多措并举加强班组建设实施方案

多措并举加强班组建设实施方案多措并举加强班组建立是一件重要的事情，是公司进展的重要一环，下面带来的这篇多措并举加强班组建立实施方案，大家一起看看参考一下！

今年以来，聚银公司班组治理工作始终坚持“一个中心、两个抓手、三个原则，四个落实”的工作思路，持续夯实班组各项根底治理工作，持续开展“五好一精确”优秀班组创立工作，持续推动全价值链体系化精益治理战略在班组落地生根，建立健全“五好一精确”优秀班组创立工作长效机制。

一、一个中心是搞好班组建立的前提条件

“以现场为中心，以班组为重点”，是公司班组治理始终坚持的一条主线，为此，公司修订完善《5S治理手册》、《目视化治理手册》和《生产现场及“5S”治理制度》，班组员工通过班前班后会、班组培训教育和个人自学等多种途径，仔细领悟有关考核标准和要求，仔细划分责任区域，落实责任人；深入开展TPM治理，提升设备治理整体水平。使用单位要做到日常维护，修理单位要做到日常点检、日常修理。对各种颜色、标牌、划线、图板等不符合目视化治理要求的进展持续改善，稳固改善成果；细化单元本钱核算，建立公正、公正、透亮的考核体系，使班组全员参加监视和治理；通过每一天、每一件事情的坚持，不断提高班组员工的素养。同时，以治理整顿、提质增效为契机，下大力气整治现场环境，扭转现场治理差的被动局面。通过狠抓现场治理工作，使工房内外窗明几净、物品摆放定置有序、安全设施畅通完好、设备挂牌标准醒目；各项操作井然有序；尽管在现场治理方面花费了很大的气力，由于班组的根底设施薄弱，设备老化腐蚀严峻，现场依旧存在较多的问题，需要持之以恒的进展整改和完善。

二、两个抓手是搞好班组建立的主要手段

目前，公司持续开展安全生产标准化优秀班组创立和“五好一精确”优秀班组创立工作，以创立安全生产标准化班组和“五好一精确”优秀班组为抓手，是公司目前班组治理方面实行的主要举措和手段，主要做法是：

（一）安全生产标准化班组创立

1、安全生产标准化班组创立遵循原则：分级考核、动态治理、突出重点、过程掌握。创立重点：一是标准班组的班前会和班组周安全活动；二是严峻打击护具穿戴不全、岗位超员超量等“三违”现象；三是严厉整治作业现场跑冒滴漏及脏乱差现象；四是全面开展“安全观看与沟通”；五是标准危急作业安全治理；六是加强隐患排查治理工作；七是加强应急治理。创立目标：一是生产作业现场干净文明；二是危急作业标准有序；三是实现“零损害”。

2、公司积极提倡在班组层面开展生产安全事故、稍微损害事故以及违章现象分析活动，通过开展活动，让每名员工充分吸取事故教训，强化防范措施落地，杜绝“低级错误”、“重复性错误”发生。各基层单位主管领导和安全治理人员指导活动的开展。

3、基层单位应扎实推动“观看与沟通”及危急有害因素辨识工作。

4、安全生产标准化班组考核分为公司考核、分厂（中心）考核和班组自查三级体系。

5、每月将公司级日常检查、各基层单位检查和上级各类检查发觉问题纳入考核结果，牵扯到多个班组时，对多个班组一并进展考核。优秀班组原则上从各基层单位申报的优秀班组中考评产生。

6、本年度优秀班组数量不超过参与考核班组数量的10%，上年度评判为优秀班组的班组独立考核，不计入本年度优秀班组限额。上年度优秀班组实行动态治理，公司每月对其进展考核，一次考核达不到优秀班组的，取消优秀班组和本年度优秀班组考核资格。

7、公司每月的考评结果，与各基层单位上报的考评结果有50%（含50%）以上不符时，则对该单位相应级别的班组全部降级处理，并对该单位主要负责人进展安全生产提示谈话。

8、以下四类班组原则上不能被评为优秀班组，一是全年生产缺乏三个月的班组；二是未开展“观看与沟通”活动以及开展效果不明显的班组；三是新成立不到一年的班组；四是优秀班组和其它非优秀班组整合后的班组。

（二）“五好一精确”优秀班组创立

1、公司“五好一精确”优秀班组创立目标：突出安全治理，强化根底治理，到达银光集团班组建立工作评价A级标准。

2、为了保持“五好一精确”班组和安全生产标准化班组考核的全都性，“五好一精确”班组也分为生产科研班组和输助班组两类进展考核，“五好一精确”班组考评结果分为不达标班组、达标班组、先进班组、优秀班组和示范班组，示范班组掌握在班组总数的5%以内。

3、班组“两长三大员”和班组员工每天（班）对本班组的“五好一精确”班组开展状况要随时进展检查，存在问题准时整改，记录齐全。鼓舞班组员工通过合理化建议平台提交建议，持续改善，建立健全“五好一精确”班组治理工作长效机制。

4、生产科研班组和帮助班组的分类标准：直接参加生产、检修和科研试制的班组为生产科研班组，间接性参加生产和为生产效劳的班组为帮助班组。假如在安全生产标准化班组考核中，班组划分类别有所调整，“五好一精确”班组类别同步进展调整。

5、公司“五好一精确”班组安全局部的检查考核标准，执行公司安全生产标准化班组检查考核标准。

6、公司建立“五好一精确”班组检查人员库，定期对人员名单进展更新，对于检查人员要有详细的工作要求，对于工作不称职的人员要准时更换，同时还要对责任人和责任单位一并进展考核。

7、凡降级的班组，下月假如到达或超过升级条件，只能逐级升级，不准跳级；未到达升级条件，按实际考核结果进展考核。

8、实行降级班组的班组建立奖与治理人员的班组建立奖挂钩制度，挂钩原则是：科室治理人员的班组建立奖与本单位全部班组的平均奖挂钩，车间治理人员的班组建立奖按本车间班组建立奖发放最少的一个班组挂钩。

9、班组整合后班组建立奖根据原班组的平均奖发放。

10、对班组建立工作进展评价。公司班组治理办公室每年11月份要对班组建立工作进展一次评价，各单位也要进展一次自评，并将自评报告上报到“五好一精确”班组治理办公室。

11、推举银光集团示范班组的主要依据是：推举银光集团示范班组的主要依据是班组全年积分排名，同时，对于发生安全环保事故或其它影响较大事故的单位、对于不仔细开展班组评价或不按时上报班组建立工作自评报告的单位，均实行一票拒绝。银光集团示范班组从公司“五好一精确”优秀班组中产生。同等条件下，由“五好一精确”班组治理办公室依据平常的综合考评推举上报。

12、对全年各班组的考核结果实行积分制。积分依据月度考核结果、班组长参与公司活动、班组人数、上级部门检查存在问题、班组建立工作创新、单位材料上报以及班组获奖等进展计算。

三、三个原则是搞好班组建立的根本保证

“五好一精确”优秀班组创立工作遵循如下原则：

1、“五好一精确”优秀班组创立工作遵循与安全生产标准化班组和班组的精细化治理融合推动的原则，实行独立考核，结果纳入“五好一精确”班组考评，考核结果根据“五好一精确”班组考核中安全局部所占比例进展折合，但在安全生产标准化班组考核中没有认定为最高级别班组的，在“五好一精确”班组考核中也不能评定为最高级别班组；在安全生产标准化班组考核中认定为不合格班组的，在“五好一精确”班组考核中只能评定为不达标班组。

2、“五好一精确”优秀班组创立工作遵循与各基层单位“五好一精确”优秀班组创立工作相结合的原则，给基层单位充分下发权力，调动全员创立“五好一精确”优秀班组的积极性，公司每月的优秀班组从基层单位申报的优秀班组中产生。同时，将基层单位的考核结果与公司的考核结果做一比拟，查找存在的问题和工作中的缺乏，并准时进展整改。

3、“五好一精确”优秀班组创立工作遵循随机抽查和集中检查相结合为原则，加大检查力度，在针对性、实效性上下功夫，变固定检查为随时抽查和集中检查相结合，坚持日改良、周自查、月考核、年评比，坚持与生产经营工作同规划、同安排、同检查、同考核，形成牵引、鼓励、约束、评价“四位一体”的创立机制和“制定目标-组织检查-整改落实-考核评比-总结提高”的闭环治理模式。

四、四个落实是搞好班组建立的最终目的

由于公司的各项工作最终在班组得到贯彻落实和执行，因此，公司催促各级治理人员深入基层，深入现场，深入班组，重心下移，发觉问题，解决问题，高度重视和整改班组存在的一些问题和隐患，坚固树立“谁解决了安全环保问题，谁就是将来的强者”的观念，从思想上、行动上高度重视安全环保工作，要把企业安全环保生产责任制落实到班组，把各项安全环保治理措施落实到班组，把安全环保防范技能落实到班组，把企业安全环保文化建立落实到班组，使“四个落实”在班组得到不折不扣的贯彻执行，使“以现场为中心，以班组为重点”的治理目标在班组落地生根。为此，主要做了以下的工作：

（一）修订考核标准，完善考核方法。

为持续开展“五好一精确”优秀班组创立工作，健全“五好一精确”优秀班组治理工作长效机制，依据《关于印发北化集团安全生产标准化班组创立工作指导意见的通知》、《关于印发银光集团班组建立评价方法（试行）的通知》《关于“五好一精确”优秀班组建立的补充通知》和《关于下发安全生产标准化班组治理考核方法的通知》精神，公司重新修订了《“五好一精确”优秀班组治理方法》，使公司的“五好一精确”优秀班组创立工作既能把上级的有关要求得到落实和贯彻，又能与公司的实际状况得到很好的结合，为持续开展公司“五好一精确”优秀班组创立工作制造了良好的条件。

（二）完善班组园地，创立温馨家园。

今年以来，各单位对班组园地重新设计、制作，对单位内部的班组园地进展了统一标准，对不合要求的44块班组园地现已更新，同时，对一些不合要求的精益看板重新设计、制作和更新，对一些重复、无用的看板进展撤除，看板治理要做到有用、美观，力争把每一个班组打造成温馨家园。

（三）召开优秀（示范）班组长阅历沟通会。

组织班组长和班组治理员到含能公司和公司内部参观学习，通过现场观摩、PPT讲解、实地查看、撰写心得、会议沟通以及优秀班组长的现身说法等方式方法，使班组长拓宽了思路、增长了见识、提高了熟悉、转变了观念，同时，也查找出了本班组存在的症结和问题，也使下一步的工作有了新的突破口。在以后的工作中，公司将实行多种方式，为班组长和班组员工搭好平台、架好桥梁、做好效劳，使公司的班组治理工作不断向前推动，班组治理水平不断得到提升。同时，以承办银光集团和北化集团大学生班组长竞赛为契机，相互沟通学习兄弟单位班组治理的好阅历和好做法。

（四）召开公司领导与班组长座谈会。

举办“班组建立促进精益治理落地”治理论坛。每季度召开公司领导与班组长座谈会，这是公司班组治理的一项新举措，通过会议沟通，使公司领导能够准时了解班组长和班组员工的思想动态，以及班组存在的问题，为公司领导增加了一个了解班组的渠道，为班组长搭建了一个与公司领导沟通和沟通的平台，为班组增加了一个反映问题、解决问题的通道。公司领导与班组长沟通座谈提出的100项问题均已得到整改，效果良好，得到了班组员工的全都好评。为了使此项工作收到良好的成效，扩大影响力和掩盖面，从今年二季度开头，将公司领导与班组长座谈会升格为“班组建立促进精益治理落地”治理论坛，让更多的员工参加论坛，关注论坛，让更多的问题通过论坛得以彻底解决。

（五）举办班组检查（治理）员培训班。

有助于班组检查（治理）员能够加深理解考核标准，在进展班组检查时，力争做到扣分有理，加分有据，截至目前，共有132人次参与了学习培训。同时，班组以学习《银光集团安全文化手册》为契机，不断加强企业文化宣贯工作，营造深厚的学习文化气氛，用文化促进班组的各项治理工作。

（六）试行班组联系人制度。

全部班组要有一名领导干部作为联系人，每月至少参与一次班组周安全活动、观看与沟通活动，参与班组生产安全事故、稍微损害事故以及违章现象分析会。通过联系班组，帮忙班组解决实实在在的问题，同