零售学：数字化转型与创新 课件 10章-零售组织与能力

第10章

零售组织与能力零售组织零售人力资源管理零售能力与执行一、零售组织1.1零售企业的战略与任务业态多样性和规模差异性使得零售企业组织也会有不同的结构类型组织结构需要与企业的零售战略、任务相匹配组织结构也会随着企业的业态、规模以及数字化程度的不同而变化组织结构明确每个员工应做的工作和企业内职权与职责的界限设计组织结构的第一步是确定零售公司的战略和必须执行的任务组织结构的设计需要同零售战略相匹配在低成本基础上建立竞争优势差异化战略组织结构决定了企业中每名员工应该承担的具体任务,以及企业的权力线和责任线任务主要分为四大类:战略管理、商品管理、商店管理和行政管理(运营)1.2零售企业类型与组织结构零售企业是指从事零售活动的主体,是独立自主的、具有法人性质的零售组织形式。通过分工合作形式架构成一个整体常见的零售企业类型个体零售企业合伙制零售企业合作制零售企业零售公司独立公司连锁公司大型零售公司(集团)零售企业组织结构简单结构职能型结构分部型结构矩阵型结构委员会结构五种零售企业组织结构的优点和适宜使用的情境1.3组织结构设计原理集权与分权集权是指给集团管理人员而不是给分散的区域、地区和商店管理人员授予零售决策权。可以降低经营成本协调在地理位置上很分散的商店之间的经营活动,并且进行大批量的商品订货,从供应商那里获得更低的商品价格使员工能为企业提供专业化优势分权是指将零售决策权下放到组织的较低管理层。更加注重经营效率能充分发挥积极性、主动性和创造性,提高整个零售企业经营的适应能力协调商品采购和商店管理小型零售商店能够有效地协调它们商店的购销活动大型零售商采购和销售的分离采购人员经常在总部,而销售人员则分散在全国各地的零售店里。通常采用下面的方法增进了解确保沟通专人协调分散采购1.4数字化时代的零售组织变革组织架构的颠覆模拟化官僚组织有一定的效率和先发优势向数字化网络组织转变本质上是去中心化组织员工匹配到扁平式结构中在促进传统商店向线上零售业转化方面具有得天独厚的优势,也能更好地匹配人才,满足消费者对新一代线上工作者的要求奉行自下而上的灵活战略企业必须保证内部的敏捷性员工则应具备自我重塑和即兴创作的能力零售组织架构的颠覆扁平化与授权扁平化,就是减少中间管理的层次,增大管理幅度,促进信息的传递与沟通。授权是指经理授予下属一定的权力,使下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。数字化时代的智能组织“万物互联”的数字化时代“智能组织”它以“自组织”的方式运行和管理,从而更高效和敏捷地应对外界变化打破组织边界,组织无边界化自组织敏捷管理居然之家的组织在线居然之家用宜搭全新改造OA系统“智能组织”发展阶段组织在线与沟通在线,是智能化组织的基础体现了数字化的连接能力,意味着组织成员的通信、文件数据完全在线化协同在线与业务在线,加速了组织变革生态在线,使企业和顾客实现在线连接可以自我迭代、自我优化的流程机制,随时随地可以发起对流程的改进小案例智能导购“手淘+钉钉”,三方共赢助力抗疫林清轩董事长孙来春认为,不管新零售还是旧零售,能解决零售行业痛点、能提升顾客消费体验的零售就是好零售。零售行业一直有个痛点,就是店员、导购离职率偏高,店员、导购的流失与离职会造成品牌与顾客之间割裂。“手淘+钉钉”模式为顾客建立专属导购,顾客不仅随时随地可以与导购交流,同时也能获得最新的护肤体验与护肤知识,了解最新的活动与动态,拉近品牌与顾客之间的距离。这套模式解决了零售行业长久以来的痛点,并把痛点转变成为顾客购物消费的享受体验。林清轩通过“手淘+钉钉”,一举解决多个问题,实现三方共赢:一线店员、导购业绩上去了,顾客满意度提高了,品牌好评与知名度也提升了。智能导购的成功应用,一举奠定了林清轩的新零售先锋地位。线下体验促成线上交易,线上订单增加线下收入,经过两年的数字化会员积累,当新冠疫情袭来时,林清轩有了渡过难关的底气。林清轩全员淘宝直播,用钉钉智能导购系统管理、服务存量会员,并招募新会员,形成了线上业务的良性循环,取得了超预期的经营业绩,顺利渡过了难关。二、零售人力资源管理2.1零售业的特殊性大部分传统零售企业的人力资源现状相对而言文化素质水平较低员工流动性较大经验不足的人员管理上的工作量与难度也相应增大零售企业大部分工作的特点工作时间长,适应岗位要求的学习时间短单位时间和总体薪酬水平低有着明显的时段性和季节性必须控制费用小资料零售商面临的特殊人力资源条件不断变化的人口统计数据使零售商长期以来很难找到合格的销售人员。所以,零售商必须在紧缩的劳动力市场中寻找各种方法来有效地运营自己的商店,比如增加人才储备,招聘、培训和管理少数族裔、残疾人及老年劳动者,使用新技术和激励机制来提高生产力。为了满足人力资源需要,零售商努力提高劳动力结构的多样化水平,招聘更多的少数族裔、残疾人及老年人。年轻员工的工作价值观与年长的上级的价值观完全不同。这导致许多年长的管理者认为年轻员工的职业道德感差,而年轻员工则回应说“要追求自己的生活”,因为他们努力在个人生活和工作之间寻求平衡。零售劳动力的这种多样化趋势及不断变化的价值观给人力资源管理带来机遇和挑战。资料来源

:

利维

,

韦茨.

零售管理

:

第6版.

北京

:

人民邮电出版社

,2016:

251.2.2零售组织安排和分配任务(职能)、政策、资源、权利、义务和奖励,从而有效地满足目标市场、员工和管理层的需要零售组织过程首先要确定零售分销渠道的具体任务这些任务多由零售分销渠道执行,但并不一定就由某个特定的零售商执行,有的任务可以分别由制造商、批发商、专业公司或顾客执行零售企业的零售组织过程分销渠道的任务分解将任务归集成职位应考虑实施专业化分工,即这些职位必须有明确的定义和构成生成职位说明书,明确每个职位的名称、目标、义务和责任,对员工进行聘用、监督和评价通过组织结构图对职位进行综合定位公司内部员工之间的汇报关系(从最低层到最高层)描述了权力层级既要保证职位和职位间的相互关系明确,又要确保员工理解他们的工作或角色将如何帮助企业实现目标常见的零售职位与任务建立为各个员工设定相关目标的常规机制

,

并对企业目标

、个人和企

业绩效进行监控和测量

,

是零售业人力资源管理的核心

,

只有如此

,

所有员工才能为了

一个共同的愿景和达成最基本的绩效结果而努力工作。2.3人力资源管理的关键点零售人员招聘与选拔招聘是零售商获得一批求职者的行为,是在零售企业内部出现职位空缺时所产生的系列活动。三个关键点:确定企业需要的人员数量和岗位的具体要求新员工的获得有公司外部和内部两种渠道制订招聘工作的一揽子计划零售人员的选拔对岗位的分析和描述、筛选申请表、组织笔试面试、征求本人意愿、提供包括体检记录在内的有关证明等几个环节审核和考试,从中体现双向选择中的优胜劣汰

零售主管的目标导向的素质要求零售人员培训入门教育或资格培训,即岗前培训向新员工介绍公司的政策和发展历史,以及日常工作性质、员工福利、命令执行和工作职责等方面培训计划有效的培训体制可以使零售企业员工队伍的素质、形象和业绩不断提升常见培训类型岗前培训,主要针对新员工,一般为2~6周业务培训,一般为每年40~80小时业务培训,一般为每年40~80小时数字化时代的新挑战麦肯锡称,到2055年,约有60%的人类岗位将被机器人取代商店营业员47%的工作内容将实现自动化或被机器人取代互联网和数字化导致传统工作岗位的大幅削减,但未来会有新的工作机会或事物因之出现各种新型人才的巨大缺口如何引入一些新的手段和方式来补充和完善培训体系新旧工作岗位或事物对比小案例百丽集团借力酷学院

,

提高组织学习效率零售人员管理是零售企业提供适当的工作环境,以激励员工去完成任务的一种方式现代数字化人事管理员工生产率等于零售商的销售额或利润除以员工数量如果不能正确地认识公司的长期和短期目标,就可能引起人力资源管理上的混乱,并导致恶性循环公司业绩的恶性循环钉钉助力盒马极致生鲜1.考勤打卡简单轻松盒马鲜生的生鲜加工员指出:“过去店里都用传统考勤机,指纹打卡很痛苦。我们生鲜加工员因为长期接触海水,手指会肿,抓取生鲜也难免受伤,上班打卡,有时怎么也打不上。现在好了,只要我进入超市,连上店里的Wi-Fi,钉钉就自动给我打卡了。”2.全员发钉钉日志,工作情况随时汇总线下门店营运总监指出:“我们员工都会发钉钉日志,这样每个人都可以了解团队其他同事的工作计划和进度,晚班人员可以直接看到白班同事的工作。比如,加工员晚上收账以后,会打扫好工作台,清理冷藏柜,再把干净整洁的工作台照片通过日志传到群中。这样第二天接班的同事就可以直接了解情况了。”盒马鲜生的数字化考勤机（钉钉）零售员工薪酬薪酬是企业管理系统用以指导与调节人们的生产关系,激励员工为实现企业目标而努力的最重要手段。同时体现其属于精神需要范畴的社会地位和个人价值实现程度。售企业员工的薪酬包括直接支付的货币(例如工资、津贴和奖金),间接支付的福利(例如带薪假期、养老和医疗保险等)大型零售企业更多地依赖于统一的、较为复杂的薪酬制度,方式多种多样。零售企业员工排班方式灵活多样

,

计算薪酬往往要花费较多时间

,

数字化工具

的开发

、使用

,

能够让不同考勤组设置不同考勤统计规则

,

智能计算薪酬

,

极大地减轻

薪酬统计工作量。员工满意与激励零售员工在服务工作中重要作用员工的满意管理为员工创造他们满意的工作氛围与环境员工忠于自己的企业和工作是一种组织承诺员工通常认为满意的工作包括两方面内容:最低期望因素(保健因素)希望目标因素(激励因素)小案例Asda如何激励员工?Asda公司是英国规模最大的价值导向的零售商。Asda公司多次在《泰晤士报》的“最佳雇主100强”调查中被评为英国领先的善待员工的雇主。此外,Asda公司还因雇用的50岁以上的员工超过3万名而获奖。Asda公司人力资源管理哲学的主要内容就是注意倾听员工的建议并做出反应,其三大核心内容是:形成管理者与员工密切联系并向员工提供反馈的企业文化。成立倾听小组,鼓励成员制订行动计划。“无西装日”的规定使工作环境显得不那么呆板。基于尊重个人、服务顾客和不断追求卓越形成企业使命。营造家庭友好型环境。Asda公司让孩子不足6岁或孩子有残障且不足18岁的员工拥有灵活的工作时间安排。产假/领养假可长达52周,陪产假可以是2周的带薪假或3个月的无薪假。资料来源:伯曼,埃文斯.零售管理:第11版.北京:中国人民大学出版社,2010:348.满意管理三、零售能力

与执行3.1零售能力资源基础理论资源是公司的有形和无形资产,企业使用能力将其资源转化为竞争优势来源零售商成功的关键在于它们对资源匹配的理解，以及它们为了理解和满足顾客需求的战略目标而部署相关能力系统的最终决定零售能力是为实现特定目的而构建的相互依存的能力集合之间反复出现的关系,在某种程度上,是相互依存和共同形成的能力系统。12项推动零售业成功的能力4项基本能力,8项支持能力12项零售能力3.2零售能力系统零售能力是分等级和相互依存的通过利用协同系统而不仅仅是单个能力来提高业绩不可模仿性，社会复杂性和因果模糊性零售能力系统品牌管理能力体系收购/剥离管理、氛围设计、物业管理、感知价值管理和IT运营商品管理能力体系收购/剥离管理、供应链管理、IT运营和风险管理服务能力体系IT运营、供应链管理和物业管理市场信息管理能力体系职能间协调和IT运营零售能力系统小案例腾讯智慧零售的四力增长模型2021年3月,腾讯联合贝恩发布了《腾讯×贝恩:智慧零售私域白皮书2021》,其内容和结论来自超10000名消费者的调研数据以及对40家鞋服美妆等头部企业的深度访谈。结合过去三年与商家在私域方面的共同探索,腾讯智慧零售提炼出了四力增长模型从组织力、运营力、商品力以及产品力四个层面切入,为商家的私域能力做精准评估和提升指引。波司登这四个方面在私域上由内而外的战略布局以及能力模型腾讯智慧零售的四力模型3.3管理执行执行是任何企业都会面临的核心管理难题之一“执行”定义一套系统化的流程,包括对方法和目标的严格讨论、质疑、坚持不懈的跟进,以及负责的具体落实。是一套通过提出问题、分析问题、采取行动实现目标的系统流程三个基本要素领导者基本行为、文化变革、人员配置三个核心流程人员流程、战略流程和运营流程执行力就是执行的能力和手段零售企业的执行设计上要体现出更多的服务和人的因素执行的实现过程小案例