浅谈宝鸡大润发

“宝鸡大润发要开业啦，现在申请会员有优惠……”虽然距离陈仓园还有十来公里的路程，可最近在宝鸡市内许多社区的居民，都能看到身穿红马甲的大润发业务员，在小区门口一带散发招募超市会员的传单。大润发目前是宝鸡最大的。而新超市的开业，往往意味着新一轮“超市人才战和超市会员战”的开打。提起大润发，人们都不陌生，大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。大润发本着“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念进军中国大陆。目前中国的一级城市的超市布局已显饱和，所以大润发将目光投向了二级城市。宝鸡大润发坐落于金台大道，与肯德基和建材家居城为邻。大润发陈仓五洲超市总面积达3.15万平方米，其中营业面积2.15万平方米，地下停车场1万平方米。中国经过20多年的改革和发展，中国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主题规模不断扩大。近几年来零售业态有如下特点：零售投资成国内投资新热点，零售呈连锁和集团化发展趋势，外资注入零售业增幅巨大，市场环境越来越规范，商业地产过热导致零售业态布局不合理，以外资为首的零售大店出现扎堆现象，中小零售企业生存环境恶劣。而目前宝鸡的零售也出现以下状况：一、业态层次不齐,差距明显；二、整体规模偏小,各项成本较高。三，服务和布局略显落后，四，本土企业跋扈。四、管理水平与国际零售业的差距较大。从世界零售业的发展态势分析中国零售业的发展趋势（一)信息化前面对宝鸡零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低(二)品牌化即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势(三)集团化由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性近年来宝鸡的经济飞速的发展，人们的经济收入日益殷实，本土的超市已不能满足人们日益增长的需求，大润发的进驻无疑是给宝鸡的零售业带来巨大的阵痛，大润发对人人乐，华润万佳的影响应该不大，但周边的中小超市可就不好说了。每家大超市的开业，意味着不少中小超市的关门谢客，原本偏安一隅的中小超市，如果不及时调整应对，可能将受重创。大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元。大润发1997年成立上海大润发有限公司，开始开辟大陆市场。最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店它是一个零售门外汉，业内权威人士却如此评估它：如果在相同区域开店，沃尔玛、家乐福大约只能达到它60％~80％的销售业绩；如果在已经营业3年以上的沃尔玛或家乐福周边（两公里以内）开新店，它可以抢走两者一半的客流；同等条件下换过来，家乐福或沃尔玛却只能抢走它25％~33％的客流。2009第一季度，凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，它正式坐上了中国外资零售企业的头把交椅，也成为中国市场的第二大连锁零售企业。沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化，在国内市场容易水土不服；而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易失衡。用工业理念炮制零售标准当初润泰集团创办大润发时的公司元老几乎清一色的工厂出身，全无零售业背景。与其他拥有众多零售背景人才的国内竞争对手相比，大润发太与众不同。但当他们将这种独特的工业化管理经验嫁接到零售商业经营模式中时，却发生了连他们自己都可能始料未及的神奇效果。在工业生产中，每个零部件都有精确的数据标准，一个零部件差之毫厘，结果往往会谬以千里。大润发的创业元老也沿袭这个理念来管理，并参考欧尚等外资运营模式来制订其各项内部运营标准，然后再将复杂的流程标准简单化。大润发的一个小小商品标价签中，除常规标识如品名、售价、规格等，还包含了商品排面总陈列量、日均销售、促销等级、品类需求类型等管理参数。这些数据绝不是依靠人工设定，而是随商品销售变化导致商品等级变化，由系统自动定时更新的，从而控制数万种商品的陈列标准。类似的工业化管理原理被要求“从上自下”地执行，即凡要求下级做到的上级必先做到。大润发各级管理干部都须依照这一准则。其实细想下来，这种精细的工业标准理念和零售业所倡导的精细化管理有着惊人的异曲同工之妙。大润发之所以到目前为止仍只经营大卖场业态，而不像很多同业者那样涉足众多如标准超市、便利店等多业态经营，同样也是考虑到标准化经营原则。股权换经验，博百家之长为更贴近市场，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系。有的分店更依照当地顾客的生活习惯，规划了药店、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，还设置了美食街、主题餐厅、商店街等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光，提供更贴心便利的生活服务。分众营销，更加精准近年来，大润发各门店根据不同消费需求特征，不断细分商圈内的消费群体，例如幼儿群体、老年人群体、学生群体、养宠物族、有车族等。除了派发一般DM外，大润发还根据各消费群体的特定消费特征，制作并加送有针对性的专属DM，真正使零售从“大众营销”时代走向“分众营销”时代。全员持股，利润分享很多零售企业都希望从大润发挖角，大润发荣登双料冠军之后，其管理人员尤其是店长更是炙手可热。相比于众多的挖脚者，成功挖角的只有很少一部分。其中的原因何在？为维持员工队伍的稳定、打造超强战斗力的团队，多年来，大润发一直实行全员持股，包括一线导购、收银员、甚至保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。一般员工正式入职满6个月即可按年薪10%计算持股额度。通过让员工持股分红，可以抵消零售业界普遍存在的因低工资引发的频繁跳槽。加上公司营造的事业和归属感，大润发的员工流失率仅为万分之几，门店总经理的流失率几乎为零。我认为，大润发“低工资+持股”无疑是早期学习并借鉴了外资沃尔玛的员工持股计划，只是大润发比沃尔玛的员工持股更灵活且更符合中国国情，这样让员工也有机会成为企业的真正“股东”，然后让员工再以“主人”的心态监督。目前整个西北是华润人人乐，沃尔玛（好又多）三足鼎立的局势，大润发的进驻无疑是给西北市场的一剂催化剂，整个西北将会出现万马齐喑，