【S公司绩效管理制度优化研究（定量论文）12000字】

S公司绩效管理制度优化研究TOC\o"1-3"\h\u引言 11关键概念界定 21.1目标管理的特征 21.2绩效管理内涵及特点 31.3360度绩效评估的内涵 42S公司绩效管理制度运行现状 52.1公司发展情况简介 52.2绩效管理制度运行现状 63S公司绩效管理制度存在的问题 63.1劳动力的缺失与老化 63.2绩效考评方式过于简单 73.3绩效目标制订参与度不高 83.4忽视绩效反馈面谈 83.5绩效管理与公司战略关联度不高 93.6绩效考评指标以定性为主 93.7绩效考评结果应用不足 94S公司绩效管理制度优化 104.1明确绩效目标与管理措施 104.1.1绩效目标设计方案 104.1.2绩效管理制度优化措施 114.1.3绩效管理制度的推行步骤 114.2基于目标管理的绩效计划 124.2.1公司战略目标的制定 124.2.2各部门各岗位分目标的制定 124.3建立绩效考评制度 134.4建立绩效沟通机制 134.4.1绩效计划沟通优化 134.4.2绩效结果反馈优化 145结论 14参考文献 16引言随着现代经济社会的不断进步，我国经济体制变革的逐步深化和市场经济的不断发展，使得各行各业的竞争局势越来越严峻，这也对市场经济环境下各个行业的高层管理者的提出了更高的要求。“人力资源变革是企业高层管理者迫切需要打破的难点之一”[1]。他们不仅要负责主要工作责任，还提出施行竞赛用工准则，完善企业绩效的全过程，建立奖惩机制，为了能够促进企业员工绩效的进步，且保证企业战略目标的达成。绩效管理理论和应用对国内的研究人员来说起步是比较晚的，首先是由国外的研究人员先研究，国内的研究人员再从国外所建立的基础上进行研究与发展，所以对我们来说，虽然我国在企业中已投入并实施了该理论但成功的案例并不多，我们对该理论的了解是不够成熟的。“大多数企业仍将绩效管理的模式作为成本核算的一种方式，或者只是空有一套方法并未实行。事实上，它们往往选用“平均主义”和“全面调整”的方法”[2]。这反映了该理论的运用效果并不完整，不仅不能发挥其应有的效果，并且还使企业或多或少出现了员工工作完成度低下、商业模式呆板、人员流动性大等问题。管理人员与被管理人员之间的敌对日益突出，员工对企业的忠诚度指数下降，面临如此激烈的市场竞争环境，管理层方面并没有充分发挥其促进企业和企业中员工相互进步的效果。因此，拟定有用的绩效管理系统对企业的可持续发展显得尤为重要。企业的未来离不开具有高度可操作性、现实性、能够持续协助企业完善战略目标的绩效管理系统。S公司与现在大多数企业相同，在企业内部施行绩效管理系统的过程中或多或少存在困难。最重要的原因是高层管理者对绩效管理理论及其运用的了解的不够透彻。绩效管理理论有一些的特征和规则。它的深化研究和运用将有利于企业人力资源的开发和管理。能够使企业更加合理配备，充分利用人力资源，能够更有效的促进企业战略目标的达成。“早在20世纪70年代国外的学者就开始关注并探索该理论了”[3]。可该理论的运用现已习惯了国外企业的运营环境。可是，如果我们直接照搬国外研究人员的理论，并将其运用到国内企业的实践环境中，结果将会大不相同。所以我们需要更加深入研究并了解国内企业的具体规则和特征，挑选合适的理论进行参考，并结合企业的实际情况进行实践运用。本文通过搜集MBO、绩效管理和360度绩效评估的相关知识研究，分析了MBO理论的产生、发展及其运用，总结了实践的成果，在吸收借鉴的基础上对S公司的绩效管理系统进行了优化规划，并将其运用到实践中。1关键概念界定1.1目标管理的特征目标管理是公认的一种科学、现代化的管理方法。还可以称它为MBO。它可以将企业的整体战略目标，分解成员工个人的作业目标，从而可以使企业进行整体管理或单独管理的效果。使用MBO的管理模式可以最大限度地激起员工工作的积极性，可以为每个员工拟定单独的作业目标，可以让企业中的所有员工都能为企业做点什么，提高自己的主观能动性，促使大家一起为企业的战略目标而努力这样管理更是一种高效的处理方式。不仅能推动员工的作业的积极性，还能充分激起员工本身的潜在才能，还能为企业战略目标的达成提供有用数据确保公司的良好发展。MBO的管理模式能使每个员工明确自己的作业目标知道自己想要什么，可以对未来做出规划，对自己的不足适时做出调整。而目标的完成程度，将直接关系到个人薪酬，而员工为了目标和薪酬主动对自我进行调整，从而在整个过程中，使得企业的战略目标和员工的个人作业目标达成一致，从而使达到企业与员工实现共赢的效果。MBO的一些特点有以下几点:首先，实现项目成功是管理者的主要目标[4]，而MBO对企业来说是十分必要的。MBO着重着管理过程，由于集体目标的完成需要全体员工的一起参加。“传统的管理机制对员工的影响是比较有限的”[5]，“而这个管理方案有机会能让全体员工进行参与，企业会将大目标分解成小目标，并分配给每个员工，为了提高他们的参与度，了解该模式的相关进程以及各个环节的具体操作”[6]。在上述进程中，不仅可以增强员工的凝聚力和个人的主观能动性，还可以使绩效管理的设定更加合理，使后续的实施也会变得更加顺利。其次，对于企业来说，科学合理的准则是确保企业持续发展的基本要素，而正确的管理方式可以使企业不断创新和优化原有的不适宜的管理方式，消除冗余和不符合企业发展的准则，使企业勃发新的活力和动力。第三，MBO的这种模式很重视对企业员工对自我的调节和控制。在企业将大的目标分解成个人小目标后，需要员工自行完成自己的任务，而这方面就需要员工在有限的时间内，尽可能地去完成自己的任务，从而提高自己的效率，对于员工来说，企业所制定的规章制度是死板的，而人要学会灵活运用，员工自己的行为以及时间分配都是由自己控制的，企业不可能实时监控所有细节。这个管理制度可以使员工的工作积极性大大的提高，以最合理的方法分配任务从而达到想要的绩效再以此来激励员工。因此，在管理实施进程中，员工的自我调节是十分重要的。第四，持续的有效沟通，就是管理者和被管理者共同分享企业有关信息的过程。企业将任务分配给每一个员工后，员工在为了完成工作目的的进程中会遇到各种各样问题和困难。此刻，管理人员则需要根据这些问题和困难来修改员工的任务标准，而整个进程中都有对于目标相关的信息生成。因此，坚持充分的沟通是十分重要的。第五，这也是该理论最特别的一点。在实施理论进程中，可以将企业的管理模式、各部门的目标和每个员工的任务有机地结合起来，将部门的总目标捆绑到部门旗下所有人的绩效。这样，员工的个人目标的完成度将影响到企业战略目标的完成度以及整体绩效情况。实践证明，这样的组合更有利于企业的绩效管理和未来发展。企业可以根据员工任务的完成情况拟定相应的奖惩模式，将员工利益与企业利益相结合，并以最终成果为导向，从而达到企业目的，而与传统的管理模式比较，这种管理办法更加科学合理。1.2绩效管理内涵及特点绩效管理的内涵绩效管理的实质是企业高层管理者定时对职工在企业过程中的素质和才能进行审核和点评，“根据企业的战略目标指标对立员工的作业目标，保证评估的正确方向，并经过考评效果与职工进行合理的沟通，然后经过绩效查核的结果达成一致”[7]。绩效管理并不是一项单一的活动，而是企业高层管理者与职工之间的双向的一种活动。“绩效管理主要是对职工才能的一种肯定，也是职工对工作满意度的呈现”[8]。具有周期性、动态性和多要素性的特色。“绩效管理通过使用科学的方法对职工在有限的时间内根据实际情况的任务表现作出公平的考评，并依据考评效果的去调整问题从而了解自己在任务中过失并修改职工的任务需求，经过运用一些合适的奖励和惩罚的方法来和职工协调工作中出现的问题或者了解做的好的方面”[9]。经过该管理模式，使企业和职工成为一个整体，能够促进职工向前发展并提高自己的作业效率，然后改善企业的处理事情效率，直到完成企业所制定的战略方针。绩效管理通常包含五个部分:绩效方案、绩效施行、绩效查核、绩效反应和绩效点评。绩效管理所具有的特色绩效管理具有三个特征:多要素、多维度和动态性。多要素。多要素是指绩效管理点评不是由单一要素决议的，它是由内部要素和外部环境等要素决议的。多维。主要从影响职工绩效查核的多个方面来剖析企业职工绩效管理的多维性，也就是说，在进行职工绩效查核的过程中，企业应该结合职工个人的才能、工作态度、工作积极性、以及企业职工的学习能力、沟通能力等方面。动态的。因为企业职工绩效查核是在一个周期内对职工的工作能力、积极性等方面进行查核，但随着时间和岗位的改动，上一个周期绩效查核差的职工可能不会一个周期就成为优异的职工，而在上一个周期中表现优异的职工可能会因为骄傲而得到较差的查核效果。因此，职工绩效查核要与查核的周期性、动态性相结合，不能把上一个周期的成绩带入下一个周期。1.3360度绩效评估内涵360度绩效评估，这种评估方法现多用于企业的绩效查核中，是指从查核过程中，获取员工与其他同事或发生工作关系的多个维度所展现的工作效率，工作的能力以及工作态度等信息从而对员工进行更全面的查核。“所以称为全方位或多样的绩效查核方法，该方法包括高层领导从上至下的信息反馈、同等级同事之间的相互反馈，或是具有工作关系的同事之间的反馈，由底层工作者从下往上的反馈以及职工自己对自己评价的反馈、客户对自己的反馈信息”[10]。这种方式不仅把企业内部和企业外部所获得的信息都收集了起来，只要是与被考核者有过相关工作的交流都可以作为提供信息的来源，这种查核方法与传统的方法比较不同。可以使被查核者的查核成绩与领导者并无直接关系，而是从多方面多个相关条件所得到的工作反馈信息，从而使查核的结果更加真实，更加全面。“360度绩效考核评估最注重的是对查核之后的沟通与反馈，通过对高层领导同事以及相关客户的反馈信息，使被查核者能够更客观地看待自身的优缺点，对自己工作的能力、态度、心理素质以及工作绩效有更深入的了解”[11]，可以让以后的工作更好的去完成。能够更好的改进自己的工作方法，使工作能力提升和更好地确定个人规划的发展方向。企业的职工们也得到了更好的沟通与反馈，使员工的工作效率得到了提高，使企业能够聚合力，众心力。此方法应用到该企业中最有价值意义的一点是可以获得来自消费群体的反馈。对于这种服务型企业来说，无疑是能够最大限度地提升企业的服务率，从而优化企业改善自己。2S公司绩效管理制度运行现状2.1公司发展情况简介RH公司总部目前位于湖南株洲，株洲是京广铁路和沪昆铁路在株洲交汇成中国重要的“十字型”枢纽。株洲城区中拥有众多批发市场其产品类别分别为服装办公文教，家具用品，纺织玩具，皮革鞋类等。而服装大类，又分为男装、女装、童装，不同类型的服装又分别在不同的市场，RH公司是实行股份制管理，是由“投资者投入相应股份，并统一使用合理经营自负盈亏按股份分红的一种经营组织模式”。这种模式是一种由投资者自愿结合的一种组织形式。这是为了适应社会发展以及对市场经济的发展，使公司所有权和店铺经营权的分离，更有利于企业管理的一种组织模式。作为RH公司投资者每个投资者都可以在公司发展中的店铺占有相应的股份，若是后加入公司的投资者可以在加入后开的店铺进行投资，并占有相应股份，所有店铺的绩效盈利都与投资者息息相关。RH公司由G商在2010年发起，并单独成立，截至2021年，该公司已向广西发展了10个店铺，其中将近85%的店铺分布在乡镇或县城店铺有大有小，大的店铺有2000~3000平米，小的有400~500平米。RH公司是一零年进行独立发展后，每个店铺都能坐拥比较好的业绩。但由于随着现代社会经济的变革以及市场竞争的局势越来越严峻，公司同样面临着巨大的机遇和挑战。在面对巨大压力下RH公司的自身发展过程中，也还面临着窘境。店铺认知度低，使得店铺的人流量少，缺少引入年轻有活力的人才，在班人员能力较弱等，从而限制企业以及店铺的发展。董事长，作为主要决策问题的解决者，主要责任是需对可发展城市进行市场调研，对开新店的地理位置审核以及店铺预算投资等。而主要投资人则作为各店的店长，所有投资者共同持有股份。店长股份占30%到40％，其他投资者将按个人能力占有5%到15％。大店将分配两个店长一个店长的主要职责为活动的策划、账务管理、资金管理、合同处理。另一个店长的主要职责为货品管理，店内的货品的跟进，人员管理，各区域人员对货品的了解程度以及陈列销售的问题。而采购人员作为企业的最中心人员，需要对店内货品的系列、数量以及价位段所进行深度的了解，并适时引入店内，进货时需择优选取供应商，货比三家，选择既优惠，产品质量又合适的货品。会计则主要负责购进货品的结账，绩效奖金核算以及各店进货款的管理，仓库管理员，则负责货品的入库出库以及收发货等。归纳部，主要担任董事会、公司发展企业规划、日常行政业务、人力资源、后勤帮助(担任管理团队的后勤管理)。2.2绩效管理制度运行现状S公司对绩效管理的实际需求分为两类:一类是公司董事长对各店长所经营的店铺年度绩效查核；另一类是对除店长外店铺全部员工进行季度和年度绩效评价。每年年初，S公司的董事长将结合本年的实际情况，跟去年做出比较，再拟定相应的方案或运营方针，然后由公司进行实施。每年年末，由高层管理者进行评分，并根据公司年度工作的完成的情况，来调整公司年度绩效奖金的分配比例系数。在S公司，归纳部将担任整个公司的整体绩效规划。各部分担任人以管理者的身份对自己管理的部分员工进行绩效查核，并每季度都会将核查的结果汇总到归纳部。汇总后，归纳部整理并提交到董事长办公室，再由各店长开会讨论总结。根据季度绩效查核的结果，会计在根据本岗位的奖金标准，将依照各级员工的查核成绩，发放绩效查核奖金。3XB公司绩效管理制度存在的问题本次调查共发放了30份问卷回收28份回收率为93%。3.1劳动力的缺失与老化由表3.1.1，可见公司三分之二都为女性，所以对于劳动力方面可能有所缺失，但这也这也可能跟行业有关作为基础服务行业，女性本身就有限于男性和对于服装行业来说，女性的购买力远远大于男性购买力，女性服务员能够更好去为客户提供相应的服务，做事更细心，以及对货品陈列方面具有更独到的审美。第1题您的性别：[单选题]选项小计比例男1139.29%女1760.71%本题有效填写人次28员工男女分布表3.1.1根据表3.1.2可见根据个人的基本情况，RH公司的人员年龄稍微偏长，但也拥有年轻的活力，说明企业不乏工作经验丰富的人员，也不乏具有新思想的人员，但对于年纪的较大的人来说，大部分难以接受时代的变化，以及对新事物新思想的接受程度变弱，增大管理者的管理程度，做事创业的那股干劲，不如年轻人强。缺少上进心导致年轻人工作任务重。第2题你的年纪为[单选题]选项小计比例20～30725%30～40932.14%40～501242.86%本题有效填写人次28员工年龄表3.1.23.2绩效考评方式过于简单S公司绩效考评的方式仅仅是简单的上级对下属的打分，而分值也仅仅只是作为绩效奖金发放的依据，并没有在考评时注重工作的实质、员工个人在团队中所做贡献比也各不相同，根据表3.1.3可知考评的过程实际也并未做到真正的公正与公平，考评者往往根据所谓的档次对员工的考评得分统筹调剂，员工对于结果的接受程度也不高，容易产生消极对待的情绪。绩效考评的方式过于僵化，过于简单，真正的激励作用并未得以体现，考评工作的落实侧重于形式主义，并未落到实处。第12题考评过程中考评人是否做到了公平，公正[单选题]选项小计比例做到了1035.71%没做到1864.29%本题有效填写人次28考评结果反馈表3.1.33.3绩效目标制订参与度不高公司战略目标的实现离不开每一位员工的辛勤劳作，只有员工主动愿意去做，才能推进公司战略目标的达成。目标管理的理论与思想告诉我们，让员工参与到绩效目标的制订过程中来，给予其表达意愿的权利，有助于其拥有为了达成目标的动力与潜能。在S公司的绩效管理制度实施过程中，根据表3.1.4呈现出企业基本忽略了制订计划与沟通的环节，有的仅仅只是管理者根据主观判断而随意的设置，员工并没有很好地参与其中。公司管理者在为员工设定绩效目标时，往往凭借自身的经验，自行衡量员工的工作完成度，强加给员工一定的压力，而因为没有得到有效沟通，员工往往事后才知晓绩效目标的设定，对于相应责任的承担意愿不强，工作积极性也容易打折扣。而当考评结果出来时，员工会经常以不知晓目标或目标不切实际为由，向管理层提出异议，导致管理者与基层员工之间的关系不融洽，而公司的绩效因为缺乏有效沟通而变得不透明。第11题公司是否有对员工的考评进行及时的沟通与反馈[单选题]选项小计比例有621.43%没有1657.14%偶尔有621.43%本题有效填写人次28员工沟通反馈表3.1.43.4忽视绩效反馈面谈绩效考评的目的绝不仅仅是为了得到一个绩效考评得分，而是通过对考评得分的分析，寻求提升绩效的方法，最终使得员工和企业都有更好的发展。S公司在进行绩效考评的过程中，表3.1.4呈现出的使企业缺乏对绩效结果反馈面谈的重视，在考评工作结束后，无论是管理者还是责任部门，往往就将考核表束之高阁，缺乏对员工绩效优劣的思考与分析，没有很好地建立起与员工探讨和改进工作绩效的方法。而员工在得不到主管领导的绩效反馈时，也只能通过自我反思去摸索，有的甚至觉得连领导都不重视，自己在去思考也变得没有意义。两者缺乏应有的沟通，使得绩效考评失去了其原有的目的，丧失了帮助员工找到工作中的绩效差距以及寻找改进自身不足方法的作用。3.5绩效管理与公司战略关联度不高S公司在实施绩效管理时，首先没有明确公司战略目标，而只是通过常规的工作梳理，以工作任务达成情况作为考评的依据。公司一直以来都是根据上级主管部门派发的任务进行实施。因此，作为公司员工，在企业战略目标不明确的前提下，其个人绩效也无法上升到与企业战略目标同一高度，无法产生一定的关联性，员工工作的目的不明晰，在不了解企业战略的环境下，容易产生工作方向的偏离。3.6绩效考评指标以定性为主S公司在进行绩效考评时，缺乏定量考评标准，而主要以定性指标作为衡量依据，这对于绩效考评呈现的效果造成了很大失误。定性指标的设置，比如员工的学习能力、承担责任能力、主观能动性等，这类的很多情况给了管理者主观评价打分的空间，而且无法有效地追溯或肯定员工的实际能力，容易给员工造成不公平不公正的印象。通过对资料的翻阅，S公司在近两年的绩效考评资料中，较多次地出现了员工绩效得分差距不大，无法分辨谁在工作中表现更加优异等情况。定量指标的设置基本无法在原有的绩效评分表中体现，员工也无法很清晰地知道自己究竟存在哪些缺点以寻求改进。3.7绩效考评结果应用不足S公司现有的绩效管理制度实施过程中，根据图3.1.4体现大部分员工觉得这种方法是不合理的，员工的绩效考评成绩只是简单地作为其个人绩效奖金的发放依据，而对于绩效考评结果也就仅仅只是应用于此，其他方面的结果应用基本不再涉及，没有将考评结果应用到员工的诸如需要培训、学习、职业发展教育等方面，也没有通过总结与分析，持续完善与优化整体的绩效管理制度。公司对于员工的发展以及职业规划并未看得太过重要，而绩效考评也仅仅只是“规定动作”，因为发放绩效奖金需要依据而设置的一个环节，员工无法通过有效的绩效考评，使得自身的素质与能力得到应有的进步，获得激励与成长。公司与员工在绩效管理理念的认识上缺乏一致性，对员工个人发展以及公司持续发展都是不利的因素。第4题公司绩效计算与付给是否合理？[单选题]选项小计比例非常合理621.43%不合理1242.86%不确定621.43%极度不合理414.29%本题有效填写人次28员工绩效反馈表3.1.54S公司绩效管理制度优化4.1明确绩效目标与管理措施4.1.1绩效目标设计方案在S公司绩效管理系统的优化和完善中，应以明确绩效目标为基础，以优化制度为导向，对以往的不足进行合理的改进。在规划过程中，需要重视两个方面。首先，要明确该系统是一个无缺的PDCA循环。方案、施行、点评、反应四个环节缺一不可，相辅相成，构成一个无缺的闭环。从方案开始拟定目标和过程，将方案得出的结论和点评，履行到位，使绩效效果不断提高。第二，要始终将目标管理理论、绩效管理和360度绩效评估相结合，将理论融入到各个环节，一切的优化都要在企业战略的基础上实施，且制定的方案是能在员工经过努力后，所能达到的程度，在考评设置中应做到公平公正，且合规，反应应具有真实性和全面性。此外，在规划绩效目标方案时，需要进行充分的实践调查，确保方案的规划契合公司的整体战略部署，与职工的实践作业密切相关，易于操作。4.1.2绩效管理制度优化措施首先，绩效规划应以实际可实施方案为基础。明晰公司未来发展方向所制定的绩效优化战略，要提前了解公司的战略发展方向，以及企业目标的制定。多方面了解各个员工的实际工作情况，将大目标分解成小目标分配到各个员工后，应及时与员工进行沟通与反馈，同事之间也要相互沟通与协作，尽可能提高员工参与度提高自身的主观能动性，确保小目标分配的合理性。二是要紧盯每个环节，在实施措施的过程中，由于内部或外部都存在着不确定因素，导致遇到各种各样的困难和问题，并且没办法及时处理的话，最终的效果将会受到比较大的影响。因此，在施行过程中，要实时剖析比较所呈现的特殊状况，剖析系统呈现差错的原因，及时纠正差错，防止意外的发生。在整个剖析过程中，管理者可以很好地带领职工，使其正确的完整的完成个人目标，职工也可以及时得到相应的指导，使整体绩效朝着最优方向展开。第三，要留心绩效考核的施行。原则上，要坚持公平、公正。我们应该尽可能多的以量化方针的方法进行评分，让职工对得到的分数感到信服。除此之外，我们需要将公司的绩效考核效果与管理层的绩效考核效果联系起来，将部分或整体的绩效考核效果与个人的绩效考核效果联系起来，然后充分发挥个人在团队中的效果，确保团队影响个人，个人也影响团队。第四，通过360绩效考评效果来管理，加大绩效管理效果的使用。这种管理的效果可以反映职工的实践工作能力，以及职工的品德和本质。经过对其效果的总结和剖析，公司可以对不同类型的职工拟定练习、奖惩等计划，并为下一阶段的工作给与正确的指导。因此，这种效果的作用是改进绩效的最佳呈现。4.1.3绩效管理制度的推行步骤在实践运用之初，一套完好的绩效管理体系需要在企业内部各方面反复证明。假如贸然施行，很容易发生不良影响。依据绩效管理理论，该体系不仅能够促进企业的管理，还能够使企业的明确自己的战略目标。因而，S公司绩效管理体系的施行需要拟定一个完善的方案，并推导出每一个过程。S公司是是一个独立商户自由选择加盟的企业，内部管理制度相对简略，经董事长与各持资者经过会议讨论同意后，可在公司各部分一同施行新制度。此外，绩效管理体系的施行必须有一定安排，从公司的管理团队，到部分负责人，再到底层员工，依照不同的职责分工，为了在绩效管理过程中发挥出好效果，保证制度有效实施。企业还需要通过线上或线下安排会议进行绩效沟通协调方案，经过归纳部及时对信息的上传与发布，消除管理者与被管理者的的矛盾。4.2基于目标管理的绩效计划4.2.1公司战略目标的制定S公司战略目标的全体指导思想是:“遵照新发展理念，抓住新发展时机，竭力争取多寻找好店铺，塑造企业好形象，提高服务率，推动发展迈上新台阶”。2021年，店铺发展10余个，除房租货品以外，大店铺流动资金80万到100万小店流动资金30万到50万。作为一个独立商户经营的企业来说，其制定的企业战略目标，主要为以下几点:一是着力推动店铺的知名度，打造家喻户晓的服装生活超市，从根本做到为人民服务，为当地人民提供便利，让群众花最少的钱买到最好的产品，从而做到无成本推广计划，为了打造店铺的知名度，往往这样是不够的，我们还需做出相应的营销策划，例如做大型抽奖活动，限时秒杀活动，会员日以及广告车的游街送礼活动。二是推动店铺的经营模式和对公司人员的培养建立专业的营销团队，提供营销策划，资金预算以及活动过程，培训相关人员，公司内部销售人员则由店长带队，对货品管理、陈列方面的及时跟踪与了解。第三，大力推动发展新城市，寻找新店铺，从而将企业逐步扩大获得资金进行下一步投资。第四，加大企业对公共财物运营管理力度，对公共财物各店应做到合理利用不奢靡浪费，控制成本，将每一笔资金都花在刀刃上，充分发挥财务利用率，竭力使每一笔支出都能实现相应的价值。4.2.2各部门各岗位分目标的制定首先，S公司应重视且增加董事长与各股东的交流会议，“在中层及以上管理者层面全面落实年度战略政策，按部分责任分工，明晰各部分年度任务总责”[12]。中层管理者应对各部分的年度任务进行交流和阐明，保证全体员工熟悉公司的年度战略任务。然后，结合MBO理论，拟定各岗位任务的相应责任。在拟定任务时，要保证任务的具体、可衡量、通过一定的努力能够完成、与实践作业相关、能够给企业带来有益的原则。这些原则将作为拟定任务和最终评价管理人员的标准。最后，拟定各岗位子目标，根据岗位的实践作业内容得出较为客观的分数，根据企业规划，对投入的精力以及其他要素，作为判定有效作业的重要内容。4.3建立绩效考评制度RH公司成立了由公司管理团队和归纳部所组成的绩效管理团队，其主要担任设计公司员工绩效考评的相关制度与工作流程。包括考评方法的拟定、实施流程、内容、分数、等级等环节。公司归纳部主要担任员工绩效查核的详细实施，指导绩效查核的有序展开，在管理团队与底层员工之间搭建桥梁。公司其他部分的负责人则主要负责对制度提出相关问题使优化的更完整并实施，以及运用360考绩效考评，对员工评分的真实性有效性进行查核。4.4建立绩效沟通机制绩效沟通相当于润滑剂，既确保了绩效成果的传递，又确保了绩效成果的有效性，使绩效管理体系得以顺利施行。S公司原有的绩效管理体系缺少绩效沟通机制。在优化方案中，一定要注意两个方面:一是在拟定管理时要注意方案与实施之间的沟通;二是要注意绩效考评发布后的效果反应与沟通。4.4.1绩效计划沟通优化管理者在拟定绩效计划时需要于职工进行沟通，并就详细的绩效目标、考评方法、考评标准等达成一致意见。“管理者与被管理者需通过有用的沟通，才能使公司的所制定的战略分化并落实到每一个职工，职工也可以更了解管理者对任务布置的详细要求”[13]。需两边都清楚地了解公司的战略方针，才能达到管理者对任务布置的详细要求。只有更明确企业的计划和方针，才能达到相应的效果。RH公司是属于服务型公司，需要员工在耐心方面具有强大的心理素质。因此，在对绩效目标的设定时，可以先由他们自己设定预想值，再由管理者对员工提出的预想值做出判断，并提出合适的目标，且对于超出预想值的员工进行嘉奖与鼓舞。职工的初始方针是确保目标可以与作业内容有实际性的结合，管理层的阅览则是确保方针的完整性，方针与企业战略相匹配。两者的结合也确保了该理论在绩效管理系统中的有效使用程度。4.4.2绩效结果反馈优化当S的绩效考核系统得到完善后，管理者能够在绩效考核的第一个方面找到自己应该取得的作用，这是正确的方向。绩效考评结果的反馈是一个双向的沟通环节。管理层将考评结果反馈给职工，分析职工在当时考评周期中的体现，并给出合理的建议;职工将作业中的得失反馈给管理层，然后得到解决问题的方法。两边对考评作用进行总结，并对下一个考评周期的目标设定到达一致。绩效反馈通常是在季度绩效考核或年度绩效考核之后组织的，管理者和职工一般选用面对面交谈的方法。因此，除了要求管理者提前做好考评结果分析以外，还要求管理者具有一定的交流和面试技巧，灵活地与被考评者交谈，避免产生不适，若有特殊情况，也可以根据实际情况从员工的工作热情度、工作潜力以及其他方面进行观察。根据上述交流机制的建立，有效地改进了管理者的单一思想问题。经过绩效的测评考核的交流和作用反馈，绩效优异的职工将会得到更多的激励和锻炼机遇，改进自身的不足，从而使得绩效的提高。而绩效较低的职工也会得到领导的合理建议来促使绩效的提高，若还有一些体现缓慢、不愿意上进的职工则会面临重新筛选。因此，正确的交流方试能让管理者更好的于职工沟通，了解其内心想法，用不同的处理方法能够避免与职工交流不畅。5结论本文主要将目标管理、绩效管理理论和360度绩效考评制度相结合，使S公司优化后的绩效管理系统更加科学完善，并将公司的战略方针与职工的个人利益相结合，构成合力，然后不断使职工的绩效提高，增强公司的竞争力。本文首要剖析了目标管理理论、绩效管理理论和360度绩效考评制度，了解了理论研讨的发展现状，剖析了S公司原有的实际情况，找出了相应的问题，并依据剖析结论对S公司的绩效管理系统进行优化。本文的详细研讨工作如下1.本文结合目标管理理论，对民营企业的绩效管理结构进行了全面剖析，研讨了公司整体战略、各部门使命与职工个人绩效方针之间的联络，并将理论运用于公司绩效管制度统的优化。结合公司年度工作战略，拟定关键工作目标，目标管理对主要工作职责进行分化，拟定各岗位和各级职工的独立任务。公司结束了从上至下的管理模式，经过高效的管理，使得企业与员工都有更好的发展规划。个人绩效影响公司整体绩效方针。依据这一中心原则，正式构建了优化的绩效管理系统。2.经过对S公司原有管理制度的运用进行系统剖析，得出根柢问题在于对绩效考核与目标管理的联络、员工对自己任务缺少正确的认识，考核结果未得到及时的反馈，以及管理者与被管理者缺少沟通。总结了绩效管理系