明原因；料批价单、工程量计算底稿等，对于没有明确要求提供的，尽量不要提供；对要求提供的，必须仔细核对后方可提供；对于没有办理完成的结算资料应当在提供时注明清楚；3.结算书及结算资料申报时必须要求业主签收，签收手续按照公司制订的表格格式；5.工程结算编制完成后，公司(分公司、经理部)职能部门与结算责任人(项目经理和商务经理或预算负责人)签罚标准等刚性指标并交公司分管领导监督执分公司审核1.主要是从工程发生的实际成本、各部分(特别是人工费和材料费)构成的合理性及完整性、工程量计算的合理性、价格套用的合理性及符合性、资料完整性和符合性着手，由分公司财务部、合约部及人力资源部共同参与审核论内容费、企业管理费及财务成本；3.人力资源部出据工程实际发生的人工费；5.以上实际成本与工程结算所报各项数据进行对比，论证结算预报数据的合理性，并制定调整方案，使应报工程结证公司审核论证由公司主管领导组织，主要从公司整体角度论证所报工程结算的合理性及符合性，下达调整指令业主结算的审核1.结算审核工作是决定结算成败的最重要的环节，对于不同的审核人员采取不同的态度，但必须做到有理有利有2.于结算审核过程中存在的争议可以暂时搁置，避免冲突，合并处理；目经理、职能部门进行分析，确定问题性质，按照必争项、争取项、放弃项进行分类；并提出书面申请，研究确定后向分管领导和主管领导汇报，经同意后方可实施；5.对于按照合同约定逾期没有完成工程结算审核，由商务人员拟草，项目经理审核，公司职能部门在公司分管领导间办理完会签后向业主发送结算催告函并办理相应手续；6.结算审核完成后，商务人员将审核报告初稿进行仔细核对，对各费用项目核查，同时提交职能部门进行审核，确内容2)结算资料收集样表及要求详见下表：资料注意完成责任经济资料1工程结算书结算负责人：**,负责结算资料的收集，审核划书和结算书，审核及调整结算书，参与制定结算目标，积极协调和参与结算工程量的核对2工程量计算书34月度报表及月5现场签证单及6通知7负责核对甲供材数量和价格，提供自购材料的资料的有效性和说服力，并做好结算配合工8甲供材料领料单技术9工期证明2工程现场照片收集照片，特别是隐蔽工程3负责所有竣工资料和与结算有关资料的整理及分类装订，配合结算人员完善尚未完善的相关资料的办理和查询工作，并做好结算配合工作。456图纸会审记录7设计变更6.4.10.2分包结算策划填写说明：分包退场结算提前规划，专人负责，从时间空间上规划，统一由**负责跟进，专业分包由**负责跟进，零星及其他由**负责跟元)结算责订时间成时间成时间二三6.4.10.3结算需关注的方案(与技术部共同策划)6.5项目商务实施计划书编制重难点1思想及认识(问题)提升项目经理的思想和认识。2成本分工(重点)3项目盈亏(重点)单一，不全面、具体、细化。强化执行。4营策划(难二、三次经营没有模板，项目团队不愿中生有”的思想去策划，然后能”。5结算策划没有“进场即结算”的理念，认为结算工作是工作完工后的事，没有将结算工作置前。坚持“结算资料过程办”的原则去策划。第七章项目成本管理7.1概述7.1.1项目成本定义工程项目成本，是指工程承包方以施工项目作为成本核算对象，是在建造过程中所耗费的资源，表现为货币形式。它是工程项目的建造的7.1.2成本管理原则确保成本核算、分析对象、分析方法与项目目标成本范围一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则；实行量价7.2成本管理内容根据项目目标成本(分公司确定),项目经理组织人员分解并落实项目成本管理的岗位职责，制定详细的降本增效措施。负责施工现场各生产要素投入的成本控制。组织项目部人员按月进行收入、成本归集，每季度召开一次项目经济活动分析会，负责项目完工成本盘点、成本锁定、成本复盘等工作。7.3项目成本管理的岗位职责及分解项目成本管理的岗位职责及分解可依据公司“大商务管理体系”内要成本归属成本控制部门1实体人工费合同内结算量控制在图纸预算量以内商务部更部、工程部合同外用工零星用工/合同外用工的使用控制部、商务部2材料费部、物资部控制在目标成本测算金额以内项目自行列项3费控制在目标成本测算金额以内部、物资部控制在目标成本测算金额以内4合同内结算量控制在图纸预算量以内商务部更合同外用工零星用工/合同外用工的使用控制工程部、商务部5措施费不超过定额计算费用部、物资部安全文明控制在安全文明施工费用总计划内部、物资部临时设施费控制在目标成本测算金额以内安全部、工程部费控制在目标成本测算金额以内部、综合部水电费控制在目标成本测算金额以内6现场经费费控制在目标成本测算金额以内项目部、综合部招待费控制在目标成本测算金额以内项目部人员工资控制在目标成本测算金额以内项目部、综合部7.4成本控制落实岗位成本责任，树立“工期是最大成本”理念，加强工期、质量、安全、环保等管理，减少质量通病，降低返工、维修成本，防范安全、环保等风险事故带来成本增加。当成本管控出现偏差，及时制定纠偏7.5月度成本归集7.5.1管理流程流程名称流程名称项目商务部项目相关部门开始234归集对比5告结束项目经理主控部门6备案审核7.5.2管理要求收集、统计：每月25号前商务部应牵头做好项目劳务、材料、间接费成本数据的归集、整理工作，统一成本归集时间(上月21日到本月提供成本资料：每月25号前收集所有商务经济类资料归集对比：每月25号前建立健全成本管理台账；及时对人、材、机成本资料进行收集与归集，保证成本分析的支撑资料完整，数据完整且清晰；对成本消耗量与施工图预算量做对比，在保持核算口径一致的7.5.3归集内容编制说明；施工图工程量统计汇总表；收入归集表；成本汇总表；劳务费；材料费；施工机具使用费；自施专业分包工程费；间接费(管理费);其他直接费7.5.4模版填写说明每月按照《中国建筑第四工程局有限公司项目成本费用计算及摊销指南》填写《附件1:月度收入成本归集表》。单体或栋号名称：计)层 前期累计(不含本月)本月累计(含本月)12345间接费(管理费)68二三项目月度成本归集汇总表项目名称：***项目(不含本月)(含本月)一点分包管理费102003045间接费(管理费)67二自行定点分包三四7.6项目经济活动分析主控部门项目相关部门分公司 召开经济活动分2 N人N人5审核Y7.6.2管理要求a成本核算：次季度首月15号前项目商务根据月度成本数据以及最新盘点结果，进行收入与实际成本对比分析，掌握项目实际利润率情况。对分包成本及主材消耗量进行目标与实际的对比。b召开经济活动分析会：成本核算完成后3天内项目经理组织召开经济活动分析会进行经济活动分析，分析研究成本工作环节存在问题，协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容。根据分析及目标与实际对比情况，制定纠偏措施，提出整改明确目标责任人。经济活动分析会由项目经理组织并汇报，分公司商务部派人参加、项c形成报告分析：项目商务根据会议内容完善分析报告。分析报告内容一般包括盈亏原因分析、项目成本控制考核、商务策划执行情况分析、目标责任书完成情况分析、签证变更、合同履行监控要素分析等。成本预警：在经济活动分析的基础上，对成本控制压力较大的项目，或出现成本重大问题的项目，项目部应及时上报分公司，分公司应实时跟踪成本管理预警，指导并督促项目部制定整改措施，落实整改责成本核算参考《中国建筑第四工程局有限公司项目成本核算及分析指7.6.3分析内容分析内容包含项目收入分析、项目成本管控分析、项目效益情况、项目工期、质量、安全、环保分析、财务资金板块分析、部门列报数据对比分析等。7.6.4模版填写说明每季度按照《中国建筑第四工程局有限公司项目成本费用计算及摊销指南》填写《附件2:项目成本核算分析附表》召开经济活动分析会后形成《附件3:项目经济活动分析报告》。计)层层收入分析表项目名称：***项目附表：2费用名称说明一1234自施专业分包工程费5间接费(管理费)68二三甲指分包填写说明项目名称：***项目m入目标成本工程效益(利润)否甲指甲供定点分包管理费10200-3施工机具使用费04自施专业分包工程费050608二三甲指分包(项目自行施工预算收入+甲指分包工程效白施利润率XX项目**季度(节点) 年第季度(节点)经济活动分析报告一、项目履约基本概况(例如):2.2电指分包(改为专业分包):二、项目收入分析业主审批产值(万元)实际完成产值(万元)差异(万元)开累开累开累12电气专业37.7完工成本盘点完工成本盘点是以工程项目为对象，对项目目前发生的以及后期将要发生的所有实际成本和费用支出进行盘点。包括物资成本盘点、物资调拨、物资退货等。完工成本盘点工作应在工程完工后三个月内且业主结算报送之前完成。项目成本盘点后，项目商务部填报MS02.02-MO60205《项目完工成本盘点明细表》,提交至分公司总经济师审批，公司商务管理部备案。成本锁定是以工程项目为对象，对项目所有实际成本和费用支出进行结算，对于暂无法及时结算的费用应按合理值进行测算后进行锁定。成本锁定内容包含劳务锁定、物资锁定、设备租赁锁定、管理费锁定项目成本锁定应在工程完工后6个月内且在业主结算定案之前完成。项目成本锁定后，项目商务部填报MS02.02-MO60206《项目成本锁定明细表》,提交至分公司总经济师审批，公司商务管理部备案。7.9.1管理流程主控部门项目相关部门分公司1 案34N人人6审批5审核Y7.9.2编制要求项目成本盘点作为结算的依据。工程竣工结算定案：结算报送后6个月内或按业主合同约定工程竣工结算定案。收集资料、成本分析：定案后1个月内商务部收集所有商务经济类资料，项根据成本收集成果，对项目发生人工、主材、自购材料、租赁周转材、机械费、专业分包、管理费规费等成本进行分析，完成三算对比(合同收入、目标成本、实际成本)成本复盘：定案后2个月内项目商务对项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目管理费用核定、项目材料损耗控制核定、项目改进成本控制措施核定，完成项目成本复盘工作。(重大项目编制MS02.02-MO60208《项目竣工成本分析附表》及《成本分析报告》;非重大项目编制MS02.02-MO60207《项目成本复盘及指标分析表》)审批：在定案后3个月内项目经理审核后报分公司审批。7.10项目成本管理常见问题问题1需要盘收料单、领料单、最终库存等，目的是为了了解项目物资管理的损耗情况，制定措施降低损耗。2照，分析不到位到位3向4没有把利润效益分为承接、项目注重把利润放在结算管控，没有把利润放在最重要的承接和过程管控上。5不清楚。没有对症下药。第八章预结算管理8.1分包结算8.1.1编制依据分包合同，施工图预算、分包过程验工计价、分包现场实际完成情况料、应扣机械费用资料、应扣质量、安全、进度罚款资料以及零星用工/机械签认资料、分供签证相关资料(必须经派工人员签字、现场负8.1.2分包报量(月结)流程名称流程名称分包报量(月结)流程流程编号主控部门项目商务部项目经理三级单位立6编制结算N比?审支付复印、存档8批N-8.1.2.2流程说明主责部门1前项目商务部2分包方报量时间点为上月21日至本月(分包签字代表人必须取得分包单位的授权委托书)或者盖章前3审核形象进度、工期、违约转扣费用审核前部安全文明施工费、违约转扣费用等项目安全部质量问题、违约转扣费用部项目物资部情况计取费用部4审核依据项目工程部、安全部、质量部、物资部、综合部等部门提供资料审核，如不符合条件退回各部门项目商务部5审核6前项目商务部7组织项目施工部、安全部、质量部、物资部等签字确认结算书项目商务部8签字确认结算书9审核、审批审核，三级单位生产副总进行审核，三级天天内审批后提交项目财务存档，按要求入账部要求时间项目财务复印、存档印后存档(可保留扫描件)收到审批后3天内项目商务部8.1.2.3分包报量(月结)编制内容工程进度款确认表、分包工程进度款申请表(扣款)、月度进度结算8.1.2.4分包报量(月结)编制要求c、严格控制零星用工签证，杜绝以零星用工签证形式对设计变更、拆8.1.3分包完工结算(停缓建、完工)8.1.3.1管理流程批v批v分包完工结算(停缓建、完工)管理流程开始NNN33验收4算资料算资料577额N9N98YYYN-编制付款申请N-单支付8.1.3.2流程说明主责部门1申请验收原因导致未能完成合同约定，停工、退场申请的验收(停缓建)完工后1个月内分包方完成合同全部工作内容后申请验收(完工)2部项目安全部部项目物资部部3整理并提交结分包方按合同约定要求提交完工结算书，需签字(代表人为分包单位的授权委托人)或盖章(与4初审针对分包方提供的结算书初步审核，如不符合要求返回重新修订月内(包含争议解决时间)项目商务部5核对及编制与分包商进行工程量价核对，依据确认的形象进度、分包合同、补充协议、下发的工程变更通知单、会议纪要、工程联系单以及项目商务部争议处理：分包方提交争议申请及佐证资料，项目商务部牵头，部、物资部等部门对争议费用初审、谈判，按规定上报三级单位审批后执行6额分包方针对项目部编制的完工结算额进行确认，签字或盖章7项目工程部、技术部、物资部、项目商务部8审核9审核三级单位商务部针对分包结算、济师、三级单位总会计师审核收到项目结算书报送后3个月内(单个分包工程完工后在总包结算定案前)商务部审批总结算额针对三级单位审批的结算金额，分包商进行确认审批完成后1天内审批后一份由项目财务存档，按要求入账。另一份由三级单位商按财务资金部要求时间项目财务复印、存档项目财务将审批完成的分包结算部将结算单及资料复印后存档(可保留扫描件)收到审批后3天内项目商务部单收到审批后3天内项目商务部审核、审批资金支付金额审核收到审批后5天内总经济师、总会计师资金支付金额审批总按合同约定时间项目财务财务资金部在支付分包工程款后支付完成后1天内项目财务支付完成后2天内项目商务部8.1.4编制内容及要求8.1.4.1编制内容分承包商结算会签表、结算汇总表；分包工程结算明细表；工程量计8.1.4.2编制要求a、分包过程验工计价、是办理分包工程价款结算的前提和依据，分包验工计价活动应遵循合同、诚实信用的原则，按照规定的程序，先验工、后计价，严禁虚假验工计价。b、应扣材料及设备费用资料的形成，项目完工后，由项目商务组织，物资部门负责，依据主材及设备采购进场单，发料单，分包领料单等，完成项目《分包材料领用结算》。然后与双方签字确认的已完工程量形成对比，计算出量差及损耗率，当损耗率超出合同约定时，必须从c、不予分包结算的情况1)已完工作未按质量验收标准进行检验或检验不合格的；2)超出施工图或超出已批复设计变更，同时未经项目部有关负责人3)工程质量不合格，需要返工待处理的；4)质量安全存在隐患，发出质量安全整改通知书后未整改的；5)未按合同约定分包擅自分包、转包的；6)分包自行采购原材料、成品、半成品及设备无出厂合格证或经鉴7)超出合同约定的工作；8)未按规定提供农民工工资支付证明的；9)合同约定不予验工计价的其他情况。8.1.5分包结算问题及重难点1根据管理标准，是由分包单位完成，分包管理需要，项目2工程量审核完善施工图预算。强项工程验收管理。对3理，不能将能用实物工程量计算的签证用4劳务材料领用结算强化过程材料领用制度的执行、监督，项目周检时，将材料领8.2总包结算总包结算分为项目产值确权和完工结算8.2.1项目产值确权8.2.1.1管理流程流程名称流程编号主控部门产值确权管理流程项目商务部项目工程部项目商务部项目经理三级单位盘点、确认形象2计量、计价N3填报产值申报表3填报产值申报表4工程部收取报表5_对外_对外6产值核对、确认7取得业主有效确认8编制支付申请表9进度款回收建立台账并上报建立台账结束8.2.1.2流程说明主责部门1项目工程部盘点本期完成的形象进度，并与监理及发包单位工程师确号前/按合同约定部2索赔、调差的价款计算每月25号前/按合同约定项目商务部3表每月25号前项目商务部表每月25号前/按合同约定4审核每月25号前/按合同约定5表工程部按各项目项目商务部6与监理、业主及时核对，确认当按各项目项目商务部7给项目经理和三级单位商务部、按各项目项目商务部8表主按各项目项目商务部9按各项目项目商务部报建立产值确权及收款台账，及时及收款后项目商务部建立台账建立产值确权及收款台账，及时及收款后务资金部8.2.1.3确权率确权率也称过程结算率，是施工过程中监理及业主认定的计量产值与按照建造合同准则要求确定的实际产值之间的比率，确权率=业主审批确定产值/实施完成产值*100%确权率的提高，有助于项目收款比例的提升，有助于营业收入收现率8.2.1.4产值确权的及时性通过有效沟通及跟踪，将过程产值的审批时间控制在合同约定的有效时间内。加快产值审批的时间，有助力及时回收工程款。8.2.3总包结算8.2.3.1管理流程233划书N-N-书568料9N-N-定案、审批成本复盘奖金发放8.2.3.2流程说明主责部门1制定、下达结计划，督导、把控项目部结算工作公司约定时间分公司商务部2签订结算责任书分公司与项目部签订结算责任书，结算责任人需定期向上级商务部汇并实施各单位结算计划分公司商务部3组织编制结算策划书组织项目商务部、技术部、工程部等部门进行策划编制个月开始天内完成编制4划划书详见项目策划第2.2节内容项目商务部5审核/审批分公司商务部6点详见项目成本管理第2.5节内容结算项目商务部7提供结算相个月内项目相关部门8收集结算依据项目商务部9编制结算书效项目商务部审批分公司商务部审核结算书并撰写差审核依据、审核问题等),返回项目部确认后落实整改。分公司总经分公司总经理、公司总经理/主向监理、业主递交竣工结算书及完天内或合同有约定的按约定项目商务部负责与业主方进行结算核对，督促结算报送后6个月内(合同有约定的按约定)项目商务部定案、审批审核、定案，确保结算额超过责任分公司总经分公司总经理、公司总经理/定案结算书(或报告)原件移交公司/分公司商务管理部统一保管，建司/分公司商务管理部应提供一份以便财务部门准确进行会计核算分公司商务部详见项目成本管理第2.7节内容结算定案后3个月内项目商务部完工总结存项目商务部考核兑现申请结算定案完成后，项目部依据责任书指标完成情况，收集相关资料后结算定案后项目商务部8.2.3.3结算策划书结算策划书分为开工时的总体结算策划书以及完工前的竣工结算策划总体结算策划书是《项目商务实施计划书》内容之一，策划内容详见竣工结算策划书，应在项目竣工前六个月，由项目经理组织项目相关人员开始编制，20天内完成，根据项目的实际情况，分析施工过程中未落实的问题，明确责任人，制定结算资料报送时间表、结算完成时间表，分公司协同项目确定具体的结算目标，确保结算按计划完成。竣工结算策划书编