企业培训开发教程课件

培训与开发

培训与开发模块的主要内容一、关于培训的概念二、目前企业培训的现状三、企业培训体系建设

四、培训需求分析五、培训方案的制定六、培训课程开发七、培训实施八、培训评估九、职业生涯设计一、培训的概念培训是一种由雇主向雇员提供的与他们当前的职务相关的学习活动。即因为雇员当前的知识，技能，能力和态度等与他当前所从事的职务的要求总是有距离的，而弥补这种距离就是培训的任务。

------奥纳德·

那德勒培训的定义-----组织有方案地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，旨在改进员工的知识，技能，工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作绩效，最终实现组织和个人开展的活动。有方案的组织活动；与工作相关的〔知识、技能、工作态度、行为模式〕；提高绩效〔双赢〕培训的作用适应环境变化，满足竞争的需要提高企业的经营效益和竞争力减少内部管理本钱，提高工作和管理的效率促进员工更新知识，提高员工的技能、素质和胜任能力满足员工自身开展的需要，稳定员工队伍，使个人开展与企业开展相结合为企业挖掘自身深层资源培训的原那么战略性原那么长期性原那么投入产出原那么专业知识技能与企业文化结合的原那么全员培训与重点提高相结合的原那么严格考核与择优奖励结合的原那么培训主体参训者组织者培训师培训工作流程

培训流程需求确认培训方案〔目标、对象、时间、地点、方式费用预算〕课程开发〔培训师、培训内容、材料〕实施培训〔培训的准备，场地、设施〕培训评估〔根据工程决定评估的层级〕培训资料归档〔名单、签到、出勤、实施记录〕企业成员的培训责任企业高层部门主管员工培训部门高层管理者的培训责任战略对于培训的要求支持垂范员工的培训责任部门主管〔经理〕的培训责任根据部门和岗位的情况，将雇员安置到适宜的岗位上，并对新员工进行指导和培训参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受训者培训效果评估提供在职培训确保学习效果的转化培训部门的根本职责收集培训信息确立培训的目的根据企业战略，考虑可供选择的培训策略与其他人力资源管理职能协调与其他人力资源开发职能协调建立培训组织评估培训需求和结果二、企业培训的现状企业培训的现状-------知名企业的培训海尔集团“以人为本〞的培训机制“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影〞麦当劳的“全职业生涯培训〞培训与职业生涯相结合，被誉为“麦当劳的训练魔法〞沃而玛的“交叉培训〞扩展员工技能，实施“飞鹰行动〞的根底日立公司人才培养的观念〔智能开发是企业经营主题之一、在适合的指导下人才可以自主开展〕人才培养体系〔管理、专业、生产技能〕人才培养的特点人才培养为适应企业经营需要效劳人才培养由独立的培训机构分别承担专业人员的智能开发和能力培养得到特别关注对于专业人员，“让他做他想干的事“就会有很大的提高

普通企业员工培训的现状“说时重要，干时不重要，忙时全不要〞主要表现培训缺乏前瞻性和规划性，随意性较强培训责任不明确缺少有效的培训需求调研和分析手段对于培训认识缺乏，表现为极端思维不重视培训，效益好时不需要培训，效益差时无钱培训将课堂教育等同于培训，不注重培训效果的转化

培训恐惧症解决培训恐惧症的措施正确认识员工离职的原因，留人有措施；知识，技能培训与企业文化建设相结合；建立培训投资回收系统；培训前收回培训后收回开放的胸怀三、企业培训体系建设

企业培训体系的组成企业内部培训组织机构设置培训制度制定培训流程管理培训课程体系建立培训设施设备管理培训机构设置与企业开展阶段的联系企业初创期〔企业文化未知期〕人力资源部或办公室兼管企业文化萌芽期设置专职管理人员企业文化开展期设置专门的培训机构〔兼顾管理、实施〕企业文化成熟期培训管理者处于企业战略推进者的地位上培训管理制度岗前培训制度保证上岗员工的根本素质，满足岗位需要培训考评制度检验参训人员的态度，参训情况及培训结果培训效劳制度保障企业的培训投入的利益，防止培训恐惧症培训奖惩制度奖优罚劣，形成约束与鼓励机制培训经费管理制度有效培训体系的特征以企业战略为导向根据企业的人力资源战略量身定制着眼于企业核心需求应急〔适应〕性与储藏〔前瞻〕性相结合，满足企业核心需求充分考虑员工自我开展的需要实现员工素质与企业经营战略匹配，与员工个人的职业生涯开展相结合

四、培训需求分析培训需求分析的作用根据需求，定制培训工程〔量身定制〕了解参训者的必要信息〔知识、技能、态度〕确定主要培训内容，为培训提供材料使管理者更多地参与培训工作提供测量培训效果的依据进行培训预算，估算培训本钱

培训需求分析的思路查找差距，发现问题；分析产生的原因，确定可以通过培训解决；确定解决方案，制定培训方案，设计培训工程

培训需求分析的内容组织分析组织目标、资源、环境等因素任务分析明确岗位对于知识、技能、态度的要求人员分析判断绩效不佳的原因；培训是否是解决员工绩效的最优方案，有否替代方案组织分析组织战略与组织的目标组织资源组织文化工作分析工作要求绩效问题人员分析兴趣开展困难培训需求分析的方法观察法访谈法问卷调查法测验法报告记录法自我评价法文献调查法五、培训方案的制定制定的原那么按需培训的实务原那么短期效应与长期相结合的原那么培训与工作兼顾的原那么效益原那么企业年度培训方案制定的流程1、部门根据各自需求初步制定部门年度方案〔表达部门与员工个人两个层次的需求〕2、总部培训部门根据组织层面需求分析，提出年度方案的方向3、总部培训部门综合所有部门年度培训方案，并对各局部进行评价论证与协调，得出公司年度培训方案〔分层次实施〕4、各个部门根据公司的年度培训方案对本部门的方案进行修改并交总部培训部门备案。企业年度培训经费预算培训经费预算的构成场地费、食宿费、培训器材、培训资料、培训工程开发、相关人员工资、教师的兼课费用、交通费用等等培训预算确实定方法比较法比例法人均预算法

年度培训方案的内容培训方案要解决的问题及达成的目的制定和实施方案的原那么培训需求分析的结果各培训工程需要到达的目标或结果各工程的培训对象各工程的培训内容培训的时间培训地点培训方式培训讲师培训组织人管理考核方式方案变更及调整方式费用预算签发人

设计培训工程的5W1HWHY------目的、目标、评估标准WHAT------内容WHO------人〔参训者、组织者、培训师〕WHEN------时间、期限WHERE-----地点HOW------如何做，培训方式

培训经费预算培训流程需求确认与培训方案〔目标、对象、时间、地点、方式、费用预算〕课程开发〔培训师、培训内容、材料〕实施培训〔培训的准备，场地、设施〕培训评估〔根据工程决定评估的层级〕培训资料归档〔名单、签到、出勤、实施记录〕六、培训课程的开发培训课程开发的要素课程目标课程内容课程教材教学模式课程评价教学组织培训对象课程时间培训场所培训师培训经费课程开发的根本原那么符合企业与学员的需求符合成人学员的特点表达企业人力资源开发的规划与目标课程开发的程序培训课程方案课程分析课程目标分析及确定：主要目标、次要目标条件：设备、设施工具、操作手册、材料标准：操作速度、准确率培训环境分析信息和资料收集课程内容确定缺什么补什么、需要什么培训什么课程内容的制作〔教材〕选用改编组合自编课程演练与试验信息反响与课程修订培训课程体系的建设按课程内容划分

入职培训固定课程培训动态课程培训

按参训对象划分

全员、骨干人员、核心人员、管理人员按实施者不同划分

内训课程外派培训行业交流外包培训

七、培训实施培训实施的途径自主实施委外实施自主实施的有关事项培训师培训材料的准备培训设施培训方式培训师的选聘建立内部培训师队伍内部培训师的优、缺点外部培训师的优、缺点培训师的甄别选拔与培养要求〔意愿、专业背景、演讲技巧、课程开发能力〕方法〔面谈、试讲、评估、录用、签约〕内部培训师鼓励方法将培训纳入管理者岗位职责及其他培训材料的准备讲义视频材料学习包实训材料培训设施的准备教室桌椅的摆放教具的使用投影仪等的使用应急预案培训方式讲授法---易于把握课程的系统性和进度，不受人数、场地、设备的限制演示法---学员观察并模仿培训师的示范动作来完成学习内容〔适合技能型课程〕研讨法---学员研讨、分享等方式各抒己见，到达集思广益解决问题的效果，易于形成学习型团队

视听法---借助录象、影片、音乐等多媒体手段进行培训〔直观，生动，制作周期长〕角色扮演法---特定场景下，演练者、观察者、指导者分别起不同的作用〔易于唤起学员的学习兴趣，易于检验技能型课程的效果〕案例分析法---针对特定问题提供背景资料有学员来分析和提出解决的方法〔培养分析、判断、解决问题和执行业务的能力〕

模拟与游戏法---与培训主题相关的游戏以活泼气氛，寓教于乐

培训外包应该注意的问题培训机构的选择品牌知名度师资力量课程效劳流程背景资料委外课程平安资格培训〔专业资格类〕工人技术等级鉴定外语培训管理人员的培训管理人员层级与技能要求专业技能沟通技能概念技能管理人员培训内容知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧不同层级管理人员的培训高层管理人员的培训中层管理人员的培训基层管理人员的培训管理人员培训的一般方法在职开发替补训练短期集中训练轮流任职决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练八、培训评估培训评估的意义学员方面培训师方面培训组织者方面企业管理者方面培训前评估作用保证培训需求确认的科学性确保培训方案与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性内容培训需求整体评估培训对象知识、技能、和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训方案评估培训中评估作用保证培训活动按方案进行培训实施情况的反响和培训方案的调整发现培训实施中的缺乏，改进今后的培训过程监测和评估有助于说明培训的实际效果内容培训活动参与状况监测培训内容监测培训进度与中间效果监测评估培训环境监测评估培训机构和培训人员监测评估培训结果评估的方式和内容四级评估方法------柯克·帕特里克一级评估------反响评估二级评估------学习评估三级评估------行为评估四级评估------成果评估一级评估------反响层评估测试“顾客〞的满意度---学员对课程的满意度评估涉及：培训内容、讲师、培训方法、材料、设施、场地等方法：问卷、访谈、观察、中途离场率时间：培训结束以后二级评估------学习评估衡量学员在知识、技能、态度和行为上对所学内容的理解与接受程度方法：口试、笔试、实际操作、访谈时间：培训结束后一周之内

三级评估------行为评估衡量学员学习后运用所学内容时，其行为的变化和改善程度方法：问卷法、学员及其主管访谈法、客户评议、观察法、对照组时间：培训结束后3–6个月主管的重要作用行为改变的外部条件四级评估------成果评估衡量培训对经营业绩的影响，至少半年以后才去完成的评估

方法：培训前后有关数据的比较、设置对照组、客户和市场调查、本钱效益分析时间：至少培训结束半年以后评估的流程准备阶段评估需求分析确定培训评估的目的建立培训评估数据库评估实施阶段确定评估层次选择评估方法收集、分析数据评估总结阶段培训评估中要注意的几个方面不同的目的可以采用不同层次的评估三级评估没有观察到行为的有效改变并不意味着培训的无效行为改变需要外部环境的条件任一培训都有必要进行反响层级评估反响、学习层级的评估可以用来说明培训的作用〔意义〕培训成果转化的因素组织环境培训工程设计情况受训学员的特点提高培训效果转化的方法完善培训管理系统明确战略导向确立制度保证九、职业生涯设计职业生涯工作活动与工作经历按编年顺序串接组成的整个过程。以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为根底；以工作内容确实定和变化，工作的业绩评价、工资待遇、职务变动为标志；以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯设计的重要性职业生涯设计有利于促进员工的成长和开展，增强他们的满足感职业生涯设计是现代企业组织有效使用人才的迫切需要良好的职业生涯设计能够促使组织在现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足职业生涯设计可以使员工感到自己是企业整体方案中的一局部，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工的士气，提高劳动生产率，使组织的运作更加有效

职业生涯开展阶段职业探索阶段〔25岁以前〕立业与开展阶段〔25–44岁〕职业中期阶段〔44–55岁〕职业后期阶段〔55岁以后〕职业生涯开展的新特点员工的职业开展观越来越注重心理上的成功员工必须不断更新知识与技能员工对一个职业不再长期坚守职业开展模式纵向开展横向开展螺旋式开展职业生涯设计的程序员工对自己的能力、兴趣以及职业偏好进行分析和评估组织对员工个人能力和潜力、兴