项目管理案例

案例分析报告邮电大楼工程练习说明小组自拟项目题目组成团队根据自拟项目展开讨论，按步骤写在白纸上教师按步骤评点通过一个案例，了解项目管理的基本流程

项目背景

—邮电大楼工程建设

邮电通信大楼是一幢具有一流设施和智能型的办公大楼，总建筑面积32150m2（其中地下面积2150m2，地上面积30000m2），地下一层，地上二十四层。该工程综合容积率为6.5，综合覆盖率46%，绿化覆盖率23%。工程总投资1.9亿人民币。

工程计划开工日期为2003年1月1日，2005年6月30日竣工，建设周期2.5年。学员：选择项目，写出背景邮电大楼工程案例分析第一部分项目目标与组织机构、里程碑计划第二部分项目工作分解结构与责任分配第三部分项目人力资源使用计划第四部分项目进度计划与控制第五部分项目费用分解与分析第六部分项目风险管理第七部分项目质量管理第八部分项目沟通管理第一部分项目目标与组织机构里程碑计划项目团队建设用团队精神凝聚人心团队工作理念团队精神的实质团结协作的集体主义精神追求卓越的无私奉献精神终于职守的爱岗敬业精神顽强拼搏的争创一流精神靠顽强拼搏争创一流项目团队成员分工序号项目机构姓名工作分工主要工作内容1项目经理梅洪亮全面负责项目全面管理1、目标2、项目组织机构设计3、重大里程碑2计划财务部李玉洁计划管理4、工作分解结构5、工作责任分解3人事资源部王立新人力资源管理6、人力与资源使用计划4工程技术部周智权计划管理7、编制网络计划8、编制进度计划5计划财务部刘向阳费用管理9、费用分解10、费用分析6安全质量部申伟风险管理11、风险分析7工程技术部陈献忠施工管理12、进度管理1项目目标

项目工作范围：

a、邮电大楼主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工；

b、配套市政、道路及绿化；项目目标根据本工程特点，结合内部环境和外部环境，确定主要目标如下：交付成果：一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，建筑面积32150m2工期目标：2003年1月1日开工，2005年6月30日竣工，总工期30个月。（作业：工期为一年）费用目标：总投资1.9亿人民币质量目标：a、所有工程一次验收合格率100%，优良率90%；

b、必保“市优”，争创“鲁班奖”安全文明目标：a、无重大伤亡事故，轻伤率小于千分之三

b、争创“市安全文明样板工地”环保目标：绿色活动，造福人类学员：写出项目的工作范围和目标2组织机构确定本工程特点及难点：由于该工程场地狭小，工期紧张，技术复杂，专业系统较多，为确保工程如期建成，需要公司各职能部门通力支持，项目团队齐心协力实现项目既定目标；按照实行项目负责制的要求，组建“邮电大楼工程项目部”，公司委派一位项目经理负责该项目的组织实施；为了充分发挥项目经理对项目的管理作用，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理，保证项目顺利实施，决定采用强矩阵式的项目组织结构。2.1组织管理机构总经理工程技术部职员职员安质部职员职员物资部职员职员人力资源部职员职员职员设备部职员财务部职员职员经营计划部职员职员项目经理2.2项目组织机构项目经理工程技术部安质部物资设备部设备安装队人力资源部办公室结构队书记总工计财部装修队做出：组织管理机构或项目组织机构3项目里程碑计划

3.1重大里程碑事件

项目里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要工作。根据本项目的特点及业主要求，我们确定该项目重大里程碑事件包括：

a、基础结构完成

b、主体结构完成

c、装饰工程完成

d、竣工验收完成根据项目的工期要求，制定的里程碑计划如下图所示。3.2项目重大里程碑计划表

里程碑事件123456789101112123456789101112123456基础结构完成主体结构完成装饰工程完成竣工验收完成2003年6月30日2004年3月31日2005年4月30日2005年6月30日做出：主要里程碑事件和里程碑图项目主要管理措施制度管理：管理非人管人，通过制度约束人，制定《项目管理制度汇编》，实现管理程序化。两种意识：倡导“总包总管”意识和“服务”意识，提高管理水平。计划管理：项目工程、技术、质量、安全文明、物资、成本、财务等工作实行计划管理，并规范计划的编制、审核、审批制度。计算机管理：项目内部实行局域网，做到资源共享；用《速恒管理软件》进行管理，实现管理科学化、现代化。项目发展战略：低成本、优胜劣汰、标新立异第二部分项目工作分解结构与责任分配4项目工作分解(1)

项目结构分解是对项目进行管理和过程控制的基础工作，对项目进行结构分解的意义和目的在于通过项目分解，使项目的概况和组成明确、清晰、一目了然；使责任明确，便于分配和落实；为进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制提供基础资料。本项目目标告诉我们，该项目具有结构复杂、投资大、技术和质量要求高、工期紧张等特点。4项目工作分解（2）分解原则：为提高项目分解的准确性，我项目组在项目经理的带领下，采用头脑风暴法，依据工作分解结构WBS的原理，遵守WBS的基本原则。国家有关标准；整体性和完整性；独立、可管理、可分配任务分解成果：项目结构分解表

项目结构分解图4.1项目结构分解表序号编号工作任务序号编号工作任务1110施工准备12161安装工程给排水工程2121基础工程土方开挖13162采暖通风工程3122地基处理14163强电工程4123基础结构15164智能化系统5131地上主体结构群房结构16165消防工程6132主楼结构17166电梯安装7133砌体工程18171室外工程道路8140屋面工程19172停车场9151装修工程楼地面工程20173绿化10152门窗工程21180竣工验收11153装饰工程22190项目管理4.2项目结构分解图邮电大楼建设项目100施工准备110地上主体结构130项目管理190屋面工程140装修工程150安装工程160竣工验收180基础工程120群房结构131主楼结构132室外工程170给排水工程161采暖通风工程162强电工程163智能化系统164消防工程165楼地面工程151门窗工程152装饰工程153土方开挖121地基处理122基础结构123砌体工程133电梯安装166道路171停车场172绿化173做出：项目结构分解图5项目工作责任分配

目的：项目责任分配是在项目结构分解的基上，进一步明确工作的责任。具体讲就是工作任务落实到项目部相关部门或个人头上，明确表示他们在组织中的关系、责任和地位。换句说就是事事有人做、事事有人管。分配对象：职能部门分配原则：质量第一分配成果：工作责任分配表项目责任分配表任务责任部门（个人）编号任务名称项目经理人力资源部办公室计划财务部工程技术部安全质量部设备物资部110施工准备△○○○▲○○121土方开挖△○○○○▲○122地基处理△○○○○▲○123基础结构△○○○▲○○131群楼结构△○○○▲○○132主楼结构△○○○▲○○133砌体工程△○○○○▲○140屋面工程△○○○▲○○151门窗工程△○○○○▲○152楼地面工程△○○○▲○○153装饰工程△○○○○▲○▲:负责△：监督○：参与做出：项目的责任分配表项目责任分配表（续表）任务责任部门（个人）编号任务名称项目经理人力资源部办公室计划财务部工程技术部安全质量部设备物资部161给排水工程△○○○○▲○162采暖通风工程△○○○○▲○163强电工程△○○○○▲○164智能化系统△○○○▲○○165消防工程△○○○▲○○166电梯安装△○○○○▲○171道路△○○○▲○○172停车场△○○○○▲○173绿化△○○○▲○○180竣工验收△○○○▲○○190项目管理▲○○○○○○▲：负责△：监督○：参与邮电大楼工程项目范围计划

项目目标与项目描述项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2．5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1．9亿元交付物一幢总建筑面积32150m2，具有一流设施的智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2003年1月1日，工程设计完成日期2003年7月14日，基础工程完工日期2003年10月27日，主楼工程完工日期20044年10月21，安装工程完工日期，工程验收日期2005年6月18日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：×××日期：2003年1月第三部分项目人力资源使用计划6项目人力资源管理项目的实施过程，实质上是人、财、物等有限资源有机的结合过程，在项目实施过程中，各种资源在项目中的地位、作用是不一样的，其中人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素。这是由人力资源的特征所决定的：人力资源是可再生的生物性资源。是一种活的资源；人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。人是有目的性、主观能动性和社会意识；人力资源是具有时效性的资源。人力资源的形成开发、使用都具有时间方面的制约性；另外人有知识、会思维，而且是创造性的思维，这是别的资源不具有的，也是无法比拟的。6.1人力资源配制计划

本项目主要从以下几个方面考虑人力资源的配制计划：（1）项目本身的要求；（2）公司人力资源现状；（3）公司、项目组织结构形式。人力资源配制计划的依据是项目分解结构、进度计划等。基本的思路：是先预计每项工作的工作量，然后结合资源的可利用情况及工期的要求进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。

项目人力资源计划表及人力资源负荷图见下页。

6.2人力资源计划表工作编号任务名称人力资源工天数量工期110施工准备管理人员9003030120基础工程121土方开挖工人6002030122地基处理工程师/工人54005/8560123基础结构工程师/工人210005/34560130地上主体结构131裙房结构工程师/工人210005/34560132主楼工程工程师/工人525005/245210133砌体工程210002/98210140屋面工程工程师/工人30002/4860150装修工程151楼地面工人15000100150152门窗工程工人750050150人力资源计划表（续表）工作编号任务名称人力资源工天数量工期153装饰工程工人96000200480160安装工程161给排水工程工人1500050300162采暖通风工程工人600050120163强电工程工人600050120164智能化系统工程师/工人1080010/50180165消防工程工程师/工人45002/28150165电梯安装工程师/工人24002/18120170室外工程171道路工人9003030172停车场工人9003030173绿化工人6002030180竣工验收工程师9003030190项目管理管理人员27000309006.3人力资源负荷图6.4项目人力资源管理本项目人力资源管理主要内容：1.人力资源的招聘：项目管理的核心人员从公司内部选拔、部分应急人员面向社会招聘。2.人力资源的培训与开发：技术培训取向培训文化培训通过培训确保组织获得所需要的人才、增加组织的吸引力留住人才、减少员工的挫折感,增强员工的信心。3.人力资源的激励：不同的员工采取不同的激励手段4.建立绩效评估体系，定期进行绩效评估，奖优罚劣。做出：人力资源计划表和负荷表第四部分项目进度计划项目进度计划编制说明1

、本计划是根据项目工期要求、现场施工条件、项目特点和本单位施工经验及技术、装备、人员情况编制。总工期30月；2

、为使资源使用合理化，根据本单位常年施工的实践经验，本计划利用网络优化技术按倒排工期法编制；3

、每项工作的持续时间按工程类比施工经验、劳动定额等综合考虑而来，具有较大可靠性；4、由于计划工期与要求工期相同，所以施工中必须加强对进度的监控，以确保计划工期的实现。进度监控常用的方法主要是调度报表分析、每周交班会、核实和定期检查。

7.1项目进度计划编制步骤1、根据项目工作分解的工序、各工序间的逻辑关系和组织关系，确定工序间的先后关系和搭接关系，建立工作关系表；2、根据工序工作内容、相关的施工经验和劳动定额，确定各工序的持续时间；3、根据各工序的工作关系和持续时间，编制网络图和甘特图。

7.2

工作排序表序号编号任务名称工期（月）紧后工作搭接关系及时间1100邮电大楼2110施工准备11213120基础工程4121土方开挖1122５122地基处理21236123基础结构21317130地上主体结构8131群房结构2132、1339132主楼结构7133、140132-133FF210133砌体工程7151、153、161、163131-133FS2133-153SS211140屋面工程2166132-140FS212150装修工程13151楼地面工程5152、162、164、165151-152SS114152门窗工程5180序号编号任务名称工期（月）紧后工作搭接关系及时间15153装饰工程16166、171153-171SS1416160安装工程17161给排水工程1018018162通风采暖工程518019163强电工程1018020164智能化工程618021165消防工程518022166电梯工程4180153-166SS1123170室外工程24171道路工程117225172停车场工程117326173绿化工程118027180竣工交验128190项目管理307.3进度计划

(网络图)FF2SS14SS11SS1FS2SS2FS27.4进度计划(甘特图)说明：关键工序：非关键工序：总机动时间：做出项目的甘特图7.5项目的进度管理过程项目进度管理就是采用科学方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量和费用目标协调的基础上，确保实现项目既定工期目标。进度管理的好坏将直接影响到项目的工期和费用，影响业主的按期使用，同时也必将影响我公司的信誉。该项目的进度管理由项目经理牵头，工程部、财务部、计划部、安质部、人力资源部、设备物质部等共同参与。7.6进度管理组织机构组长：梅洪亮副组长：陈献忠李玉洁王立新申伟周智权7.7进度计划编制根据合同总工期30个月的要求，结合施工现场实际，编制项目施工总进度计划。根据总计划的规定，编制主要物资采购、分包单位选择、大型机械设备进场、费用人力安排和针对基础、结构、装修的分阶段施工计划，分解为季度和月计划。由于项目施工环境复杂，在施工过程中，还要有符合实际的实施性计划加以补充。7.8项目进度控制项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工作量和时间值，但项目实施工作一开展，问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度会有出入。因此要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且要预测有关活动的进展速度。（1）调度与统计：在工程部门设一名统计员，每日收集施工进度情况，编制统计快报。每月末和季度末进行一次月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。编制统计快报、月报、季报都要包括劳力、材料和机械设备供应情况。（2）工程进度分析会：

按规定定期组织召开调度例会和工程进度分析会，回报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取的措施，并将责任落实到各部门、各队。8项目进度控制过程图项目计划实施过程动态监测对比分析一致干扰分析执行计划偏差干扰分析对策资源组织措施技术措施管理措施项目执行状态报告任务名称主楼工程任务编码132报告日期2004.1.30状态报告份数2实际进度与计划进度相比拖期7天投入工作时间+未完成工作的计划时间和计划总时间相比7天提交物是否能满足性能要求是任务能否按时完成拖期现在人员配备状况需增加人员现在技术状况正常任务完成估测增加人员后，能保证工期潜在的风险分析及建议设备、安装任务负责人审核意见：查明原因，采取措施签名：日期编写项目执行状态报告8.1分析与计划调整根据项目实际进展情况，召开定期或不定期的施工总结会。遇有特殊情况或重大事件时，可随时召开工程会议，就出现的重大问题进行分析研究。会议的主题包括：项目进度是否符合计划；能否按期完成施工任务；估算最终成本；质量是否达到要求；存在哪些风险和冲突、如何解决。同时将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。这一过程不断循环，直至项目完成。8.2采取措施

为保证工期目标的实现，我们团队采取了如下措施：适时组织"百日大战"、"五比劳动竞赛"等活动，加强协调和控制工作，加强分工协作，调动各方面的积极性，以集中优势完成关键性工作。突出重点、狠抓难点，根据不同时期、不同部位施工情况，合理调配和使用保证资源，必要时可以增加投入以保证进度。采取倒排工期法和在项目部显著位置掛"倒计时日历"。突出过程管理，责任分工到人。充分运用经济手段建立激励机制，重奖重罚，对按期完成任务的单位重奖，对完不成任务的单位重罚，促进分项进度目标实现。

8.3项目进展报告

以项目实施状况、管理规范程度、形象进度、资源供应情况、近期发展趋势等为主要报告内容。a)报告项目实施状况、实际进度，重点列里程碑事件进展及费用、物资、人力使用情况。b)项目近期走势。叙述从现在到下次报告期间项目将要发生的事件，对每个将要发生的事件进行简单说明，并提供一份项目下一期的里程碑图表。c)预算情况。以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大偏差作出解释。d)困难与危机。提出可能对项目造成重大险情的事件，如台风预报，并向高层管理人员汇报请求支持。列出亟待解决的技术问题，分析如何解决。如果因为人力资源缺乏使项目受阻，一定要提出可能的解决方案。e)报告好人好事，建议给予表彰。第五部分项目费用分解与分析9费用分解1、依据：按照项目的施工总费用1.9亿元和本项目工作分解结构进行分解。2、分析方法：我们的具体做法是：1）运用类比估计法，将各项发生的费用进行确定。2）各项目费用采用自下而上计算得来。3）人工费中工程师为100元/天，管理人员为80元/天，工人为40元/天。3、工作项目费用结果是得到分解预算表和费用曲线。4、费用曲线可作为度量和监控项目实施工程中进度、费用支出的依据。9.1费用分解表（CBS）工程名称资源名称工天数量(人)工期(月)人工费(万元)材料费(万元)机械费(万元)总费用(万元)施工准备管理人员90030307.2202.830土方开挖工人60020302.44017.660地基处理工程师/工人54005/856023.45412.690基础结构工程师/工人210005/3456085.81459.2240群房结构工程师/工人210005/3456085.81000414.21500主楼结构工程师/工人525005/245210216.31820563.72600砌体工程工程师/工人210002/9821086.56013.5160屋面工程工程师/工人30002/486012.7400187.3600楼地面工程工人150001001506010001401200门窗工程工人7500501503010001701200装饰工程工人9600020048038420002162800给排水工程工人1500050300607002401000采暖通风工程工人600050120247002761100强电工程工人60005012024700276900智能化系统工程师/工人1080010/501805410001461200消防工程工程师/工人45002/2815019.850080.2600电梯安装工程师/工人24002/1812011750139900道路工人90030303.6600296.4900停车场工人90030303.620096.4300绿化工人60020302.420096.4300竣工验收工程师90030303.6511.420项目管理管理人员27000309002162460300累计1413.1129183668.9180009.2费用预算表工作名称预算值（万元）2003年2004年123456789101112123456施工准备3030土方开挖6060地基处理904545基础结构240120120群房结构1500750750主楼结构2600371371371371371371374砌体工程16022232323232323屋面工程600300楼地面工程1200240门窗工程1200装饰工程2800175175175175175175给排水工程1000100采暖通风工程1100强电工程90090项目管理300101010101010101010101010101010101010月计1800040705555130130760760381381403404579579582208208915累计401101652203504801240200023812762316535694148472753095517572566409.2费用预算表(续表)工作名称预算值（万元）2004年2005年789101112123456屋面工程600300楼地面工程1200240240240240门窗工程1200240240240240240装饰工程2800175175175175175175175175175175给排水工程1000100100100100100100100100100采暖通风工程1100220220220220220强电工程900909090909090909090智能化系统1200200200200200200200消防工程600120120120120120电梯安装900225225225225道路900900停车场300300绿化300300竣工验收2020项目管理300101010101010101010101010月计11558558558551155114011401140204068531030累计180007795865095051036011515126551379514935169751766017970180009.3费用负荷图在WBS上做出CBS，做出预算表，负荷图9.4费用累计曲线图10费用分析

10.1进度与费用分析红线ACWP黄线BCWS蓝线BCWP10.2进度与费用分析在邮电大楼的施工过程中，项目部在2003年12月底对进度及费用执行情况进行检查发现：项目实际发生工程成本4400万元。即：已完工程实际费用ACWP=4400（万元）计划完成预算费用BCWS=3569（万元）实际完成预算费用BCWP=4000（万元)费用偏差CV=BCWP-ACWP=-400（万元）<0进度偏差SV=BCWP-BCWS=+431（万元）>0根据计算所得偏差可以判定截止2003年12月底该项目：该项目进度较快，费用超支，但施工效率较低。根据挣值法判断提出了以下要求：合理安排施工人员，从工序中抽调出部分人员，增加一些技术施工骨干，合理安排施工工序，提高工作效率。以达到节约成本的目的。挣值评价曲线是一个非常有用的费用控制曲线，将它有效的运用到施工中对我们的管理工作很有帮助。做出项目的挣值分析挣值法检查日期SVCV时间(T)计划完成费用完工日期计划完成日期完工费用差异延期费用图例：

BCWSACWPBCWP项目运行的挣得值评价曲线图第六部分项目风险管理11项目风险管理

11.1项目风险识别基于项目的特点和背景资料对各种存在和潜在的风险进行识别。本项目存在的风险主要有：

管理风险，费用风险，工期风险，质量风险，环保风险，安全风险等。

11.2项目风险分析与评估对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析和评估，从而为制定相应的措施提供依据。本项目风险排序为：

1、费用风险2、安全风险3、质量风险4、工期风险5、管理风险6、环保风险等。11.3项目风险应对针对项目风险的不同因素，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。序号风险种类风险内容影响结果危害程度应对措施1费用风险１、不了解市场２、管理不善３、资金不到位费用增加成本失控A１、市场调研２、成本分割，预留应急费３、转移部分风险给合约商2安全风险出现安全事故工期延误费用增加A１、加强安全措施的落实２、投保险3质量风险质量缺陷业主不满意费用增加B１、加强技术措施２、强化施工过程管理３、严格控制原材料4工期风险１、工期太短２、工作安排不合理工期延误费用增加B１、合理安排工序搭接２、工期索赔5管理风险１、管理不到位２、合作方选择不当费用增加C１、加强管理监控，２、选择合适的合约商6环保风险环保不达标受处罚工期延误费用增加C１、加强环保措施，２、合理安排作业时间注：A：高风险B：中风险C：低风险第七部分项目质量管理12项目质量管理工程项目质量是国家有关法律、法规、技术标准、项目合同对安全、使用、经济、美观等特性的综合要求本项目的质量管理以分项工程作为质量管理点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠正措施，并以项目质量报告形式表达12.1项目的质量目标与计划本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程项目部为实现项