【基于价值链的宇通客车成本控制问题及完善对策研究12000字【论文】】

基于价值链的宇通客车成本控制问题及完善对策研究引言 1一、基于价值链的成本控制概述 1（一）基于价值链的成本控制的涵义 1（二）基于价值链的成本控制的意义 2（三）基于价值链的成本控制的目标 3二、基于价值链的宇通客车成本分析 4（一）研发设计环节成本分析 4（二）采购环节成本分析 4（三）生产环节成本分析 5（四）销售环节成本分析 7三、宇通客车成本控制存在的问题分析 8（一）成本控制意识薄弱 8（二）缺乏有效的成本控制制度 9（三）忽视公司各价值环节的成本分析 9（四）成本核算与控制手段落后 9四、基于价值链的宇通客车成本控制的对策 10（一）研发设计环节成本控制 10（二）采购环节成本控制 10（三）生产制造环节成本控制 12（四）销售环节成本控制 14结论 16参考文献 17引言近年来，随着我国工业的转型升级，客车制造业作为传统的制造型企业面临着一系列新的挑战。企业要想在目前的激烈竞争中获取新的优势就必须在生产经营活动中进行严格有序的成本控制活动。但是，随着网络经济和信息技术的发展，传统的成本管理模式已经不适应当前的形势，因此，基于价值链的成本控制应运而生。过去，企业往往将注意力集中在内部某几个关键环节的成本控制上，忽视了整体价值链的分析，导致不能真正反映出企业实际的成本情况。而基于价值链的成本控制着眼于企业的整体价值链，不仅考虑到企业内部的成本控制，还考虑到外部的成本控制，通过对企业的研发设计环节、采购环节、生产制造环节以及销售环节进行成本分析，制定出一套系统完整的成本控制方案。这不仅克服了目前企业只关注生产环节成本的缺点，还有利于企业实现整体流程的优化，从而很大程度降低了企业的各项成本，提高了企业可持续发展的竞争力。目前，通过价值链理论应用实践的研究，研究企业涉及成本控制的生产经营活动各环节，已为企业带来了巨大效益。宇通客车作为我国客车制造业领域的领导者，在当前也不得不面临转型升级，降本增效的挑战。因此，对其进行价值链成本控制具有一定的代表性。一、基于价值链的成本控制概述（一）基于价值链的成本控制的涵义1.价值链理论价值链理论是1985年由迈克尔·波特首先提出的。他认为：“企业实际上是一个个在进行设计研发，生产，销售，运输和服务的集合体，而这些活动都可以使用一个价值链来概括表明。”企业的价值创造是通过一系列的活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动（支持性活动）两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。如图1-1所示。2.企业价值链成本控制的涵义价值链成本控制是一种基于价值链理论和成本控制理论结合的成本管理系统。价值链成本控制将企业的各个经营环节进行分解，控制从研发、采购、生产、销售等各个环节的成本，分析不同环节的不同成本控制问题，提出修正方法，制定出适合企业自身发展的经营战略。价值链分析分为内部价值链和外部价值链。内部价值链分析是整个价值链成本控制的起点，它对企业内部各个价值链环节上的成本进行分析，找出企业自身存在的原因。外部价值链成本分析则是针对企业与相关外部单位进行的经济活动展开的，比如，与上游供应商进行的采购活动；与同行业竞争者进行的竞争活动；与下游客户进行的销售活动等，这样可以帮助企业了解到自身在市场环境中处于一个什么样的地位，该如何选择供应商，采取什么样的竞争策略和销售策略。行业价值链的内容如图1-2所示。图1-1波特价值链图1-2行业价值链（二）基于价值链的成本控制的意义1.促进企业价值最大化企业通过对价值链各环节上的成本进行分析和控制，可以更加精确地把控企业的成本，从而为企业赢得成本领先优势，进而为企业赢得竞争优势。由成本领先带来的竞争优势是十分持久的，因为成本领先意味着内部生产流程的优化，管理的科学以及高效率的生产活动。因此，企业可以借此实现持续发展，不断扩大经营规模，进而给企业带来良好的声誉，吸引投资者投资，提升企业价值。2.提升劳动生产效率利用价值链进行成本管理，可以优化每一环节上的成本投放，提高成本投放的准确性，实行精益管理。同时，通过对各部门设定责任成本，可以使各部门加强成本控制意识，努力减少成本浪费，进而提升成本效率。3.更好地服务客户企业通过内部价值链成本控制可以有效降低产品成本，从而可以给予客户更多的价格优惠，同时还可以将节约下来的资金用于产品研发和设计，以便更好地满足客户需要。通过外部价值链分析，企业可以将成本投放在能更好的服务于客户的领域上，提高客户购物满意率的同时提高回头率，并且还能加强和客户的联系，以便更好地了解到客户的需求，更有针对性地对产品进行研发设计。4.促进企业实现现代化发展成本控制在现代企业中占据着很重要的地位，基于价值链的成本控制研究就是为了使企业内部和外部各个环节流程得到优化，从而降低企业成本，提高整体竞争力。实行价值链成本控制要求企业内部建立一套现代化和数字化的管理方式，能够不断弥补企业传统管理模式中存在的不足，促进企业现代化发展。（三）基于价值链的成本控制的目标1.降低生产经营成本，实现利润最大化提高收益是企业经营过程中不断追求的目标，如何在保证产品质量的前提下，降低成本，实现利润最大化，是企业在激烈市场竞争中的夙愿。企业要想实现利润最大化就要牢牢把控各个环节的成本，开展并实施合理的成本控制工作，使得企业的生产运营成本得到有效的下降。第一是要使资源的利用率得到提升，这就要求企业的生产效率和生产质量不断提升。减少资源不必要的浪费，从而降低产品在生产过程中的成本；其次要加强企业核心竞争力，科技进步推动着企业不断发展，要想在市场占据不败的地位，就要有自主研发能力，自主研发产品具有独特性，可以减少购买技术的成本，还能占据市场无法替代的份额，实现利益最大化。最后要注重员工的技能训练，提升员工的参与度。熟练的技能和饱满的工作热情可以提升工作效率，让企业各个环节顺利进行，减少因工作熟练度不够或者消极怠工造成的资源浪费。2.优化价值链获取竞争优势价值链成本控制分析包括内部价值链成本控制分析和外部价值链成本控制分析。首先内部价值链是采购、生产、销售等企业内部的各个环节的成本控制进行分析，从企业内部的价值链开始优化，从价值链的源头开始进行成本控制。通过降低损耗、合理组织和分配资源来提高劳动利用率，通过提高生产技术和改进产品结构等措施进行成本的控制。外部价值链成本控制分析指从上游供应商到下游消费者之间各环节进行成本控制，优化外部价值链就要处理好企业与上游、下游的经营关系，建立良好的合作战略目标，发展友善牢靠的互赢关系，减少不必要的成本支出，获得企业更大的竞争优势。二、基于价值链的宇通客车成本分析（一）研发设计环节成本分析研发设计环节作为企业价值链的起点，是企业成本控制的重要环节。除要降低研发经费外，还要研发出符合市场需求的产品，保证设计的科学合理，因为这直接影响产品的质量、成本等，并最终影响企业效益，为了打造低成本竞争优势，我国客车制造企业理应对研发设计环节进行有效地成本控制。本文选取了宇通客车和中通客车研发投入数据作为比较（如表2-1），可以看出宇通客车2018年发生研发支出18.63亿元，占营业收入的比例为5.87%；2019年发生研发支出17.74亿元，占营业收入的比例为5.82%，此比例虽然在同行业中处于较高水平，但是其中资本化研发支出占比均为0，这也表明虽然投入高，但是产出低，资源浪费现象仍然存在，成本控制不足。同时与世界先进汽车制造公司研发投入占营业收入的7%--8%相比还有一定差距，研发投入力度有待加强。公司2018年研发投入（万元）研发投入总额占营业收入比例（%）研发投入资本化的比重（%）2019年研发投入（万元）研发投入总额占营业收入比例（%）研发投入资本化的比重（%）宇通客车186,286.955.870177,359.935.820中通客车278,67.624.580305,68.384.530表2-1宇通客车和中通客车研发投入比较（二）采购环节成本分析采购环节的采购成本直接影响着生产环节的原材料成本，进而影响最终的产品成本。由于原材料占产品成本的比重最大，因而采购环节的成本对最终产品的成本有着至关重要的影响。宇通客车采购部主要分为四大模块：供应商质量、供应商管理、先期采购和品类采购。针对加工程度困难，无法自已生产的主要生产性原材料，宇通客车选择从供应商那里采购。公司进行采购的方式是比质比价采购、竞标和批量采购。宇通客车采购流程如图2-1所示。图2-1宇通客车采购流程图宇通客车2019年前五名供应商采购额661,944.24万元，占年度采购总额27.91%；2018年前五名供应商采购额622,324.84万元，占年度采购总额29.68%。可见宇通客车的采购集中程度有所下降。对于客车核心零部件，由于其技术程度程度高，制作难度大，包括宇通客车在内的其他客车制造企业均选择对外采购。宇通客车2018、2019年核心零部件对外采购情况如下图2-2所示。图2-2宇通客车核心零件外购数量占总需求比例图由此可以看出，除车桥外，宇通客车核心零部件全部由对外采购获得。因此，其对外依赖程度高，再加上原材料供应商集中度非常高，议价能力非常强，在采购环节，宇通客车处于比较被动的位置。同时，市场环境变幻莫测，原材料价格也是起伏不定，宇通客车与原材料供应商制定的议价机制很可能不能适应环境的变化。再加上，采购制度不完善，致使在采购环节采购人员可能有徇私舞弊、吃回扣等问题，这些都会导致采购环节成本的增加。（三）生产环节成本分析客车制造企业的生产制造成本主要由工艺流程决定，与各工序管控水平息息相关，宇通客车生产制造流程主要包括制件车间、焊装车间、涂装车间、承装车间、检测线和入库。具体生产流程示意图见图2-3。根据流程图可知客车的生产制造层层递进，工艺繁琐，因此要想对其进行成本控制就必须逐环节层层分析。图2-3宇通客车生产流程图通过表2-2可知，直接材料费占据了客车生产成本的绝大部分，因此，生产环节的成本控制重点应放在原材料上，同时人工和制造费用也不可忽视。由表2-2还可以分析得知，近三年原材料费用有了逐年走低的趋势，而直接人工费占总成本的比例却在逐年增加，怀疑有工人消极怠工等现象。同时，从单位成本出发可以看出，单位成本从2017年的33.75万元增长到2018年的34.79万元再增加到2019年的36.79万元，单位成本逐年增加，其中单位材料费和单位人工费都是逐年增加的，而单位制造费用则是有所起伏，但幅度不大。表2-2客车产品成本分析表单位：万元项目2019年占总成本比例(%)2018年占总成本比例(%)2017年占总成本比例(%)直接材料费1,842,433.7587.851,905,918.7887.252,023,775.2589.17直接人工费116,383.325.55117,212.625.37106,935.394.71制造费用138,387.626.60161,229.607.38138,825.386.12当年产量57,01262,79667,231单位材料费32.3230.3530.10单位人工费2.041.871.59单位制造费用2.432.572.06单位成本36.7934.7933.75由表2-3可以看出，新能源公司和客车专用车分公司均存在产能过剩现象。但是新能源分公司产能利用率由2017年的101.10%下降到2019年的71.67%呈下降趋势，因此产能过剩现象有严重趋势；同时，客车专用车分公司虽然也有产能过剩情况，但是产能利用率呈上升趋势，产能过剩情况有所好转，但仍需改善。表2-3宇通客车2019年现有产能主要工厂名称设计产能（辆）报告期内产能（辆）产能利用率郑州宇通客车股份有限公司30,00031,742105.81%郑州宇通客车股份有限公司新能源分公司30,00021,50071.67%郑州宇通客车股份有限公司客车专用车分公司5,0003,77075.40%合计65,00057,01287.71%图2-4近三年产能利用情况示意图综上所述，宇通客车生产环节目前单位成本有上升趋势，同时产能过剩情况有待解决。（四）销售环节成本分析企业通过销售产品获取收益，目前销售环节的成本控制主要是销售费用的降低，通过品种与价格的提升实现销售增效，及时反馈市场信息为生产制造环节降本创造条件。由表2-4可以看出，从2017年到2019年销售费用一直在上涨，上涨的主要原因是按揭服务费、广告宣传费、业务招待费以及其他销售费用的上涨。但同时，销售量却从2017年的67268辆下降到了2019年的58688辆（见表2-5），下降了将近一万辆。销售量的大幅降低和销售费用的上涨预示了宇通客车在销售环节成本控制方面目前存在缺陷，亟待解决。表2-42017-2019年宇通客车销售费用变化情况表单位：元项目2017年2018年2019年职工薪酬310,777,113.89295,099,926.16316,147,471.40售后服务费698,022,571.44502,907,032.89561,829,605.49差旅费236,875,604.95233,607,589.77244,801,722.69运输费359,168,127.64407,226,279.60336,440,524.64按揭服务费282,088,615.78400,115,876.92543,056,108.44广告宣传费83,050,982.53108,195,558.18135,835,804.75咨询及代理费107,057,721.67119,038,691.7598,533,605.60业务招待费91,181,115.00103,255,684.01109,525,167.74办公费15,952,366.0519,481,049.0212,577,004.06租赁费15,296,730.2915,289,941.1915,312,745.01物料消耗55,886,935.8443,939,734.1862,694,661.64保险费1,817,338.831,326,993.021,136,125.70其他96,257,337.34262,301,292.12358,373,332.17合计2,353,432,561.252,511,785,648.812,796,263,879.33表2-52017-2019年宇通客车客车销售量年份2017年（辆）2018年（辆）2019年（辆）客车销售量67,26860,86858,688宇通客车目前的销售渠道是由直销和经销相结合，以直销为主，以经销为辅。在直销途径下，不同的地区有不同的销售人员，可是一个地区的客户种类众多，因而对于客车的需求也是千差万别，所以，一个销售人员想在这种情况下兼顾所有客户要求是有些困难的。还有，随着客户企业的不断发展，一个客户会衍生出好多的子公司和分支机构，这些子公司和分支机构可能属于不同的销售人员负责，会出现协调复杂，运作订单困难，并降低市场运营效率。经销方面，宇通客车虽然有很多的经销商和经销渠道，但是对于经销商没有统一的管理制度，也对其缺乏考评，因而缺乏规范性。同时，部分经销商只注重短期利益，从而会作出一些损害宇通客车长期利益和形象的行为。在客户方面，宇通客车有着众多的客户，全国一共有六千多家，覆盖范围广，种类多，却也因此导致宇通客车对于客户的管理难度大。具体来说，宇通客车仅仅将客户按照地域进行划分，派专人对某一地域进行客户管理和开发，因此，很难很好地满足同一地域内不同种类客户的不同需求。由于销售人员事先被分配了一定的业务量，且业务完成度将直接影响他们的业绩，所以就会出现销售人员仅维护老客户而忽略开发新客户的情况。同时由于销售人员和客户的联系度不够，信息反馈不及时，导致对客户的需求不够了解，不能及时满足客户的需求，解决客户的问题，造成老客户的流失。三、宇通客车成本控制存在的问题分析（一）成本控制意识薄弱宇通客车作为老牌客车制造企业，其经营模式仍处在过去传统的粗放型生产方式阶段，只注重开拓新市场和产品研发，忽视了各个价值链环节上的成本控制。片面追求扩张而不计成本可能会导致成本的增加超过扩张带来的效益，得不偿失，甚至可能出现产量越多，亏损越大的局面。宇通客车内部管理人员对于成本控制的理解存在偏差，部分管理人员还是沿用传统的眼光看待企业的成本控制，使得基于价值链的成本控制在企业内部很难得得到推行。员工在工作过程中也缺乏成本控制意识，认为都是公司的资源，只要按照上级的要求完成任务即可，对于资源的节约并不是很关心。同时，宇通客车考核指标的设置导致了管理人员和员工更加注重产品的质量和交付，对于成本控制重视度不够，仅作为一项辅助性活动展开。（二）缺乏有效的成本控制制度宇通客车由于会计人员的水平参差不齐加上核算方式千差万别，目前尚未形成统一有效的成本控制制度。在研发设计阶段，缺少研发预算制度，没有明确的目标成本，导致研发人员在研发时没有考虑成本节约。采购阶段，没有完善的采购制度和供应商管理制度，加之采购程序监管不到位，便会出现采购人员联合供应商徇私舞弊，中饱私囊的现象。同时，由于对供应商管理不够完善，很可能出现供应商店大欺客现象，会临时加价，致使采购成本提高。生产制造环节，生产车间没有实行责任成本制度和相关的激励机制，导致生产环节成本控制力度不够。还有，产线及车间之间生产不平衡，各个车间之间生产配合较差，跨车间沟通不足，各车间节拍不一致，无法形成车间之间的“生产流”，致使大量在产品积压，造成营运资金浪费。至于销售环节，没有建立良好的客户维护和开发制度，销售人员和客户对接的效率不高，致使老客户流失，新客户开发不足，由此造成了销售环节资源的浪费。（三）忽视公司各价值环节的成本分析当前，宇通客车只注重生产环节的成本控制，忽略了其他价值环节的成本控制，致使成本控制效果不是很理想。宇通客车把各个价值环节割裂开来，单独考虑某一环节的成本控制，这是极不合理的。成本控制不能仅仅局限于内部生产环节，还有研发环节，同时还应关注企业外部上游企业的采购环节以及下游的销售环节。只有这样才能整体把握企业成本，核算范围才会全面，做到精准全面的成本控制。（四）成本核算与控制手段落后通过调查发现，宇通客车目前仍采用传统的成本核算方法。在实施成本控制之前，宇通客车一般会根据以往的数据制定目标成本。但是随着市场经济体制的不断改革和创新，企业面临的压力越来越大，再加上企业内外部环境的变化，传统的成本核算方法与控制手段已经不适应现阶段的宇通客车了。况且，宇通客车目前许多成本控制标准都是基于劳动时间的，在当前信息化发展不断加快的背景下，依据时间进行成本控制很容易出现核算的误差。宇通客车目前成本控制方法主要还是对材料成本、人工成本、制造费用等纯生产成本的控制，如：提高材料利用率、检查材料浪费、降低工时、节约水电气费等。而质量成本、效率成本等方面的研究却很少涉及，未将质量返工、效率损失等造成的成本损失进行量化计算和科学管理。同时，对于库存成本管理较为粗放，主要是降低库存，未分层分类管理。宇通客车目前还没有实现全面的信息化管理，所以成本数据搜集可能会有遗漏，分析会有差错。而且信息化的滞后还会导致成本控制手段执行起来不到位，措施实施情况反馈不及时和失真。四、基于价值链的宇通客车成本控制的对策（一）研发设计环节成本控制研发设计环节成本控制应分为两方面：一方面，加强宇通客车研发设计环节成本预算的控制。成本预算作为成本控制的一种有效手段，通过设立目标成本，来使研发设计活动更有效地进行，增强研发人员的成本节约意识，提高资源利用率。这就要求宇通客车采用目标成本法，以市场为导向，对企业生产和制造出来的产品进行合理地利润分配和成本控制。目标成本法以客户群体的需求为导向，制定产品研发设计成本目标，这样可以协调企业经营的资源，是资源分配和需求达到统一，最终实现成本控制的目的。具体步骤如下：eq\o\ac(○,1)确定产品市场价格。这个环节需要宇通客车开展广泛的市场调查，分析市场行情，确定目标定位，从而了解到即将开发的产品的市场价格，即目标价格。eq\o\ac(○,2)确定产品目标成本。根据宇通客车每年或每季度的目标利润再结合生产计划得出每种产品的的单位目标利润，从而倒挤出开发产品的目标成本。eq\o\ac(○,3)进行产品设计。技术人员根据得出来的产品目标成本结合工艺流程、成分设计、原料配比、辅料消耗，对各环节进行全面成本预算，当产品设计完成后，便可得出产品的设计成本。eq\o\ac(○,4)分析对比优化设计。将产品的设计成本和目标成本作比较，不断优化设计方案。从产品结构出发考虑成本控制，如果设计成本小于目标成本，则选择设计成本作为研发设计活动的标准成本；如果设计成本超过目标成本，则对研发设计活动进行进一步的细化分解，优化完善设计，寻求降低途径，，即把目标成本进行分解，细化到每一个作业和原材料步骤上，再将每一个小的目标成本与设计成本进行对比，根据比较结果再优化完善研发设计环节上每一个步骤，直至把设计成本降低至目标成本以内。在此过程中，可以优化产品成分、工艺参数、原料结构配比等。另一方面，宇通客车要加大对科研的资源投入，科学配置人力物力财力，调整产品结构，提高科技含量高，效益好的产品的比例。同时，要提高自主创新能力，大力引进先进技术、设备以及高水平人才，制定完善科研人员的工作激励机制，提高科研人员的工作积极性。（二）采购环节成本控制1.完善供应商评价机制为节约采购环节的采购成本，宇通客车应首先对供应商进行相关的评价，这其中包括：产品质量、产品价格，供货是否及时、企业诚信等方面。以便对供应商有一个比较全面的了解，从而对供应商作出等级划分，为日后的供应商合作打下基础。供应商评价表如表4-1所示。表4-1供应商评价表序号评价要素评价指标分数1质量能力合格率返修率是否拥有质量认证证书是否具有质量提升规划25分2成本能力价格水平成本控制效率降成本计划20分3资源支持能力送货时间平均值要货满足率10分4技术研发能力新产品开发率新产品开发周期研发投入率10分5服务能力信息化水平沟通程度10分6可持续发展能力资产周转率资产负债率风险控制能力10分7合作度是否愿意达成长久战略合作10分8诚信度是否存在失信情况5分根据此表的评价结果，可将供应商分为三个等级：90分以上（第一等级）为核心供应商，是重点合作对象，在各个方面基于优先考虑和支持；80-90分（第二等级）为重要供应商，可以与其继续合作，并进一步扩大合作范围；80分以下（第三等级）为在观察供应商，此类供应商存在的问题较大，宇通客车可以责令其限期整改，规定期间内不整改的，停止与其合作关系。2.建立统一规范的招投标平台为了避免采购人员在采购过程中发生徇私舞弊，吃回扣等现象，宇通客车应建立统一规范的招投标平台。在这过程中，宇通客车应遵循“公平、公正、公开”的原则，将原材料采购、辅助材料采购、备品备件采购等均纳入平台采购，在公司招标平台上发布，采取集中规范采购的方式，确保物美价廉，为产品成本控制创造条件。招投标平台的建设应尽力公开透明，做到交易双方信息平等，同时还要对招投标的程序予以监管，防止信息提前泄露，做到交易的公平公正。还有，必须充分比较标的物市场价格和行业采购价格，确定标底价，防止投标价格脱离市场价。3.与供应商建立长期合作关系通过第1点的对供应商的评价分级，宇通客车可以和第一、二等级的供应商建立中长期的战略合作伙伴关系。签订中长期的供货协议，可以稳定供货来源，保证供货质量，减少因市场环境变化使供货不稳定带来的损失。宇通客车供应商产业集中度高，议价能力强，因而要与供应商签订中长期供货协议。这样可以维护持久的、具有竞争优势的采购渠道，可以减少到货不及时、材料质量低劣带来的损失，还可以减少签约成本和检验成本。宇通客车还可以争取参与供应商的生产制造环节，帮助其改进生产工艺，降低生产成本，改善产品质量，从而降低采购价格，达到合作共赢。与供应商建立长期合作关系的同时，还应该加强双方的信息交流，保持多层级的信息畅通，从而更快捷地获取市场信息，降低沟通成本，减少因信息传达不及时造成的损失。（三）生产制造环节成本控制生产成本占宇通客车营业成本的大部分，而在这之中直接材料费又占据了绝大部分，其次是制造费用。因此，生产环节的成本控制也应从直接材料费用控制和制造费用控制两方面展开：针对直接材料费应健全物料管理和领用制度，针对制造费用应采用作业成本法。1.健全物料管理和领用制度因为宇通客车原材料消耗高的原因主要是各个车间没有按照公司的标准严格控制，材料领用比较随意，车间领导没有进行严格的审查和控制。因此，在这个过程中需要加强相关人员的职责，通过多人参与的方式增加对机物料的定额管理。在客户下单后，公司和各车间要对客户订单产品进行物料消耗分析，各车间按照分析后制定的目标成本进行拆分，将成本分解到一个个的工序上，得到每个工序的具体的目标物料领用量。然后领料员凭借领料单（如图4-1）向领料部门主管审核，审核通过后看是否需要扩审。如需扩审则进行扩审，如果不需要扩审则直接交生产技术部审批，生产技术部同意后由仓库发料填写实发数并当场打印料单，领料员进行确认。实施流程图如图4-2所示。图4-1宇通客车XX车间核算物资领料单图4-2物料领用实施流程图2.采用作业成本法作业成本法是指以“作业消耗资源、产出消耗作业”为原则，按照资源动因将资源费用追溯或分配至各项作业，计算出作业成本，然后再根据作业动因，将作业成本追溯或分配至各成本对象，最终完成成本计算的成本管理方法。宇通客车利用作业成本法，将生产成本、费用按工序进行分解，最后分别计入相关产品。这样，既能推动宇通客车逐级落实生产责任制，分层加强成本控制，又能明确各产品成本，有利于企业精确控制。作业成本法实施流程如图4-1所示。图4-3作业成本法实施流程图具体步骤如下：eq\o\ac(○,1)根据生产流程确认成本中心。根据宇通客车的生产流程，可以将其分为制件、焊装、涂装、承装、检测线、入库等环节，每个环节可视为一个成本中心，又叫做作业中心。每个作业中心还可以分解成许多作业，公司可以只对每个作业中心负责，对其分配公司总成本，再由每个作业中心将成本分配到每一个作业上。eq\o\ac(○,2)根据动因分解确定目标成本。各作业中心根据第一步分配到的成本，再向实际消耗资源的各作业岗位进行分配。同时，根据资源分配情况分配作业成本，对于直接成本，则直接计入作业成本；对于间接成本需根据资源动因分配给相应的作业，计入作业成本。eq\o\ac(○,3)根据成本差异优化成本控制措施。各作业环节根据第二步分配到的目标成本，积极开展精益生产，运用各种措施，加强成本控制。同时，在生产过程中实施动态控制，各成本中心和作业岗位应时刻关注成本的变化，将实际成本与目标成本相比较，若实际成本高于目标成本，要分析成本差异原因，明确责任，并采取措施积极降低生产成本，使实际成本降低到目标成本水平。eq\o\ac(○,4)根据完成情况总结评价考核。宇通客车应定期对各成本中心和作业的实际完成情况进行考核，并按照奖励制度进行奖励以激发工人的劳动积极性。同时，不断优化完善成本指标，推动成本的进一步降低。（四）销售环节成本控制我国客车市场目前竞争激烈，产品同质化问题突出，大打价格战，因此很容易造成两败俱伤的局面。为避免这种现象，宇通客车应重视销售环节的成本控制。1.优化销售环节流程。销售环节作为企业价值实现的重要一环和最后一环，优化改善销售流程是必不可少的。宇通客车应当将销售环节流程化，以便对其实行精细管理。在销售环节的起初，销售人员应开展市场调研活动，通过问卷法、询问法获取客户的需求、偏好等信息。接着根据这些信息整理分析目前的市场导向，然后制定销售计划并开始实施。另外销售人员还需用SWOT分析法了解宇通客车的优势劣势以及面对的机遇和挑战，对于自家的产品也要了如指掌，以便在面对客户时能够让客户快速地了解自家的产品。紧接着，便是开发新客户群体。在开发新客户群体时应当有所导向性，尽量开发一些优质客户，同时也要控制销售费用的支出。在产品销售完毕之后还要做好售后服务工作，这是提高消费者满意度和回头率的重要一环。在销售完毕后，要积极和客户保持联系，从客户那里获得产品的使用信息。将从客户那里获得的信息收集整理，找出产品在使用过程中存在的不足加以改善，并对客户予以反馈。在整个销售过程中，宇通客车还可与用CRM客户管理系统，反向对客户进行评价，识别优质客户、普通客户以及潜在客户，针对不同的客户群体制定不同的销售策略，这样一来销售更有针对性，更有效率，还可以减少不必要的支出。最后，宇通客车将销售信息和销售情况进行汇总分析，找出不足，制定进一步的成本控制措施。销售流程图如图4-2所示。图4-2销售流程图2.完善销售人员培养制度销售人员的素质对于销售环节至关重要，提高销售人员的素质不仅可以提高销量，还可以提高销售环节投入资源的利用率，做到降本增效。因此，提高销售人员的素质对于销售环节的成本控制有着重要影响。考虑到客车销售人员的业务特性，再结合其他企业对营销人员的培养机制，建议宇通客车对于刚入职的新人先进行一年的培训，以使其了解公司产品，然后再进行筛选，表现优秀者加入销售团队。另外，对于正式销售人员也不能松懈，要时刻对他们进行考核，对于业绩优秀者给予升职加薪奖励，对于表现较差者应“回炉重造”或考虑转岗甚至辞退。同时还要对正式销售员工进行定期培训，培训内容不限于销售方面的知识，培训结束后还要组织考试，成绩优异者给予奖励，成绩不合格者给予惩罚。销售人员培养计划流程图如图4-3所示。图4-3销售人员培养计划流程图3.做好销售渠道管理销售渠道的规模和稳定对于企业销售有着重要影响，宇通客车的销售渠道是由直销和经销相结合，以直销为主，以经销为辅。因此，不仅要规范直销渠道，也要加强对经销渠道的管理。其中直销的管理在上面1、2点已经提到，下面重点讲一下经销渠道的管理。宇通客车的经销商数量众多且分布在不同的地区，因此要对经销商进行整理分类，注重培养有实力的经销商并与其建立长期的战略合作伙伴关系，确保销售渠道的稳定。宇通客车还要注重与经销商的信息联络，保持信息通畅，实时从经销商处获得客户的需求信息以便尽快安排生产，由此推动企业的降本增效。同时宇通客车还可以给重要经销商一定的福利和优惠政策，如：进车成本、折扣优惠、提成返利、人员培训等，争取维持稳定良好的合作关系。结论本文在价值链理论、成本控制理论的基础上，根据客车行业运行现状、行业背景，对宇通客车的成本基于价值链角度展开研究。通过文献比较法、比较分析法、调查法对宇通客车每个价值链环节进行成本分析，我们发现其目前存在着成本控制意识薄弱、缺乏有效的成本控制制度、忽视公司各价值环节的成本分析、成本核算与控制手段落后等问题。所以，本文运用价值链理论和成本控制理论，从价值链的各个环节入手，分别对上述问题提出解决措施：1.研发设计环节。宇通客车应加强成本预算的控制，同时加大对研发设计的投入，积极引进先进技术和人才，降低研发设计环节的成本。2.采购环节。采购环节要完善供应商评价机制、建立统一规范