【碧桂园集团财务共享中心运行中存在的问题及对策10000字】

碧桂园集团财务共享中心运行中存在的问题及对策TOC\o"1-3"\h\u116481前言 VI1前言1.1研究背景及意义随着改革开放的不断深入发展，国内的经济发展已呈现多元化的趋势，房地产经济是其中的佼佼者。但是随着房地产市场逐渐趋于饱和的状态，其所面临的问题也慢慢显露出来：过多的房地产企业导致该行业泡沫化、部分地区出现“寸土寸金”的情况、房地产企业内部控制成本过高等等，这使得房地产企业不得不优化管理模式，将更多的时间精力放在内部控制上。在本文所探讨的碧桂园集团更是房地产企业中最具代表性的企业，其房地产开发、营销、维护和管理都颇具规模，而碧桂园集团运营财务共享管理模式也较早，经过多年探索，其财务共享中心模式是遥遥领先。因此，本文通过碧桂园房地产集团，构建起财务应用框架，分析其财务共享中心模式是如何一步步发展壮大的，运用理论与模型结合法、比较法等分析碧桂园集团在应用财务共享中心存在的问题，并根据其客观因素找到解决方法。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状在国外，对财务共享中心的设想落实较早，对这一概念有着具体的模型分析及框架搭建，相比较而言参考价值较大。如Petrisorloan曾指出，财务共享服务最早的提出是解决企业财务管理格式化问题的，但同时其财务理念也已衍生到企业各领域，就类似于互联网的“云端”。此外PhilippCR则认为，财务共享的有效实施可以降低企业财务管理成本，评估财务工作更加客观，使得管理模式具有统一性，有利于推进战略决策结构转型对于房地产企业有着重要意义。1.2.2国内研究现状在国内，研究学家更喜欢将财务共享中心同实际管理模式契合，因此从中可以直观感受财务共享服务中心的应用意义。对于房地产这种起步早、规模大的经济模式，张延平认为，作为现代化财务管理模式，财务共享服务中心对于数据的整合处理是传统模式不可比拟的，其“云模式”将有效促进房地产企业财务管理工作前后一体化。对于财务共享服务的优化建议，张晓筠通过分析了房地产集团应用财务共享服务的不同反应，指出大部分房地产集团是通过对自包模式及绩效管理模式，以互联网为基点，以提高FSSC的边际效益为基础，而这方面是值得推广的。而对于财务共享中心未来在房地产集团中的定位，陈昱茜提出，财务共享服务需从核算向筹资、投资、融资模式转变，推进金融化转型。同时，张军通过研究发现，未来房地产企业将以以下几个方面为核心：“业财融合”向“财务管理一体化”转变;房地产企业大数据系统的建立将成为重要前提;财务共享中心所呈现的高效益是以高质量和服务的满意程度为前提。1.3研究思路与结构目前对于房地产企业来说，其主要的研究还是集中于概念方面以及对财务共享中心服务模式的探讨，并未涉及到大范围内企业的实际具体应用。在当今社会宏观经济发展为大背景下，由于财务共享中心在整个市场的总体占有率不高，大多还是集中在特定化企业，实践性研究不强，不具有广泛代表性。而碧桂园集团由于分支众多，项目容量大，管理模式相对成熟，因此本文通过分析在碧桂园集团下财务共享中心具体的实施效果及存在的问题，从组织结构、运营流程、员工管理、信息系统等方面出发，分析房地产企业在运营过程中所需业务流程及信息系统搭建，并通过文献参考法、理论与模型结合法，数据分析法等对此做出相对完善的分析比较，以此来研究解决具体解决方案。2财务共享的概念界定及相关理论2.1财务共享服务的概述2.1.1财务共享服务财务共享服务是以哲学思想所衍生出来的的可行化管理方案，其设想是将分散的财务单位及业务集中在统一的组织机构中再进行作业管理。作为存在于互联网“云端”的信息系统，以财务信息传递流程处理为基础，以组织结构、控制内部绩效、降低财务管理成本、提高企业总体效率为目的，在当前市场的视角下为不同种类客户提供特殊化管理营销模式。换句话说，财务共享服务是将企业范围中所涉及的财务管理职能聚集整合，并通过特殊化渠道相客户输送财务共享信息，并以低风险，高回报为宗旨地向各管理部门提供更加精准客观的财务服务。诸如财务管理、行政管理、产品研发、服务售后等职能，财务共享模式下既能保证规模效应的实现，同时也可以避免质量的参差不齐。2.1.2共享中心共享中心是负责共享服务的核心技术，是实现财务集中办公，账务集中处理的关键地方，也是目前来说企业债务、资产、财务重组的重要方式。传统的企业财务工作会为独立运营的子公司安排单独的财务团队，包括财务主管，财务会计以及出纳人员。而共享中心的出现改变了当前传统的财务工作，使其不再需要这种多人化结构融入到企业的财务工作中，转而交给财务信息系统处理相关工作，这种相对集中且客观的处理方法使企业减少了财务人员的数量，财务工作降低失误成本提高工作效率，同时也大大提高客户的满意程度。2.2财务共享服务的平台构建2.2.1共享经济构建共享经济概念最初是由美国学者在1987年提出的，其初衷是闲置资源的重复利用，减少闲置物品的成本，这不仅可以最大化现有资源，也可以创造新的价值。在可持续问题上：通过共享经济，既可以避免资源过剩浪费，也可以减少废物量的重复出现，就能通过降低不良消费和生产之间的恶性循环，倡导绿色生活，促进可持续发展。建设共享财务社区：共享经济平台在共享各类企业财务资源的过程中，将成千上万的共享者紧密联系在一起，促进人际间的交往，建立小局域的社区网络。而在财务共享经济的构建中，最重要的的就是财务信息以及可持续使用。2.2.2业务流程构建业务流程是整个企业运营的根本动力，是指为特定的客户创造价值的过程。对于财务共享中心来说，业务流程的构建关键在对企业的流程再造（BPR），重新塑造业务工作流程，以稳定的结构，适应现代化企业间的残酷竞争,业务流程构建目的在于对企业效率的提高。在实施财务共享中心服务中，业务流程起到承前启后的作用，既是共享中心的基础，又衔接下一步具体有关工作。就如奥地利经济学家哈耶克所说，业务流程的重组不是否定，而是使用共享平台集中处理企业业务。2.2.3规模经济构建规模经济（大批量生产经济理论），是指企业通过扩大生产规模导致效益的增加，是反映生产要素的集中程度同经济效益之间的关系，类似于边际效益。主要包括生产规模经济、存储规模经济、交易规模经济及专业分工效益。在财务共享服务平台中，规模经济也被划分为多层次结构：第一层是传统个体企业规模经济，其财务共享型表现在财务责任分工明确，以企业内部控制替代市场制约，以此带动边际收益。第二层是区域企业聚合经济，其最大特点是企业间相互“搭便车”，降低成本费用，加快财务数据信息间的流动。第三层是一体化经济规模，俗称地域性经济，是由多个不同行业向同一“端点”汇集所形成的大规模经济带。归根结底就是将重复性业务整合成规律性业务。2.2.4竞争优势构建企业竞争优势来源于对市场环境的把控以及正确的认知自己，当在完全竞争的条件下，每个企业都分割到了区域化市场，而企业核心竞争力的构成往往都是其得天独厚的客户资源，小范围的的地理因素限制了这一点。而财务共享中心可以帮助企业创造领导市场的条件。通过信息系统处理资源，生成分析报告，降低成本提高效率，将企业资源配置达到最大化。不妨将财务共享平台作为企业打通市场、获取同业竞争力的有力保障。3碧桂园集团财务共享中心的实施效果分析3.1碧桂园集团现状特点碧桂园控股有限公司（碧桂园集团）成立于1992年，是是房地产为主营业务，涉及建筑、制造、装修、酒店经营管理、物业等多方面的国内综合性企业集团，并于2007年4月20日在联合交易所主板上市，由此开辟了国际资本市场。日前，综合性房地产开发商碧桂园集团实现了营业额达千亿的目标，截止到2015年底，销售额已经突破了2000亿，有望首次朝3000亿奋斗，不光这样，目前碧桂园集团正在大规模的扩张，其子公司、企业已经涉及国内大大小小的地方，并且国际上也有碧桂园集团的身影。面对快速的规模扩张以及资源吞并，企业财务管理如何更好地起到支撑作用成为当前碧桂园集团董事们所要考虑的问题。内部管理人员表示面对复杂的财务管理工作，如何顺应时代，把我互联网信息系统至关重要。不光是现金流管理的核算，包括所有财务工作在内如何做到“快、精、面”地完成信息处理，提供客观决策，是目前碧桂园集团的当务之急。3.2碧桂园集团财务共享中心的构建动因(1)项目部门多，内控风险高当前背景下，碧桂园集团正在不断扩大自身发展规模，除了房地产开发营销业务，集团下其他跨行业务板块都在不断堆积，由于项目流转时间长，业务相对较为复杂，导致影响内部控制也产生不确定性，主要体现在以下方面：其一，内部控制的执行强度不够。由于尚且存在相对落后的企业管理机制，使得企业内在相当一段时间内存在“惯性”作用，导致内部控制不作为。其二，信息间的沟通失真。主要在于信息披露的失真以及监管不到位，虚假的信息不仅会蒙骗外界，同时也会误导企业内部。信息间的交流不顺畅，会将更多控制部门程序出现混乱，对执行操作起到误导作用。数据质量堪忧，流程效率降低在碧桂园集团出示的《数据运用问题》报告中，我们发现即使是碧桂园集团也避免不了基础数据问题。在录取数据时，在碧桂园数据库建立理念引导下其数据的录入往往有延时性，进而导致其时效性大打折扣，其后果将是流转资金不能如期到账，恶性循环。同样的，若没有以正确的模板录入数据，或系统硬盘内存不足，损毁，数据丢失必要变量，这种“非结构化”数据也会导致数据的失真。此外，还存在隐蔽资料问题，碧桂园集团运用数据时，一般只挑选其中20%，而对于客户行为来看，80%的躲藏数据其实是无价的，因为其关联着客户的日常行为能力，扔进电子垃圾箱着实可惜。总之，由于数据方面的差错，往往导致的是流程效率的地下（3）偏远地区员工能力良莠不齐在完全竞争理论模式下，当碧桂园集团发展趋于饱和状态时，首要任务就是进行转型升级，但面对市场人才资源分布不均的情况，在部分偏远地区（三线、四线中小城市）在招聘流程中中，碧桂园集团的项目部门由于地理位置、工资薪酬等原因很难有效吸引高层次财务管理人员，而且内部财务管理人员能力的差异也会使集团的发展不均衡。除此之外，基础财务工作者把更多时间用在登记原始凭证，审核记账凭证等基础业务工作，会造成人力资源的不必要流失和单位成本的增加，与其浪费资源，企业应当思考如何使财务管理人员更好适应财务共享中心的应用。3.3碧桂园集团财务共享中心的模型构建及运营程序3.3.1模型构建为减少传统财务管理模式所带来的弊端，碧桂园集团于15年启动财务“星”计划，旨在寻求财务管理发展新动力，对财务共享中心进行试点建设。碧桂园集团通过变动财务组织架构，确立财务部为战略导向部门，而财务共享服务中心属于集团的职能部门，直接负责集团最高层，而扁平化的管理模式为区域项目服务提供新的契机，碧桂园集团借此使得财务共享中心与战略决策、业务效益有机融合。碧桂园集团在建设财务共享中心时，将财务模型大致分为四大模块，分别是资产管理板块、成本费用板块、数据交流板块往来款项板块（含报销科目）（如下图所示）。资产管理版块时财务共享系统的核心（基础板块），其他板块数据全部归集资产账务进行数据处理，主要涉及资产清查管理、固定资产存储保养、资产信息传输及导出等多项资产相关工作。成本费用板块，其运行原理产品价值C+V的等价物，在财务共享中心是衡量财务管理经营水平的重要杠杆。应收账款以及应付账款，是集团财务往来款项的的重要依据。而数据交流则是整个信息技术领域，奠定了“共享机制”的基础，创造了相对可靠的“合作”关系。在目前的财务共享建设中，碧桂园集团同样以三个阶段为目标，分别是专业化建设，集团化建设以及国际化建设。3.3.2运营程序（1）资产管理流程在将资产统一起来进行集中管理后，碧桂园集团财务共享中心在内部建立了“资产池”，在这种统一的管理控制下，集团对资产进行按需分配。在财务共享中心正式落地之前，资产由各个项目公司分散管理，这样导致每个项目公司所掌握的资产过少，没办法带来现金流效益，现在将所有的资产统一上收，集中在资产池管理，资产量变大，从而产生经济效益，大大降低了资产的闲置使用率。（2）费用核销流程首先，申请者通过原始凭证自动生成记账凭证，之后通过仪器图像扫描上传发票，或登录供应商管理系统，提交付款申请。收到发票后，财务共享中心将审查并核实发票信息和付款请求，并对费用的产生及去向做出核算，为下一步成本分析做准备，而成本分析是整个费用核算的意义所在。原始单据扫描上传到费用报销系统，然后由财务共享中心的工作人员审批这些单据，将通过银企直联系统打到申请者提供的账户中。与此同时，相关的财务工作也在进行同步处理，整个报销过程包都是在线上实现的，大大减少了人工失误。主管审核成本分析费用核算财务共享仪器扫描原始单据主管审核成本分析费用核算财务共享仪器扫描原始单据（3）往来账款流程首先，申请者通过图像扫描上传发票，或者在供应商管理系统中也可以进行同样的操作，成功上传发票之后就可以提交付款请求。收到发票后，财务共享中心将审查并核实发票信息，确保信息属实后，才会处理付款请求。再确认了付款请求后，财务共享中心将通过资金结算部门，由银企直联系统进行付款，对发票信息进行相关账务处理。（4）合同管理流程在完成销售业务后，销售员工会取得相关的合同，通过系统将数据上传到财务共享中心，通过手动录入或者是文件扫描，将合同信息上传到专门管理合同的系统，以支持财务共享中心的数据核算。如果想要开具发票，首先，由业务人员提交开票申请，财务共享中心在接到开票申请后，会审核相关合同，在审核通过后，才会由合同管理系统开出发票。3.4碧桂园集团财务共享中的的运行成效2020年出炉的《财富》中，公布了世界企业五百强的排名，在房地产这个行业中，碧桂园排名世界第一。碧桂园集团的财务共享服务中心使用的是SAP系统，到目前为止的服务对象有近400个城市以及海外项目，带来的好处是使碧桂园的财务核算流程得到了优化,使内部资源得到了更高效的使用。优化业务流程根据业务流程再造的相关理论，在前期阶段，对集团内部业务进行调查研究并分析，梳理清楚集团各个岗位的职责，重新拆分会计核算流程，根据组织结构扁平化理论，梳理组织架构和岗位职能，让集团的财务共享中心能够最大化的发挥其作用。在整理合并财务业务过程中，碧桂园集团颁布了一连串相关的规章和政策，截止到目前为止，颁布了5个财务共享的相关制度，14个规范流程的文件，73个关于业务流程操作的方针，让其变得有法可依。至此，集团财务共享中心通过这些规章制度，使其在处理业务的过程中，更加的规范化，有序化。在从普通模式转换到财务共享模式下，项目公司仍然和以前一样，分布在全国各个地方，但不同的是，原本是各个项目公司都设置了自己的会计部门，自己负责会计核算，而现在是统一整理上收到集团的财务共享中心，在对业务流程进行新的整理合并，让会计核算从分散变得统一，明确不同部门不同岗位职工的定位和职责，使得会计核算不容易出错，规范业务流程，大大提升了财务工作效率，规模经济得到实现。强化流程管控对房地产行业而言，资金需求量大，银行业务多，项目公司在全国各地分布广泛，导致项目资金的一控制变得困难，在房地产的整个开发、经营的过程中，都需要进行资金活动风险控制。为了解决这个问题，专门设置了资金池，将项目资金放在一起，进行统一的管控，降低闲置资金的资金占用成本，防止资金被滥用，资金在管理控制方面的风险得到降低。过去，碧桂园集团使用的是传统的财务管理模式，各个项目公司不仅要负责决策和分配资金，还要对资金的管控风险负责，制定相应的计划，这种情况可能会导致资金有盈余的那部分项目工资趁机钻空子，使资金被挪用。但是在建立财务共享中心后，资金由财务共享中心统一管理，项目公司在需要用钱时，需要提出申请，财务共享中心接收到申请后，要进行各级的审批，审批通过后才会支付资金。至此，资金的管理、决策和划拨的分离，大大加强了资金的管理和控制，从而使资金管控的风险得到降低。提升数据质量最初各个项目公司的财务岗位设置的过多，而不同的人对财务的处理有不同的理解和方式，这样的情况很容易导致最后得出的财务数据不准确，大大削弱了对管理层决策的支持。自从建立了财务共享中心后，碧桂园集团在信息系统方面进行了改进和完善，减少了各个环节的手工节点，在销售系统流程中减去了七个；在成本系统流程中减去了六个，规范了成本分摊原则；在合同管理中，发现有一千三百多项合同信息要素缺失并及时进行了补全。在共享中心的支持下，碧桂园集团的财务数据更具完整性、真实性，大大提升了碧桂园集团财务数据的质量。4碧桂园集团财务共享中心运行中存在的问题4.1组织结构不明确现阶段财务共享中心的发展与碧桂园集团的内部组织是不匹配的。当我们将碧桂园集团内部组织拆分开，不难发现其实财务共享中心并不占据主导地位，更像是一个辅助部门，级别相对较低。相反的，我们研究发现财务管理部门人员都有权利直接调动共享中心的数据，而碧桂园集团的相关制度规定并未对此作出明确规定。理论上财务共享中心行使管理职能，而不是数据处理库，因此虽然是部门经理领导财务共享中心，但其独立自主性并不是名副其实。没有严格的等级划分，使得财务管理中心很难发挥真实作用。4.2操作流程存在缺陷碧桂园集团云财务中心操作过程中，最大的短板在于流程不具有规范性，意思就是处理业务时不同的使用方法可能会得出不同的处理结果，比如在资金划拨这一领域，若是下属部门申报，原则上需要程序批准，经过层层批准才能下拨资金，但若是在紧急情况或是出现跨级申报，财务共享中心所进行再审批可能会出现警示或者驳回，以上操作流程所带来的问题还可能出现在报账流程、核算流程、结算流程等方面。4.3员工素养有待提高碧桂园集团财务人员在较短时间培训下，若要熟悉使用财务共享中心技术，一方面不但要克服复杂的操作系统，还要熟悉整个财务流程，另一方面财务部门自身工作量被动增加，积极参与度不高往往不高。目前情况下财务人员素养是远远不够的，房地产企业的财务部门的既定目标是突破各种风险控制，所以需要其起到驱动性作用，而这对财务人员来说是不小的挑战。4.4信息系统存在差异性目前财务共享中心技术工作方式是与外部局域网相连接，从而建立分类分板块的高频率数据库。虽然运行过程并不复杂，但在具体运营过程中也存在着问题。最主要的方面在于数据的混乱及信息间的差异性，在财务共享中心系统构建财务工作架构的过程中，需要外网完成财务信息读取与录入，重要的信息可能无法得到及时的更新，信息与信息之间可能存在差异，没有准确的数据支撑，企业财务工作也变得举步维艰5碧桂园集团财务共享中心的优化措施5.1优化内部组织碧桂园房地产集团可以通过内部组织改革的形式，首先确立财务共享中心的管理地位，将共享中心与资金链相对应，二者之间构成巧妙的平行关系。碧桂园集团要合理使用内部绩效控制，对财务共享中心制定绩效目标，落实每一阶段的工作内容，进行合理评估，确保品控的质量。在而二者成平行这一平衡点时，理论上所必须的综合财务数据和财务报表分析已经不再是工作重点，反之碧桂园集团下财务共享中心引导的的战略决策部署、市场报告分析、同行业的横向比较、产业区块链技术才是企业发展的新方向。5.2规范操作流程碧桂园集团中财务共享中心的应用是以“业财融合”及“会税融合”为目标，方便对操作流程的控制，实时掌控企业财务的动态方向，以宏观大局指导微观操作。因此简化基本操作，避免成本流失及失误风险十分有必要。具体可以从报账流程、核算流程、结算流程出发。在报账流程中，可以直接将原始凭证交给共享中心处理，由分支报账中心直接对接财务部门。在核算流程中，要做到业务流程“不落地”，业务处理“自动化”。在核算流程中，要充分发挥结算资金“存储池”的作用，利用其灵活性来调剂各单位资金，实现企业内部资金拆借。同样重要的是，通过观察研究碧桂园集团的财务分析报告，往往预算分析是容易被忽略的，所以预算检查、反馈环节也必不可少，要对预算执行情况了如指掌，严格监控，避免因操作而产生不必要的麻烦。5.3推进财务人员转型首先，财管人员要加强对企业其他相关部门工作的联系度，碧桂园集团中的财务共享中心是与项目部没有具体联系的，导致“业财融合”颇具难度，因此内部工作人员的联系是十分必要的。其次，财务共享团队要丰富知识结构，拓宽财务人员的知识渠道，最好将其参与到企业经营管理中，掌握更加实际、具体的理念方法，同时要构建综合财务管理框架，学习相关的公司战略、市场营销、会计信息系统等课程。最后，财务人员要学会转变思维，站在管理者的角度换位思考，增强自己的大局观以及对市场环境变化的敏感度，强化市场判断能力和风险防控意识，尽自己所能为集团创造价值。5.4信息系统的优化信息系统平台是财务共享服务的基石和技术保障，因此要确保信息系统运营的正常。对于初始化的大规模流程数据，可以将其分类归纳，方便基础数据的录入，对于成品数据，应对应标签，方便采纳。同时，信息系统的日常维护及客服答疑、用户有关的隐私变更等等基础工作都应进行优化，以此保障其活力。6研究结论及启示6.1研究结论通过对整篇文章的研究，我们可以发现，企业的的财务共享中心其实质就是将各分公司的财务业务转移至共享中心，并统一的进行数据整合处理，主要的是减少人为因素的干扰，提高内部控制效率使结果更加具有客观性。但是，在企业运行财务共享中心时，同时还存在着许多的问题，例如投资、筹资、融资的精准度、信息系统自身的局限性等等，企业要引起重视并加以改进。财务共享中心正常运行所需要的重要基础条件就是信息系统的安全稳定，企业应该要根据自己的实际情况，适时对数据系统进行优化升级以及安全管理问题的防范，以支持共享中心的安全稳定发展。市场竞争环境从来都不是一尘不变的，企业如果固步自封，只会造成刻舟求剑的结果，在瞬息万变的经济市场中被淘汰。6.2启示随着国内经济一体化步入新的阶段，企业应走出“舒适圈”，谋求新的增长动力，而财务共享恰好符合这一理念。财务共享服务是源于企业对于进一步扩大发展的需求，这种打破常规的运营模式以及使用方式，使得财务共享中心日后发展朝着智能一体化发展，其充满希望的前景是有目共睹的。参考文献[1]GunnRobertW.CarberryDavidP.,FrigoRobert,BehrensStephen.SharedServices:MajorCompaniesareReengineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993.[2]QuinnBarbara,CookeRobert,KrisAndrew,SchachterHarvey.Sharedservices:miningforcorporategold[M].FinancialTimes,PrenticeHall,2000.[3]LiY.StudyonOptimizationofFinancialSharingServiceCenter[J].ModernEconomy,2016(11):1290-1302.[4]PhilipCR,BruhlR.SharedServiceCenterResearch:AReviewofthePast,Present,andFuture[J].EuropeanManagementJournal.2017,35(1):26-38.[5]PetrisorM,CozmiucD.SpecificModelsforRomanianCompanies-FinanceSharedServices[C]SIM.2015/13thInternationalSymposiuminManagement,2016(11):159-165.[6]张延平.浅析财务共享服务中心对企业财务人员的影响[J].商场现代化.2017(7):206--207.[7]杨子琪.财务共享服务中