管理心理学2012教材

管理心理学

Managerial

Psychology

李伟博士

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lwbsu@教材与参考资料教材：《管理心理学》，刘永芳，清华大学出版社。《组织行为学》（第九版），D赫尔雷格尔等，华东师范大学出版社;主要参考书目：《组织行为学》,陈维政，余凯成，黄培伦等，高等教育出版社；《管理心理学》（第三版）,卢盛忠著,浙江教育出版社；《管理心理学》,王重鸣著,人民教育出版社;《走出丛林的管理心理学》，徐联仓，北京师范大学出版社。课次周次内容授课方式13管理心理学导论讲授24个体过程：人格、知觉和归因讲授+讨论35个体过程：学习、激励讲授+讨论46个体过程:应激与压力处理讲授57群体过程：群体和团队行为讲授68群体过程：人际沟通讲授79群体过程：领导讲授+案例分析课程安排810组织过程：组织决策讲授+案例分析911组织过程：组织文化讲授+案例分析1012组织过程：组织变革讨论+文献

课程安排（续）考核方式：

考勤3次未到无资格作业未交无资格学习管理心理学的动机

管理欲望：管理心理学是培养领导者的

管理心理学强调实践第一章

管理心理学导论管理心理学的重要性人为什么要组织在一起？组织的重要性（1+1>2）探究管理的角度古典功能学派（计划、组织、协调、控制、变革）（包括人财物的管理）管理的本质：管理就是管人（西点军校、三国）管理心理学的研究对象

对象：组织管理活动中人的行为规律和潜在的心理机制（联系行为主义）；“是有关组织情景中个体、群体和组织管理行为和心理机制的规律解释、预测和控制，以便改进和提高工作生活质量和管理效能的学科”管理心理学的学科性质管理学管理心理学心理学管理心理学的研究方法科学与非科学的区别？观察（比如对销售员销售行为的观察）实验（比如沟通实验）问卷（比如顾客满意度调查，员工价值观分析）访谈（比如管理风格）测验（比如员工能力测验）个案（比如对知名企业家的个体研究）应用性与实践性（学习的方式）将所学知识应用于自己实际的管理领域，并不断调整和思考是学习管理心理学的唯一有效方式。管理心理学产生古代管理心理学思想启蒙我国古代的管理思想与实践1组织管理起源于《周礼》公园前12-11世纪把中国的官僚组织结构分为360职，并有相应的级别和职数，职责分明2用人科举制度被世界公认为人事测验的发源地。（李约瑟之谜，内容差）（1）

公开申报与竞争（2）

综合评价和考核笔试面世论文习武（3）

多层筛选与录用3能力素质（1）

政研能力（2）

识人用人能力（3）

行政管理能力孙子兵法“将者，智信仁勇严”（和现在的胜任特征，研究方法上的区别）管理心理学的演进与产生人如何适应机器：20世纪初，泰罗科学管理运动（工作方式标准化，计件工资制度等；注重动作与工时等效率问题的研究，如摩登时代）人机和谐：心理技术学：1912年，闵斯特伯格的工业心理学（解决人机关系，如工作条件和疲劳关系）人与人的关系：人际关系理论：1924年，梅奥的霍桑试验催生著名的《工业文明中的人的问题》一书，人际关系理论是管理学者开始重视人的因素的标志，也是管理心理学形成的标志。（激励、沟通、领导等）管理心理学的理论背景人本主义基本观点：人生而具有向上向善的一面，有追求自我价值的共同趋向。动机是有不同层次的需要所驱动。影响：对于人的潜能开发问题提到了管理心理学的首位；促进了以人为本的组织管理和心理治疗的发展；尊重个人强调自我实现。把人从工具的水平提高到了目标和价值层次。马斯洛的需求层次理论满足不同阶段的需求才能最大限度的激发心理动力。勒温的群体动力理论基本观点：B=f（P,E）1、群体动力来自群体内部的一种“能源”（内聚力），在一个协作性的集体中成员可以互相启发，互相补充，在交流的撞击中，产生新的认识，上升到新的水平，用集体的力量完成学习任务。2、群体为了使其成员在态度上保持一致，总会施加某些压力。求同压力是群体影响其成员的一个突出表现。3、群体目标是一种动因，一种对群体成员施加影响的动力源泉。4、领导的风格（民主、放任、专制）对群体的控制方式会影响到成员的工作方式和工作效果。管理心理学的心理学基础理论精神分析基本观点：弗洛伊德的人格结构---本我、自我、超我；荣格的集体潜意识、原型等概念。影响：1、是了解个体人格的一种视角。

2、提供了新的研究方法，自由联想、投射测验（一个简单的练习）等。

3、更加深入的理解人类行为的动力基础和机制。行为主义基本观点：华生的S-R;斯金纳的R-S，托尔曼的S-O-R;班杜拉的模仿学习。影响：强调研究方法和内容的客观性；广泛的应用于学习和行为矫正的领域（薪酬和奖励系统）；班杜拉的社会学系理论对于组织中榜样力量的利用打下了理论基础。认知心理学基本内容：认知心理学家研究那些不能观察的内部机制和过程，如记忆的加工、存储、提取和记忆力的改变。它研究人的高级心理过程，主要是认知过程，如注意、知觉、表象、记忆、思维和语言等。

影响：组织决策、组织学习等的理论基础。作业通过查询资料比较精神分析和人本主义的理论。（800字以上）要求：不能复制黏贴，手写，有自己的观点。理论与学习框架团队行为；沟通；领导等。人格、知觉和归因；学习、激励；压力与应激处理等。组织决策；组织文化；组织变革等。个体群体组织个体管理心理着重于管理情景中员工和管理人员的个体心理特征的形成和作用。知觉和决策判断归因、学习等能力、技能、个性激励理论和实践价值观、组织承诺（和绩效的关系群体管理心理核心思路是群体动力学（groupdynamics），群体组合、协调、发展的动态机制。群体发展和动态过程群体互动和群体规范、内聚力、群体决策等群体间动力学群体间沟通、群体间工作模式群体关系协调等团队管理团队工作特征团队管理途径等群体沟通和协调包括群体沟通模式冲突管理等组织管理心理管理心理学的整合分析领导行为与管理决策效能领导行为与权力结构组织结构和组织设计组织文化组织变革和创新发展研究组织的特征对创新能力和效能的影响个体与管理效率管理差异管理道德管理团队跨文化管理管理变革管理沟通自我管理管理心理学所要培养的七种能力自我管理理解自己与他人的个性与态度（自知之明）准确的知觉、评价和解释自我、他人以及周围环境理解并依据自己与他人的工作动机与情感来采取行动评价并建立自己的发展规划和工作目标在压力情境中自觉管理自我与职业发展福特的选拔标准

（知识、技能、经验、价值观）合理的冒险独立的判断和自信，即使在压力中也是始终追求实现组织中的目标专心思考，坚持不懈寻找多种问题解决的方式沟通能力准确的传递信息、观念、情感积极的倾听有效地运用并解释言语沟通和非言语沟通有效地利用其他沟通方式以“……….是……….但是………”来表达观点以“………..是……….并且……….”来表达观点例子：大学生应该以把学习放在第一位；管理差异能力向不同性格、经验、观点与背景的人学习，差异是创造力的源泉（思维定势与发散）发展和包容个体的性向—以开放的心态尊重其他文化（海纳百川有容乃大）不管团队的成员的态度如何，都能与他们沟通并承诺和激励有办法解决权力冲突和斗争（内耗会影响组织战斗力）管理道德能力确定决策和行为的道德原则运用法律和组织行为准则来做出决定和行动方向在工作关系中表现出正直在沟通中表现出诚实与开放刘备的例子跨文化管理理解、识别并运用某种文化的特征。（比如日本文化的和、爱、等级、责任、报恩）理解、识别工作价值观并进行激励（比如个人主义集体主义）用母语与当地员工沟通（全球化）个人主义与集体主义的特征个人主义代表（美国、英国），个人主义是一种是社会结构松散的倾向，强调个人决策，个人成就，言论自由，与群众中发生冲突时允许的，当群体目标与个人发生冲突时，普遍寻求个体目标。集体主义代表（日本、中国），个人主义强调自己归属于群体，强调和睦共处（和为贵；家和万事兴）。面子以及给人面子是文化中很重要的成分。为了顾全大局，会压抑自己的个性和动机。（哈耶克《通往奴役之路》）管理团队确定团队参与的环境和团队的类型参与或领导团队设置清晰地绩效目标过程确定成员的职责和任务把组织目标化为个体的目标采取并运用团队的目标、要求和任务相宜的决策方法处理冲突识别并评价与组织目标相关的个人绩效。管理变革能够灵活运用前述六种能力在计划和变革中提供特殊的领导风格（中子杰克）诊断并处理变革的压力和阻力的来源（组织文化，既得利益者等；毛主席的阶级斗争理论）学习和运用新知识新方法管理心理学面临的挑战和存在的问题1、经济全球化企业面对更多的外部挑战，带来更多的转制、重组、战略调整、决策、技术和管理创新等问题。2、劳动力的改变职业分工更加细致；妇女更多的参与就业；劳动者多元化；知识型员工增加。3、新的雇佣关系人们开始重视职业所提供的发展空间和机会，职业稳定已经不再是首要因素，员工流动性更大，有人甚至成为自由职业者。4、信息技术和知识经济知识和信息成为最为宝贵的资源，信息通讯的发展使公司面对的市场扩大了，组织结构和形式随之改变（虚拟组织、家庭办公）；是沟通和联络的方式发生了改变。所引起的心理变化都是管理心理学的研究方向。5、团队化现代企业更加重视团队合作，因为现代企业的规模越来越大，组织结构更加复杂，减少组织科层，简化组织结构更能有效地解决复杂问题，还能够增强责任感和协作精神。霍桑试验的案例

1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。照明实验福利实验访谈实验群体实验霍桑效应第二章人格与态度学习目标：人格差异的基本原因描述大五人格并进行自我分析识别与工作行为有关联的特殊人格特质界定态度的概念及理解态度行为关系模型解释组织行为中工作满意和组织承诺的重要性描述个体差异和道德行为见得关系人格的界定人格是一个稳定的特性和倾向系列，它决定着人们心理行为的共同性和差异性，并且具有时间上的持续性，不能简单的理解为当时社会及生理压力的唯一结果。人格理论是一般行为理论（比如战场的杀人）共同性（人格维度具有共同的特点）和差异性（每个维度的得分不同）人格具有稳定性和时间上的持续性（江山已改禀性难移）人格与性格的区别？世界上没有两片相同的树叶：

人格差异的原因

人格遗传环境文化家庭组织经验问题：你认为哪些方面对人的人格影响最大？为什么？遗传因素遗传决定论：人格发展由先天的遗传基因所决定，人的发展过程只不过是这些内在的遗传因素的自我展开的过程，环境的作用仅在于引发、促进或延缓这种过程的实现。双生子研究人格的遗传率为50%-55%。获得性遗传环境因素（内化为人格特质）环境决定论的代表人物，华生、斯金纳文化文化的特殊性（美国的独立和竞争，日本团队和合作）家庭因素（家庭规模、种族、经济水平、宗教、出生顺序、父母教育水平等）父母的三种影响方式：奖励与惩罚；提供角色模式；社会模仿。组织团体组织团体的价值观、制度等（比如军人）在组织中扮演的角色（角色扮演的力量）组织团队中重要他人的影响生活经验比如：自尊发展的过程可能伴随着不断地社会认可、机会和期望的不断提高并满足。亲人亡故等重大事件。人格结构人格特质论和人格动力理论人格动力理论：弗洛伊德人格动力机制（本我、自我、超我）人格特质论代表：古典气质理论；艾森克特质论；卡特尔16特质；大五人格理论人格特质的“大五模型”

·外倾性（extraversion）：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。

·神经质或情绪稳定性（neuroticism）:烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。

·开放性（openness）:富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。

·随和性(agreeableness)：热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。

·尽责性(conscientiousness)：有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。人格测量大五人格测验投射测验管理活动中的重要人格特质自尊（自信、自我观念等）自尊是个体一种稳定的特质，是自我评价的结果。自尊强的人在工作上表现出稳定、自信、有效等特点，易于选择冒险性和成就感较强的职业；而自尊感弱的人在工作上表现出一种自我怀疑，敏感情绪化的特征，表现出容易被其他人的观点左右，给自己设定较低的目标，对不利的工作条件更加敏感，如紧张、冲突、不确定性高的工作条件。案例：阿德勒的案例：自卑与补偿自尊的现实意义从招聘的角度：该招聘什么样的员工？从管理的角度：自尊感不同的人应当怎么样区别管理？从培训的角度：怎么样培训员工的自尊感？控制点测量对以下题目做出同意或者不同意的表示：1非常不同意；2不同意；3有些不同意；4无所谓；5有些同意；6同意；7非常同意1、因为我努力工作经常会获得我想要的；2、我在制定计划时；几乎能肯定它能实现；3、我更喜欢哪些碰运气而不是纯粹技巧性的竞赛；4、只要我想，我能学会任何东西；5、我的主要成就都归功于我的能力和努力；6、我通常不设定目标，因为按计划办事很困难；7、竞争会使卓越受阻；8、由于运气好，人们经常会前进；9、在任何形式的考试或者竞赛中，我都想知道相对于其他人而言，我做什么会更好；10致力于做那些对我来说太难的事情是没有意义的。计算分数其中3、6、7、8、10为反向积分（1=7，2=6，3=5，4=4，5=3，6=2，7=1）将10道题分数加总，女性平均分52.2；男性均分为51.8.得分越高，内控性越强。控制点控制点理论是美国心理学家罗特提出的一种个体归因倾向的理论。高内控的人相信自己的行为和行动，是自身的行为决定了生活中大部分的结果；外控点的人相信机遇和命运。控制点反应了一个人成熟度，随年龄增长控制点逐渐向内。控制点对于管理的意义从管理风格的角度：内控者更倾向于影响或者说服他人，而较少受别人影响；而外控者更适用于直接管理的风格从跨文化管理的角度：内控点的管理者更容易适应迁移。控制点和工作绩效的关系信息加工（复杂信息：内高外低；简单信息：一样）创造性工作（强：内高外低；弱：外高内低）工作动机（强：内高外低；弱：一样）控制点的管理意义自我管理的角度：如何培养控制点？管理差异的角度：如何给不同的员工安排不同的工作？管理沟通的角度：如何激励员工？管理团队的角度：如何给活动的进展进行归因？关于控制点的培养问题加强自我意识，识别自己的内控外控倾向更多的寻找主观原因长期积累会形成对主观力量的强化，提升自尊水平目标导向学习目标导向：是通过获取新技能和控制新情境来发展能力的预备状态；绩效目标导向：一种通过寻求他人积极评价而避免负面评价来展示自身能力的一种预备状态。学习目标导向的人在面对工作挑战的时候会积聚力量努力克服失败和挫折，他把失败看做是一种有用的反馈，并保持镇定。绩效目标导向的人在面对挫折时，沮丧不满并且选择逃避，在困难面前表现平庸。对于管理能力的意义从自我管理的角度：应当树立怎样的目标导向？从管理沟通的角度：应当怎样来鼓励员工？从管理差异的角度：应当对不同导向的人采取什么不同的管理方式？内外向内向：具有向内的倾向，对抽象思维有亲和力，对个人情感很敏感。安静，内省，情绪表现力不足。外向：喜欢社会群居，冲动，情绪表现力充分。荣格的内外倾理论管理意义管理者需要经常的和别人打交道，所以有些研究指出外向更容易使管理本身成功；极端的外向和内向都会影响个体效率；在安静的环境中，内向工作更有效率；外向的人则在更多感官刺激的环境中有效率。人格与环境的交互作用

讨论人格的管理意义，不能片面的只看到人格的因素，还要考虑环境的因素。以一种相互作用的观点来理解组织中的行为（比如，火灾；独裁领导风格的员工反应等）人格的管理意义人格类型不绝对（连续体）人格无好坏（与性格比较）人格不决定成就大小（比如贝多分、柴可夫斯基）管理团队和沟通的案例：竞争的两个程序工程师态度与行为态度是指对特定的人、群体、观念、组织或时间等的情感、信念和行为倾向。态度与人格的区别态度的成分情感成分认知成分行为成分（核能面试案例，厌恶拒绝）态度与行为的联结核能公司面试的案例一般态度较好的预测一般行为；特定态度较好的预测特定行为；态度测量和行为表现时间越短，一致性越强。行为意向模型

案例：兴奋剂使用关于行为—结果的信念关于社会群体规范的信念对行为的态度规范的知觉意向行为情景和内部压力重要的工作态度工作满意感愉快的雇员带来愉快的客户（比如霍桑试验，AC-尼尔逊把管理者的奖金同雇员满意感挂钩）不同工作因素对工作满意感的影响工作本身：挑战性、生理要求（疲劳）、个人兴趣、报酬制度（绩效公平）；工作环境：物理环境、目标实现等自身因素：自尊感更容易产生工作满意组织中他人：帮助和鼓励员工的上级，观点一致的同事组织和管理：角色冲突和混乱福利：福利对工作满意感的意义不是很大。工作满意感和高绩效行为、缺勤、离职等联结工作满意感态度的管理意义管理沟通能力管理团队能力管理差异能力组织承诺个体投入组织和认同组织的程度。信任和接受组织的目标和价值观；愿意为组织利益付出努力；希望留在组织里。和忠诚的区别：它是对组织目标的一种积极奉献。组织承诺的原因组织和个人的价值观是否契合（公益组织志愿者管理）；工作满意感报酬、上下级关系、发展机会等案例：赢得母亲的尊重离职率和组织承诺的关系最大如何提高组织承诺？道德态度三种类型：不道德管理；道德管理；无道德管理。中国人对道德的态度（天时不如地利，地利不如人和）案例：谁是你的电话公司（得克萨斯）管理道德能力如何构建员工的道德态度？招聘、培训、与绩效挂钩、强化组织文化思考题：如果你是三鹿奶粉的管理者，你将从哪几个方面处理道德危机？案例讨论：沉船求生记活动介绍：一艘油轮在大海上沉没，该处有鲨鱼出没，海水温度很低，掉入海中很快就会死亡，救生艇上有8个人，但是只能载4个人，你的任务是决定哪4个人留下，哪4个人被抛下海。时间：30-50分钟8个人一组规则：小组需要一致决定，但是不能以举手投票或者平均数等方式决定。小组成员不要轻易放弃自己的决定，需要说出自己选择的原因。20分钟后小组报告结果及解释原因。小组成员留意自己做决定背后的原因；当自己的意见受到挑战的时候，自己的反应是什么样子的。救生艇的生还者包括：1、12岁的严重智障男孩。2、六岁大有传染病的女孩。3、女孩的母亲，与船上的大副有婚外情。4、油轮的大副，酗酒，经常虐妻。5、八十岁的男医生。6、丑陋的男护士，脾气很差。7、油轮上的电报员，严重受伤，可以修理无线电。8、一名女乘客，本身是娼妓，童年的时候曾经被性侵犯。第三章知觉与归因描述知觉的过程解释知觉选择性、知觉组织识别一个人知觉他人的因素描述一些知觉误差解释归因的行为影响效应知觉的界定与特性知觉外界刺激作用于感官时人脑对外界的整体的看法和理解，它为我们对外界的感觉信息进行组织和解释。知觉与感觉的区别？首先，知觉以感觉为基础，刺激物一旦从感官所涉及的范围消失，感觉和知觉都停止了。

其次，知觉是对感觉材料的加工和解释。

最后，知觉则要借助过去的经验，知觉过程中还有思维、记忆等的参与，因而知觉对事物的反映比感觉要深入、完整。知觉过程刺激观察：味觉；听觉；视觉；触觉；嗅觉。知觉选择：外部因素内部因素知觉组织：群集；连续；闭合；接近；相似。解释：误差：防御：定型；投射：期望；归因。反应：内隐（态度，动机，感觉）；行为知觉选择与组织用下面的部分或者全部词语想象一个情节或者一个画面：警察、女人、国旗、西红柿、阳光、汽车、石碑、尸体、飞机、打火机、妮子大衣、报纸、电话、围巾、月亮、古树、汽笛、乌鸦、传真机、婴儿，石头、手枪、微笑，牛肉。对管理者而言，个体选择、组织、和解释他们形成对外部世界的知觉方式是很重要的。案例：四个不同会议室风格知觉的选择外部因素：大小（树木比小草更能引起维修电工的注意）强度（汽车在雾天使用强光）对比（绿叶配红花）运动（闪烁移动的霓虹灯）重复（重复广告）新奇与熟悉（在杂乱无章的声音中识别自己的名字）内部因素人格：场依存与场独立？找出镶嵌或隐蔽在右侧复杂图形中的左侧简单图形场独立型员工更少的受背景和环境的影响。学习：管理者知觉差异管理者倾向于着重考虑自己擅长的领域的那个方面因素。动机：期望某种信息使你更加注意（电话铃声，听领导宣布本部门的年度工作计划）波利安娜原则：加工愉快信息比加工不愉快信息更高效。知觉组织连续性：就是把物体知觉为连续的倾向。负面作用就是可能导致简单的以过去预测未来事件和趋势。闭合性：是使一个物体完整化且将它知觉为一个固定的、完全的形式的倾向。（闭合原则组织信息可以应对信息缺乏）比如：毛？东，周？来；诸？亮；接近性：是指一个物体因为它们彼此接近而可能被知觉为同一类物体。（政治技巧，经营技巧“狐假虎威”）相似性：是指物体或观念越相似就越可能被知觉为同一类。一道智力测试题：请找出不同类的一项：A蛇，B大树，C老虎对人的知觉的影响因素被知觉者特征（表情、外貌、肤色、体态、年龄、性别、人格、行为）知觉者特征一个人自身的人格特征、价值观、态度、心境、过去经验、动机等等在某种程度上决定了人怎样知觉他人。情境首因效应（第一印象）：人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。

印象整饰：指个体操纵和控制他人以形成对他/她的期望印象。要传达的意象和如何做。个体操作印象的强烈程度（面试，会见老朋友）。整饰的结果印象动机印象建构印象整饰求职者印象整饰的策略及管理常见求职者策略：获得性印象策略（讨好、自我抬高、恳求）；保护性印象策略（归因、合理化、事先声明）印象整饰管理？投射测验，控制面谈时间，给与保密提示，多渠道收集相关信息，延长试用期。知觉误差把目光集中在中间的+字，你会发现，移动的紫点会变绿，盯住十字形，时间再长一点，你会发现，除了绿色的点外，其他所有的点都消失了。你被自己欺骗了，知觉具有先天性的误差和错误！管理心理中的常见心理误差判断准确性相似性误差（对于相似的考生给与积极评价）对比误差（如排在较差的人选中，可能受到高评价）第一印象误差（首因效应形成固着印象）如何提高判断准确性问题？知觉防御：使自己免受观念、事物或者情境威胁的影响的知觉倾向。个体表现出对恐惧或感到威胁的刺激倾向于回避、阻滞或反映缓慢。案例：在会议中只注重于自己相同意见的人的言论，而忽略哪些不愉快的相反意见。知觉定势：将一类人的特征强加于该类人群中某个个体的倾向。案例：对妇女的定型。晕轮效应孤立的评价一个人称为晕轮效应。就像一个光环一样遮住知觉者应评价的、能帮助形成对个体完整准确印象的其他归因。（恋爱中的男女）投射：就是把自己的特征视为他人的特征的倾向。吧自己的感觉、人格特征、态度或者动机等投射到他人身上。期望效应：对事物和人的期望知觉。期望效应影响他人（罗森塔尔效应）期望效应的自我实现（墨菲定律：有可能出错的事情，就会出错“Anythingthatcangowrongwillgowrong”）例如：对某一员工有较大期望的管理者可能给与此人积极评价，并通过培训等外部条件促使其表现良好。归因：知觉行为的原因归因是人类的一种普遍需要，每个人都有一套从其本身经验归纳出来的行为原因与其行为之间的联系的看法和观念。

归因的维度

美国心理学家维纳(B.weiner)对行为结果的归因进行了系统探讨,并把归因分为三个维度:

内部归因和外部归因（内外源）,稳定性归因和非稳定性归因（稳定性）,可控制归因和不可控制归因（可控性）。

1、控制点：指当事人自认影响其成败因素的来源，是以个人条件(内控)，抑或来自外在环境(外控)。在此一向度上，能力、努力及身心状况三项属于内控，其他各项则属于外控。

2、稳定性：指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否稳定，是否在类似情境下具有一致性。在此一向度上，六因素中能力与工作难度两项是不致随情境改变的是比较稳定的。其他各项则均为不稳定者。3、可控性：指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否能否由个人意愿所决定。在此一向度上，六因素中只有努力一项是可以凭个人意愿控制的，其他各项均非个人所能为力。成功结果原因归因的情感反应

能力自信（胜任感）一时努力激动持久能力放松、轻松自在、镇定个性提高自尊感他人的努力感激运气惊讶失败结果原因归因的情感反应

能力无信心（无胜任感）努力（一时的、持久的）内疚（羞愧）个性、内部动机屈从、忍受他人的努力气愤、怨恨运气惊讶原因源维度与情感反应

成功→内部原因→自豪、自信、胜任、自我满意。失败→内部原因→悲伤、挫折。外部原因与自我价值感没有联系。第四章学习与强化学习目标解释经典条件反射、条件反射、社会认知理论之间的差异理解随机强化理解并应用四种强化程序描述行为修正的过程和原则学习的类型界定：学习是个体特定行为出现频次发生相当持久的变化。（人与动物的学习能力之比较）三种方式：经典条件反射操作性条件反射社会认知理论经典条件反射原来不能引起某一反应的刺激，通过一个学习过程，就是把这个刺激与另一个能引起反应的刺激同时呈现，使它们彼此建立起联系，即在条件刺激和无条件反应之间的联系。

非条件刺激食物条件刺激铃声反射性反应唾液条件反射与非条件反射的区别条件反射是后天获得的，是在生活过程中通过一定条件，在非条件反射的基础上建立起来的反射，是高级神经活动的基本调节方式，人和动物共有的生理活动。非条件反射是指人生来就有的先天性反射。是一种比较低级的神经活动，由大脑皮层以下的神经中枢（如脑干、脊髓）参与即可完成。膝跳反射、眨眼反射、缩手反射、婴儿的吮乳、排尿反射等都非条件反射。条件反射的类型第一信号系统（具体刺激物）一朝被蛇咬，十年怕井绳！

第二信号系统（语言）单词“蛇”；借助语词，摆脱了具体刺激物的局限性，可以更多的了解自己未曾经历和未认识的事物，形成心理活动的有意性和自觉性。

经典条件反射的例子120急救的蓝灯雪碧广告的冰块驯兽员的训练所有语言刺激操作性条件反射界定：个体学习自发行为的过程。（与经典条件发射的区别在于行为的自发性）斯金纳把行为分成两类：一类是应答性行为，这是由已知的刺激引起的反应。如学生听到上课铃声后迅速安静坐好的行为；另一类是操作性行为，是有机体自身发出的反应，与任何已知刺激物无关。如书写，讨论，演讲等。操作性条件反射的例子行为结果工作迟到去食堂进体育场进商店报酬扣分吃饭观看比赛购物社会认知学习界定：人们通过观察其他人的行为而学会新行为。发生替代学习的条件学习者观察榜样行为学习者精确感知榜样行为学习者记住行为学习者有必要的技能和能力实施行为学习者观察榜样因行为而得到报酬案例：学雷锋活动；劳动模范自我监控与团队当员工进行自我监控来完成任务时，就没有必要进行控制。因此，要使团队更有效率就必须授权决策。只有被员工理解并接受的控制方式才能最大的激发效能；而最能被理解和接受的控制方式就是其自己制定的方式。社会认知理论划分的强化类型直接强化：指通过外部因素对学习行为予以强化替代强化：替代性强化指观察者因看到榜样受强化而受到的强化。自我强化：自我强化依赖于社会传递的结果。社会向个体传递某一行为标准，当个体的行为表现符合甚至超过这一标准时，他就对自己的行为进行自我奖励。根据社会认知理论改善行为的要点识别改善绩效的行为选出合适榜样被观察确保员工具有新行为所要求的技能技术营造一个积极学习的气氛给改善的员工以积极的结果（赞扬、晋升等）保持新行为负强化惩罚扣除正强化施加刺激撤销刺激快乐刺激不快乐刺激随机强化的类型正强化简单说就是给想要的行为发生后提供令人快乐的结果。强化与奖赏（主观性，例如受制于群体规范，被表扬的人被冷落）主要强化物（食物）与次级强化物（金钱，福利，休假，保险，免费体检）正强化原则只有想要做的行为才被强化；立即强化比滞后的强化更有力强化物越大越有效强化物变化越多，对行为影响越大组织奖赏实物奖赏工资股份报销利润提成等附加福利公车专用假期俱乐部特权健康保险地位象征有窗的办公室私人休息室手表戒指社会人际奖赏微笑/鼓掌寻求决策建议邀请喝茶任务奖赏工作丰富化工作自主管理执行重要任务自我奖赏自我认知自我赞扬自我发展负强化当想要的行为发生时，先于行为的不快事件就消除。例子：航空调度；旷课扣除消除强化性事件。目的是减少不想要行为的频次。扣除的三个步骤识别需要减少和消除的行为识别保持行为的强化物终止使用强化物例子：儿童顽皮行为的扣除口头奖励惩罚是跟随行为之后的不快事件。一个事物必须能够减少不想要的行为才能称为惩罚物。（例子：乌龟咬住了正想吃青蛙的狐狸的尾巴，狐狸气死了，要把乌龟扔到天上或火堆里，乌龟都不怕，狐狸要把乌龟扔到水里云，乌龟怕了

……….）惩罚物举例：削减工资；停职；降级；调离核心部门；解雇；皱眉；抱怨；重体力劳作；惩罚原则必须和不想要的行为直接联系即时惩罚惩罚物越大惩罚越有效惩罚的负效应惩罚短期内有效，但是导致长期负效应不良情绪反应（怠工甚至罢工）冷漠，没有创造性害怕回避管理者高流动率和矿工率，辞职行为复发运用惩罚长远看来积极强化比惩罚效果好，但是惩罚是必要的，要注意：公开赞扬，私下惩罚有效地惩罚要准确，对行为而不对人惩罚偶尔使用比较有效积极惩罚（比如新英格兰电器的“决策日”：口头暗示---书面责备-----决策日）使用随机强化使用的顺序：正强化---负强化----扣除或惩罚使用原则：不要用同样的方式奖赏所有人强化要准确让员工知道对在哪里，错在哪里不要公开惩罚结果和行为要匹配，不要欺骗强化程序连续强化与间隔强化连续强化是指每次行为发生都给与强化例子：销售提成；饮料投币机等间隔强化是指行为发生后一段时间（不是每次）才给与强化物例子：工资固定间隔强化间隔强化的目的是为了形成一种规则的行为模式。缺点是没有很大的强化效果。强化后由于短期内没有强化，行为迅速减退。（比如固定考勤）可变间隔程序两个强化物时间间隔是变化的。例如：随机检查宿舍卫生；随机检查出勤率。固定比率程序在行为发生频次达到某个标准后才被强化。个人计件工资制度。可变比率程序给与强化物必须在某个频次行为发生以后，但是频次的标准不定。例子：老师或者老板的表扬等；博彩业间隔强化程序间的比较程序奖赏形式对绩效影响对行为影响固定间隔固定时间：工资导致平均水平和不规则绩效行为迅速消除固定比率奖赏和数量联系：计件工资迅速导致高稳定绩效行为快速消除可变间隔不定时奖赏：随机检查和奖励导致高稳定绩效行为慢慢消除可变比率行为出现若干数量才给与奖赏：围绕平均值变化奖金和博彩业非常高的绩效行为消除缓慢行为矫正模型识别出相关的行为图示行为保持随机强化选择替代的随机强化重新识别行为是想要的么保持增加行为的途径减少消除行为的途径正强化负强化扣除惩罚问题是否解决？是否是否例子：肇事逃逸迟到旷工行为修正的问题个别差异：挑选雇佣哪些珍视奖赏的员工；让员工参与到奖赏决策中去；群体规范：群体规范可能导致群体对管理层的抵制，所有首先要建立相互信任的态度伦理意识：行为修正引发剥夺自由和尊严上的讨论。行为修正的缺点减少任务的内部动机忽视没有被奖赏或惩罚的行为等行为修正练习题分组：4-5人一组矫正两种行为：肇事逃逸和迟到旷工行为。20分钟内完成。发言总结：小组发言人陈述行为修正过程。接受质疑：回答问题并修正作业。上交作业。第五章激励心理学家詹姆士发现普通人在工作时一般只运用了10%的潜力，这尚未用上的潜力可通过适当的技术开发出来。按时计酬制度下员工只需发挥20-30%潜力即可“称职”，若给予充分的激励，潜能的利用率可上升到80-90%。所以激励就是推动个体付出努力的一种心理诱导。激励的概念什么是激励

激励是指引个体产生明确目标指向行为的内在动力。

需要动机行为目标激励的基本原理绩效＝F（能力·激励）公式表明仅有能力尚不足以确保其高水平的完成任务，他还必须有强烈的意愿。（例子：诸葛亮点将）尽己之力尽己之智尽人之智马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论奥尔德佛的ERG理论麦克利兰的激励需要理论内容型激励理论马斯洛需求层次自我实现尊重归属和爱安全需要生理需要1、马斯洛的需要层次理论首先强调的是需要对激励的重要关系2、马斯洛认为，人的5种基本需要分高、低两级，并且按次序逐级上升（仓廪实而知礼节）。3、多个需要可能同时影响个体行为。4、当一种需要被满足以后，它的激励作用就会下降或消失。5、需要的内隐性（个体并未明确的意识到）。ERG理论（生存、关系、成长理论）美国那鲁大学的克莱顿·爱尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，使其与实证研究更加一致。经他修改的需要层次成为ERG理论（ERG–theory）生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要（Relatedness）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系成长的需要（Growth）——指个人自我发展与自我完善的需要ERG理论的基本内容生存的需要关系的需要成长的需要ERG理论评述（1）需要层次论是基于“满足一前进”的逻辑；ERG理论不仅是‘满足一前进”，还包含有“受挫一倒退”，表示在较高层次需要没有相应满足或受到挫折情况下，需要的重点也会转向较低层次。（例子：酗酒、暴食暴饮等）（2）ERG理论不认为在激发高层次需要之前一定要先满足低层次的需要。一个人的背景或相应的环境有时会使相互关系的需要比尚未满足的生存需要处于更优先的地位。（3）ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。（既有的低层次需要会代之成为为激励动力）生存、关系、成长三种需要的内在联系图需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加强着重G需要着重R需要着重E需要需要满足G需要满足R需要满足E需要满足图示说明：满足前进 受挫倒退ERG理论在管理中的应用问题如果某个员工没有能够完成一个重要的任务，造成了公司重大的损失，从而使他有重大的挫折感，这个时候应该怎么样来激励他呢？导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25双因素理论

“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性（和工作本身相关性不大）.

“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动职工的积极性（和工作本身相关性很大）双因素理论在管理上的应用（1）要区别对待不同人的激励因素和保健因素。对某些人来说，赫茨伯格列入保健因素的项目条款可能正是他们的激励因素。

（2）有效的管理，应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化的激励因素，给员工更多的主人翁感，多安排有挑战性的工作，扩大工作范围，增强成就需要，让工作本身成为一种强有力的激励因素。（3）注意保健因素，创造良好的工作外部环境和条件，消除员工的不满情绪和态度。（4）利用双因素理论发放奖金，就必须把奖金的发放与企业的经营好坏，以及部门、个人的工作业绩挂起钩来，若奖罚不明，奖金就由激励因素变成保健因素，企业虽然相安无事，但奖金再多也起不到激励作用。麦克利兰的成就需要理论影响和控制其他人的欲望。权力动机（needforpower）

成就动机（needforachievement）

社交动机（needforaffiliation）

是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标。建立友好亲密的人际关系，喜欢合作性的渴望相互理解。麦克利兰的成就需要理论麦克利兰认为，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。一个公司或国家拥有这种人越多，他的发展越快，越兴旺发达。成就的需要是一个组织的重要动力。因此，善于发现和利用具有高成就需要的人才，是管理人员的主要职责。高成就动机者特征愿意为自己设定目标，极少随波逐流，力求有所建树。高成就者相信并自我控制。（掷骰子还是做难题？）不会选择太高难度的目标，宁愿选择中等难度的目标。喜欢能及时反馈工作信息。成就动机要点(1)具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性环境。(2)高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者，高成就需要的人所感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。(3)合群和权力需要与领导者或管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。编一个情境：图片中正在发生什么事？女士在想什么？这是由什么事情所引起的？过程型激励理论期望理论公平理论目标设置理论一、期望理论（VIE）

期望理论的基本点是人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而采取行动以达到这一预期目标。用一个公式表示即为：

激发力量=效价×期望概率

效价，是指某种激励因素(或目标)如果实现对其本人价值大小的评价。（例如尊重，奖金，解雇，升职等等）期望概率，是指个人对实现目标可能性大小(概率)的判断。

练习请列出5个你认为最重要的个人目标，并对每一目标的期望概率和效价进行评价。弹性福利制与期望理论期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个人目标结合；弹性福利制则让每位员工选择最能满足其需求的福利方案•允许员工从各种福利方案中，挑选最适合自我需求的福利方案–高扣除额的低价医疗计划–低扣除额的高额医疗补助–视听力及牙齿的医疗保险–储蓄及退休金计划–寿险–休假–儿女教育备金案例：那个工厂偷窃行为增加？A:你们可能已经知道，我们公司失去了一份重要合同，使我们处于困境。从星期一开始，我们都会削减15%的工资，大家都一样，福利不变，我个人希望这次减薪不超过10周，希望我们经过这次难关后更强大，感谢大家与厂同舟共济。B：像我们处境一样，在商业运作中必要的削减支出的做法是不可避免的。不行的是我们正要采取这样的措施，尽管我知道这不是一件轻松的事情，但是董事会议已经做出决定，从下周开始全部削减15%的工资，我们大家一起患难与共，拯救我们的企业，而我敢肯定此次减薪只需10周时间。公平理论

（一）公平理论的基本内容

公平理论描述了一种工作环境里常见的现象：职工对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。个人在组织中更加注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。自己P结果O投入I他人O结果O投入IP同O比较

OPOOIPIO增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）公平理论职工感到不公平时可能采取的措施采取行动改变自己的收支比率；采取行动改变他人的收支比率;通过自我解释主观上造成一种公平的假象，以便自我安慰；选择另一个比较基准进行比较;发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。薪酬设计中的公平性问题外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。个体公平性：公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。第六章群体和团队行为认识团队在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！认识团队：大海求生二战期间许多英国舰艇在遭到德国潜艇袭击后沉没，大批水兵因此丧生，但总有少数人能在灾难中幸存下来。后来人们发现，这些幸存者都有一些共同的特征：有经验、已婚者、有坚强的毅力、有同伴！团队的产生的背景

是70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。团队是由于提高组织效率的可行方式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速、优点是：快速组合、部署、重组、解散。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。从群体到团队群体（group）可以定义为：为了实现某个特定目标而由两个以上相互作用和相互依赖的个体结合在一起的集体。团队（team），只有当一个群体，有着共同的价值观，并致力于实现一个共同的愿景或目标，并自动自发地对此共同承担责任的时候，这个群体才能称之为团队。从工作群体到工作团队以教师群体和汽车研发小组为例信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队的基本要素三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡团队的发展阶段第一阶段：形成期当一个团队正在形成时，团队成员常会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度。这个阶段正是由个人自我转换成为团队成员的阶段，同时也是正式及非正式测试领导者的领导方式。形成期的阶段里会产生下列感觉和行为：刺激、参与感和乐观开始对团队产生归属感对下一步的任务感到质疑，惶恐及紧张试着界定任务范围及目标性质，共同商议如何完成尝试决议团队行为接受度及面对问题团队如何处理决定共同搜集什么样的信息及数据第二阶段：风暴期风暴期对团队而言是最难通过的一关，就像是落水后快要溺水，挣扎活命的情形一样，大家开始真正体认到任务的困难性是远超过想象，团队开始互相试探甚至责难，或是过份热忱以博取他人好感。风暴期的阶段里会产生下列感觉和行为：针锋相对的态度和对团队成功完成任务的信心摇摆不定即便是在解决方案上已达共识，大大小小的纷争仍是不断防卫心及竞争心，派系纷争搞小团体等等可观察出团队成员强势及弱势者，内部分裂不团结，彼此猜忌，紧张气氛升高

第三阶段：规范期在此阶段中，成员言归于好，达成共识，产生对团队的责任心及效忠态度，接受团队基本规范（或标准）以及彼此在团队中所扮演的角色，包容每位伙伴的独特性，同时因为先前彼此较劲的紧张关系也演变成为更合群的合作关系，因此情绪上的不愉快和冲突也就减少了许多；规范期的阶段里会产生下列感觉和行为：能提出具有建设性批评之新能力接受团队里成员密切的关系了解每件任务都会找到解决方法，而以平常心放轻松地去完成·

协力和睦相处，尽量避免冲突与争执更友善，更信赖彼此，并愿意分享想法及个人私密·

能意识到团队凝聚力，团队精神及团队目标形成并维护团队基本规范和准则（也就是所谓的标准）第四阶段：绩效表现期在这个阶段，团队已经建立良好关系，也有对团队的期望，团队可以真正恣意地表现、判断问题所在并解决之，并找出可以改善的地方去完成它，成员们也找出彼此的优缺点，拿捏出每个人所扮演的角色，终于在最后的阶段，他们可以悠游自在展现于舞台上。绩效表现期阶段里会产生下列感觉和行为：成员们更了解彼此优缺点自团队完成任务的过程中得到满足感和成就感具体的自我成长和改变团队具有防止问题产生，即便产生问题，也有合力解决的能力·

与团队情感紧密相系团队效能的影响因素团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作群体或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点团队效能的影响因素1、目标

团队效能的影响因素2、规模一个团队的适宜规模是2-16人，其中7人左右最为适宜。当团队变大时，情感认同和深刻的共有承诺感将难以建立和保持。下面：注意力测验团队效能的影响因素3、团队成员角色和多元化任务倾向角色：促进协调与工作有关的决策和执行。关系倾向角色：承担建立团队为中心的情感和社交往来。自我倾向角色：以个人为中心，并以牺牲团队或群体为代价。4、规范没有规矩不成方圆，规范是团队成员认可并接受的规章和行为模式。没有规范是混乱的，但是过度和盲目遵守规范也威胁到个体表现和团队学习能力。顺从式规范接纳式规范问题：如何实现成员接纳规范？5、群体思维群体思维理论是由Janis于1972年提出，指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。特征：群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。对于那些时不时怀疑群体共同观点的人施加直接压力。那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。团队建设的途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向的途径人际关系途径出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。原则：①公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；②了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；③对团队成员进行肯定性评价；④学会倾听和有效交流的方法。周哈里窗(Joehariwindows)开放区34自己他人21盲目区未知区隐藏区他人的各个房间有多大？自我的各个房间有多大？打开心灵之门目标是要弄清楚你自己和同事的周哈里窗里到底有什么列出你自认为擅长的事，同时举例说明；列出你认为自己可能会擅长的事；找出15位朋友或同学，请他们每个人说出一件他们认为你擅长的事；把他们所说的和自己所列的做比较。看法相同的部分是“第一房间”，他们列出，而你自己没有的是“第二房间”，剩下的则是“第四房间”。作法再针对你的缺点试一下如何？希望你不会太难为情哟！和亲人、工作伙伴或团体进行同样的测试，这一次大家互相为对方写下优点和缺点。角色界定途径出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。

原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。①每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；②根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡；③团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整；④根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；⑤适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。职务蜘蛛网短而粗的丝：息息相关、经常接触的人短而细的：经常接触，但对你重要性较差的人长而粗的：不经常接触，但非常重要的人长而细的：不经常接触，也不是很重要的人了解自己在职务人际关系中所处的位置作法

和蜘蛛网上的某个人一起坐下来。两人各拿起三张纸。在其中一张纸上写下所有你希望别人能多做一点的事情。在另一张纸上，写下你希望他们少做一点的事情。在第三张纸上，写下你希望他们继续保持的事情。然后两人互换那三张纸。作用了解别人对你的期望，也让别人了解你的期望与要求。增强同事间的沟通与了解

PAC分析法相互作用分析（transactionalanalysis）——理论是由加拿大的伯恩博士在其《大众的游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。每个人在心理上有三种自我状态：父母自我状态（P）父母自我状态以权威与优越感为标志，表现为统治、责骂和其他专制作用。成人自我状态（A）是客观与理智，一般能与人平等交往。儿童自我状态（C），以冲动、偏执为特征。

要让学员了解的一个重要原则是尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人，同时作为管理人员，要鼓励和引导对方进入成人的自我状态。价值观途径出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成“我们感”。适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。因为成员背景差异较大的团队中，每个人都会有不同的观点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。任务导向的途径出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看成是惟一重要的事情——这是所有成员的共识。在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情。

适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。团队决策提出问题定义问题提出方案方案检验引导团队创造力名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。3）群体现在开始讨论，并做出评价；4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。头脑风暴法(Brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法。

组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:

1，确定议题

一个好的头脑风暴法一般从对问题的准确阐明开始。必须确定一个目标，明确需要解决什么问题，不要限制可能的解决方案的范围。具体的议题能使与会者较快产生设想;抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。

2会前准备

为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。

3，确定人选

一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～15人)。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。4，明确分工

要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。

5，规定纪律

根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。6，掌握时间

会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。头脑风暴法成功要点1，自由畅谈2，延迟评判3，禁止批评4，追求数量5，改善组合

练习活动:m像什么？头脑风暴练习逃出格里兰岛目的1、学习并展示团队成员间合作的价值2、学习并经历一致性决策的制定过程3、学习如何组建一个问题解决团队选择若干名名召集人小组确定主持人一名、记录员2名小组讨论30分钟小组上交逃生方法清单情境（30分钟）一些人乘船去目的地A。由于船只故障，小船损坏严重，人们被迫上了位于太平洋中热带地区的格里兰岛上。他们发现，岛上的控制塔年久失修，已经坏了。万幸的是该岛盛产金矿石，并且有椰子等可以充饥。为了尽快获救，他们集思广益想尽了一切办法。人员船长教授：发明家郝维尔:商人，高尔夫球爱好者金格尔：爱打扮的时髦女郎吉里甘：帆板爱好者玛丽安：海岸救生队员想象你就是落难中的一员？用头脑风暴的方法，找出尽可能多的脱险方法。1，自由畅谈2，延迟评判3，禁止批评4，追求数量5，改善组合问题讨论是如何展开的？有无提出新的超越个人结果的规则，有没有考虑决定规则是什么（策略）。目标是否在讨论中被反复提出，是否在讨论中被打破？是否有机会表达了你的意见？为什么。团队应该怎样做才能尽快的达成一致？团队的什么行为阻碍了一致意见的达成？你个人做了什么以促进或是阻碍了团队一致意见的达成？第7章组织设计组织结构的重要性案例大部制改革（文化部和新闻出版总署的“魔兽之争”）监督变压器理论及昆明市长的举措西门子由职能部门到事业部体制组织设计的含义组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务（职务说明书）和各个管理职务之间的关系（组织结构图）。任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。

组织设计的类型部门（department）和分部（division）职能设计（department）例如典型的制造公司是按照职能划分的，设计、人力资源、制造、装运、采购、销售及财务。优缺点：权责清晰、分工专业化；同时也造成了部门的本位主义，跨职能部门的整合边的困难。总裁新产品制造计划金融铸造装配质量控制装运职能过程地域设计例如宝洁公司前期的组织形式。许多跨国公司利用地域设计的形式来进行组织，麦当劳、肯德基公司等。人事部总经理日本市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部产品设计比如海尔分为冰箱、电视、空调、电脑等各个产品分部。宝洁采用的7个产品部门设计。供应部经理A产品经理人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理营销经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理多分部设计（multidivisionalstructure）

产品设计的一个变形就是多分部设计，即M型组织即事业部制组织结构，事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。（与H型组织相区分）实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构（productdivisionstructure）：总公司设置研究与开发（r＆d）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。多事业部结构（multi－divisionstructure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。矩阵式结构（matrixstructure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。未来的组织：矩阵结构

某航空公司的矩阵组织

项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导；员工一般要进行长期的培训和适应网络组织设计（收购的向上和向下兼并形成的各种控股子公司）

项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商扩展：资源配置的两种方式----组织和市场虚拟组织即人们借助计算机网络，没有时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速的共享知识。随着知识管理越来越重要，以及计算机技术的发展而发展起来的。组织设计中的关键因素环境因素复杂性（环境的少而单一还是多而复杂）案例：哥伦布电影公司，给美国南方400多个不到20万人的小城镇居民提供放映，每个电影院由一个经理和其家人进行管理。小城镇可以通过私人关系提高上座率，主要竞争对手是本地高中足球队和篮球队。场地可以和房东达成稳定的租借协定。玎司丽彤电影公司，向主要的大城市同时提供放映，每个电影院有一个经理，三个副经理，六个检票员，五个售票点，七个脆饼店，5200个座位，全天18个小时不停放映。经常面对犯罪、交通等问题，以及歌剧院、交响乐、合法剧院、专业球队等的激