浅谈全面预算管理制度的实施推行-以NJ集团公司为例

一、NJ公司的现状分析NJ公司是一家专注研生产高性能锂离子电池隔离膜的高新技术型企业。上海NJ立足国家新能源产业发展战略，坚持走自主创新驱动发展之路，积极开拓海外市场并参与全球竞争。得益于工艺、技术上的突破，上海NJ走上了一条高速成长的快车赛道，产能规模不断扩张，先后建成了上海生产基地兼公司总部、珠海基地、江西基地、无锡基地、苏州捷力基地及正在建设的海外基地。主要产品包括各种规格的湿法基膜和功能性涂布膜，经过多年的技术开发和市场的耕耘，上海NJ的产品和生产体系得到了海内外客户的信赖和认可。（一）优势1．生产设备先进：公司所引进的生产设备大都来自国际，与其他企业相比比较先进，采用国内乃至国际先进的湿法膜工艺，设备的科技含量占有明显优势。2021年，NJ股份在湿法隔膜市场继续保持领先市场地位，市场份额全球第一，公司已进入全球据大多数主流锂电池企业的供应链体系，公司已成为消费类电池、动力类电池两个领域内全球最大的隔离膜供应商。2．资金优势：母公司给予一定的资金支持，以及厂房设备抵押银团贷资金支持。3．技术优势：由于生产工艺先进，又特别注重技术人员素质的培训，公司的多项科研成果取得专利资格。4．人才及管理经验的优势：公司在十几年的发展过程中，积累了较为丰富的隔膜生产经验，同时培养了一批熟悉先进生产工艺的技术型人才，为公司发展提供了有力保障。（二）劣势1．生产成本高：由于近年物价上涨速度较快，使得生产隔膜的各种原材料价格上涨，再加上人工成本的上涨等众多因素使得隔膜的单位成本上涨。2．人力资源劣势：虽然公司拥有一定的掌握高超技术的人才，但没有一套科学合理公平公正的人才激励制度，无法调动广大员工的积极性，基层熟练技术员工人离职率较高。3．内控制度缺乏：随着公司规模的扩大，员工的激增，而公司现有的制度与规范已经无法满足，如何设计一套靠激励而不是靠惩罚；靠潜移而不是控制，使员工自觉遵守各履其职的管理制度显得尤为重要。（三）机会国家对新能源汽车购买等锂电池相关行业的补贴有助于NJ所处行业的可持续发展。（四）威胁来自锂电池的技术变革——未来固态锂电池将取代液态锂电池的趋势，锂电池隔膜面临重大挑战。二、NJ公司管理中出现的问题（一）内控制度不规范没有统一规范系统完善的内部管理制度体系，现有的流程文件大都是为了应对外部客户的体系审核，对内适用性不强。（二）考评机制不合理内部绩效考核指标没有规范性文件支撑，主观随意性过强，量化的指标又实施一刀切，没有考虑特殊客观情况，缺乏透明度、可信度。（三）预算短缺没有完整的预算体系，部分机构虽设有预算，但仅限于财务部门的独角戏，战略性、系统性、全面性均得不到保障，且预算结果人为操作较高，耗时耗力，适应性不强，急需构建一套适合上海NJ发展的全面预算管理体系。三、选择全面预算原因全面预算是一种全新的管理模式，它将企业未来战略目标量化，通过重建企业内部管理控制架构，整合企业内部的财务资源与非财务资源，并优化企业生产管理流程，分解落实责任目标，强调业绩考核，将企业战略目标更加具体化，数据化，将此数据分解落实到企业年度的具体计划中，使企业战略目标通过全面预算来实现。四、全面预算编制流程（一）全面预算编制的起点1．全面预算是由若干个相关联的预算组成的有机整体，预算编制起点一旦确定，集团公司及各级子公司就要根据各种预算之间的约束关系，按照一定程序与技术方法进行预算的编制，通过层层预算的汇总与审核，直至预算管理委员会或者董事会批准之后，即可下达执行。2．公司可选择以销售收入或者销售量作为预算的编制起点，体现“以销定产”战略。先编制销售预算，进而编制生产预算、采购预算、成本费用预算和财务预算。（二）全面预算的编制方法预算编制方法主要有增量预算、零基预算、弹性预算、固定预算、定期预算、滚动预算，不同的预算方法各有优缺点，上海NJ新材科技有限公司应根据自己的实际情况来选择适当的方法，对于费用变动较少的成本项目，可以选择增量预算，这种方法易于掌握，核算简单；对于与销售量无关的管理费用，上海总部各部门以及各子公司可以根据全年的工作目标，采用零基预算。（三）全面预算的编制程序及日程安排1．NJ集团公司实行“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、层层把关”的年度预算编报程序。2．集团公司年度预算编制工作一般于每年度10月份开始进行，于12月31日前结束。具体日程如下。（1）每年度10月初，在年度预算编制工作开始前，预算管理委员会将根据公司战略发展以及往年的经营数据，初步确定各子公司下一年度的战略规划及方案、经营计划及收益目标。（2）10月中上旬，集团财务管理中心将下发“年度预算编制工作推进计划”，明确下年度预算的编制方法、要求、具体报审流程和时间推进计划，同时下发或确定预算编制的基础表格，组织召开年度预算编制启动会。（3）10月中旬，各子公司下发初步的预算目标及内部预算的编制要求、方法、程序和时间计划，下发或确定编制内部预算的基础表格，开始组织本单位预算编制工作。（4）11月中上旬，各部门根据预算编制要求编制出本部门预算，经部门初审和子公司总经理评审后提出平衡调整意见，各部门调整后提交各子公司财务部，财务部根据经营预算、专项预算编制子公司财务预算。（5）11月中旬，集团财务部将根据各子公司财务预算编制集团年度总预算草案，初步确定子公司的年度收益预算目标，年度收益预算草案经责任主体内部评审后报预算管理委员会审核，并根据委员会审核意见进行修改，直至双方达成一致。（6）11月下旬，公司预算管理委员会组织召开责任主体收益预算评审会议，各责任主体负责人和财务负责人参加，评审收益预算方案，并最终确定各子公司收益预算方案。（7）12月上旬，各子公司按照评审会议要求修改收益预算方案，调整后的责任主体预算草案上报预算管理委员会审核、汇总，形成公司收益预算草案。（8）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司收益预算草案，报董事长批准。董事长批准后，向各子公司下达年度收益预算目标。（9）12月31日前，各子公司根据公司批准的年度预算目标，结合年度重点工作安排、时间进度将年度预算目标分解后报预算管理委员会审核、汇总，形成子公司月度收益分解预算。五、全面预算执行监控（一）预算编制的完成，只是全面预算的管理工作中的第一步，把编制好的预算高高挂起不去执行，再好的预算也形同虚设；或者只是按编制好的预算盲目执行，不采取必要的复盘监控，预算的执行过程与结果就容易偏离预算的目标与方向。（二）预算的分解：集团公司将总预算分解于各子公司，各子公司再分解至各部门，各部门再分解至各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系；将年度预算分解为季度预算和月度预算。（三）签订预算责任书：集团公司与集团中高层及各子公司负责人签订责任书，各子公司与各部门负责人签字责任书，各部门再与各岗位签订责任书，将各类预算以契约的形式落实到各部门和相关岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。（四）建议收益计划管理机制：为加强预算过程控制，确保年度预算目标的达成，公司建立月度收益计划管理机制。（五）在预算执行过程中，各子公司应组织专人不定期检查、及时追踪预算的执行情况，对预算的执行进度情况、执行差异原因进行全面跟踪。（六）公司实行预算执行分析管理机制，对于预算的执行过程中存在偏差的，要分析成因，提出改善建议，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。（七）预算执行分析报告分临时报告和定期报告。1．临时报告，只对预算执行过程中出现的重大差异、问题及时报告。2．定期报告分为月度、季度、年度报告。3．对差异原因进行具体分析，要分析形成不利差异的原因、落实责任归属、提出改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。4．预算执行情况分析例会管理机制：公司各级责任单位定期召开预算执行情况管理例会，对预算执行情况进行分析，落实责任，提出改进措施并布置后期的纠偏工作，形成预算执行情况分析报告后报相关领导。5．各预算责任单位要建立预算执行情况统计台帐，明确指定专门人员管理，及时登记，每月按时按质主动与财务对账。六、全面预算调整（一）预算本身是件很严肃的事情，集团公司应切合自身实际情况，严格界定预算的调整范围，避免出现“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。（二）公司正式下达执行的预算，一般不做调整。但是由于客观环境的变化或者组织结构调整、人员变化等因素，使得原有预算失去客观性，各责任中心根据预算管理规定提出预算调整需求，经预算管理委员会审批后，对预算目标进行重新修订，但在申请获得批准前，不许突破原预算金额限制。（三）调整原则：预算调整不得改变年度企业预算目标，只是将月度预算额在不同部门之间或不同月份之间的增减。（四）预算调整的程序，第一，调整预算时，由责任部门书面报告，详述预算执行的具体情况、客观因素变化及其对预算执行所造成的影响程度、预算的调整幅度等，逐级上报审批；第二，对于不影响集团公司预算目标的各机构内部预算的调整应经本机构总经理审核，并报子公司财务部备案；第三，对影响集团公司整体预算目标的调整，应经本机构总经理审核，并报子公司财务部、集团财务部备案；第四，对于调整幅度较小的调整预算由预算管理委员会批准；调整幅度较大的调整预算由董事长批准；第五，预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整预算报表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。（五）预算调整的时间，第一，公司年度预算的调整在公司半年度预算执行会议上讨论调整，年度预算调整一般于7月底之前结束，具体情况应根据年中预算调整工作计划安排执行；第二，各机构预算原则上最多可以调整一次，为了更好地实施预算控制，各机构各部门内预算的调整以及预算项目之间的调整，在不调整年度收益预算目标的情况下，机构总经理批准即可。七、全面预算考核（一）考评时间1．期中考评：是指在预算执行过程中依照公司实际指标完成情况和预算指标进行比较形成、分析差异原因、考核方案等，及时为公司生产经营过程中出现的问题进行纠偏和提供及时可靠的事中控制依据。2．期末考评：在预算期末对各子公司成本费用、利润等指标完成情况进行分析评价。（二）考核要求1．预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算实际完成情况，并依据完成情况及时兑现考核方案，落实奖惩。2．公司各部门打破部门墙，深化沟通，确保预算的执行情况能够协调一致、互相监督。利用有关财务、业务等方面的资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、趋势及存在的问题。对于预算执行差异，客观全面分析产生的原因，并提出建议或解决措施。3．财务部门应当采用比较分析、比率分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向预算管理委员会和各部门反馈预算执行进度、差异及其对公司总预算目标的影响，督促完成预算目标。并定期组织召开预算执行分析会议，报告预算执行情况，讨论、研究预算执行中存在的问题，提出改进措施。4．预算分析的基本流程如下。（1）财务部门（预算小组）每月15号前形成月度预算执行情况反馈给相关部门，对重大差异向相关部门提出预警。（2）各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因，制定应对措施应于每月20日前上报财务部门，可以在月度例会上进行分析和评价。（3）财务部门根据各部门的预算完成情况分析报告，复核、调查分析差异产生的原因，并且形成季度预算分析报告，上报预算管理委员会相关领导。（4）人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告，根据考核制度和方案落实考核责任。（5）对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行讨论分析，落实修正措施。5．预算差异分析报告包括以下内容。（1）发生额、预算额、差异额