制定工作计划的方法

制定工作计划的方法

凡事预则立，不预则废。企业拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。本书从制度定计划的准备工作开始,

要紧介绍制定工作计划的常用方法，通常流程与各类要紧工作计划的制定，同时也对制定工作计划时可能出现的错误提出了

避免的可行性方案。本书将为职业经理人制定工作计划提供有力的帮助，使经理人在制定计划时可...

画第一章制定工作计划的准备

第一章制定工作计划的准备

技能点1如何认识工作计划的重要性

主题词制定工作计划•准备•工作计划重要性

适用情景当企业的计划工作没有得到足够重视，需要加强计划应有的权威性时，查看此技能。

7技能描述

计划是管理的四大职能中的首要职能。计划工作就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间

铺路搭桥。工作计划的制定与执行的好坏，往往能够决定一个工作项目的成功与失败，乃至决定整个企业

的兴衰存亡。企业工作计划的重要性可从下列几个方面懂得：

指明方向，协调行动

由于企业环境的变化与各类不确定因素的存在，企业运营就像一条船在大海中航行，职业经理人则像

舵手一样，他务必明确企业的前进方向、位置与处境，时刻把注意力集中在正确的航向上。企业的工作计

划能够指明企业前进的方向，是企业上下协调行动的纲领。科学、合理的工作计划能够保证各部门的工作

始终能有条不紊地进行。

预测变化，减少冲击

计划是面向未来的，而未来则充满了各类不确定因素。诸如宏观经济环境的变化导致物价上涨，客户

取消了一项订单，或者是一场突如其来的天灾，这些都会影响到企业目标的实现。企业计划工作则能够通

过周密的预测，把这些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制定出各类相应计策，并在

必要的时候对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各类变化所带来的冲击。

减少浪费，避免缺失

企业工作计划的一项重要任务就是要使企业的各项活动都能顺利开展，而前期的调查研究工作能消除

不必要的重复活动所带来的资源浪费，并能够避免由于没有行动根据而带来的各类缺失。

使企业运营处于受控状态

企业要实现自己的目标，务必使企业的各项活动都能得到有效的操纵。计划与操纵是一个事物的两个

方面，计划是操纵的基础，操纵是计划得以有效贯彻的保证。企业操纵的各项标准都来自于计划。假如没

有既定的目标与规划作为衡量尺度，职业经理人就无法确保企业的各项活动都处于受控状态。

正确认识企业工作计划的重要性，关于职业经理人从事有效的组织、领导与操纵工作，有着十分重要

的现实意义。

9牢记要点

企业工作计划非常重要，它能够：

e指明方向，协调行动

e预测变化，减少冲击

e减少浪费，避免缺失

e使企业运营处于受控状态

佩恩中心（PennCentral）在1968年兼并了宾西法尼亚铁路中心与纽约铁路中心后，曾一度是美国

最大的铁路公司。在1969年它还赢利颇丰，当年它的股票价格是每股86美元。但是这家铁路公司在1970

年却破产了，此后它的股票价格暴跌到每股不到1美元

事后有人在分析这个灾难性的结果时发现，该公司从未对公司的兼并业务做过周密的行动计划，也从

来没有真正意义上的合并。同时，这家公司还拟订了一个战略，即把它有限的资金投入多种经营，包含不

动产、娱乐公园、运动队、旅馆、煤田与冶炼厂等，而它的铁路经营质量却一落千丈。

美国思想家W・P•弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则：在筑墙之前应该明白把什么圈出去，把

什么圈进来。这条法则说明：企业假如一开始就明确其进展的界限，最终它就不可能做出超越界限的事来。

企业的工作计划能指明企业的未来进展方向，界定企业的进展界限，并能有效地减少重复与浪费。相

信佩恩中心失败的教训能给您带来一些启发。

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

思考下列问题，根据自己的懂得推断下列说法是否正确，正确的请打“寸，错误的请打“X”。

1.计划不如变化快，计划制定的再明白也是白费。（）

2.只有制定全面周密的计划，才能做好操纵工作。（）

3.在制定工作计划时，不用考虑诸如通货膨胀、地震、火灾等极端情况，由于这些情况一旦出现，

大家都躲只是。（）

4.“计划计划，墙上挂挂”。计划只是面子上的事，还是摸着石头过河，走一步算一步为好。（）

5.计划制定后，不论出现什么情况，大家都要严格遵守，不能变，否则，计划就没啥权威性了。（）

6.好的工作计划能合理调配公司资源，减少浪费。（）

参考答案：1.x；2.4；3.x；4.x；5.x；6.4。

技能点2如何掌握工作计划的内容与类型

主题词制定工作计划•准备•计划内容与类型

适用情景当需要掌握工作计划的内容与类型时，查看此技能。

7技能描述

企业经营活动的多样性决定了工作计划内容与类型的多样性。职业经理人通过全面掌握工作计划的内

容与类型，并摸清其中的规律，能够提升企业计划工作的质量，继而提升整个企业经营的绩效。

1.把握工作计划的内容

我们都会有这样的体会，在行动前假如能对整个行动有一个周密的计划，对要去做什么与如何去做都

能了然于胸，那么我们就能以更大的信心与把握投入到行动中去，这样，行动的成功率就会大大提高。要

提高企业的经济效益，就务必做好企业的计划工作，并准确定位工作计划的内容。工作计划内容可用“5WIH”

来概括：

(1)做什么？(Whattodoit?)。即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。比如，企业的人才

招聘计划要确定企业所要招聘的职位、需求人数及对应聘人员基本素养与技能方面的要求等，只有在开始

举行招聘前对这些内容进行准确的界定，才不至于在人才的筛选工作上投入不必要的时间与精力。

(2)为什么做？(Whytodoit?)。即明确工作计划的原因与目的，并论证其可行性，只有把“要我

做”转变为“我要做”，才能变被动为主动，才能充分发挥员工的积极性与制造性，为实现预期目标而努力。

(3)何时做？(Whentodoit?)。即规定工作计划中各项任务的开始与完成时间，以便进行有效

的操纵与对能力及资源进行平衡。

(4)何地做？(Wheretod。it?)。即规定工作计划的实施地点或者场所，熟悉工作计划实施的环

境条件与限制，以便合理安排工作计划实施的空间。

(5)谁去做？(Whotodoit?)。即规定由什么部门与人员去组织实施工作计划。比如：出版公司

要进行图书出版工作，从前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为如下几个阶段：选题策划阶段、

书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产与服务阶段、销售与发行阶段。在工作计划中要明确

规定每个阶段的责任部门与协助配合部门、责任人与协作人，还要规定由何部门与什么人员参加鉴定与审

核等。

(6)如何做？(Howtodoit?)。即规定工作计划的措施、流程与相应的政策支持来对企业资源进

行合理调配，对企业能力进行平衡，对各类派生计划进行综合平衡等。

实际上，一个完整的工作计划还应该包含各项操纵标准及考核指标等内容，也就是说要告诉计划执行

部门与人员，做成怎么样，达到什么水平才算是成功完成了工作计戈U。

2.对工作计划进行分类

理论上讲，企业有什么样的经济活动，就应该对应有什么样的工作计划，因此，企业经济活动的多样

性决定了工作计划类型的多样性。根据企业经济活动的类别，按照不一致的划分原则，可将工作计划划分

为如下不一致的类型：

(1)按计划内容分类。工作计划的内容可分为综合计划与专业计划。

①综合计划。综合计划旨在指导公司的整体运营，其内容几乎涵盖了企业生产经营活动的方方面面,

比如企业的年度工作计戈k季度工作计划等。

②专业计划。专业计划又称之专项计划，是指为完成某一特定任务而拟订的工作计划，比如：员工

培训计划、基建计划、新产品试制计划等。

综合计划与专业计划是整体与局部的关系，专业工作计划的制定务必以综合工作计划做指导，不能与

综合工作计划相脱节或者相抵触。

（2）按计划重要性分类。按工作计划的重要性可分为战略计划与战术计划。

①战略计划。战略计划是应用于整个企业组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环

境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。制定这类计划的

要紧根据是包含国家政策等在内的企业外部环境所提供的信息，而外部环境是经常变化的，难以捉摸的，

因此战略计划对制定者有较高的要求。

②战术计划。战术计划解决的要紧是局部的、短期的与保证战略计划实现的问题等。制定这类计划

也需要企业外部信息，但要紧还是根据企业内部信息，并基本能够按照计划的程序进行，不可能有太大的

变化。

战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已

经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。

（3）按组织职能分类。按组织职能分类，工作计划可分为生产计划、营销计划、财务计划、人力资

源计划等。

这种计划通常由企业中相应的职能部门来编制与执行。这种计划分类有助于确定企业中各职能领域之

间的相互依靠与相互影响关系，有助于对计划执行情况进行评估，并有助于在各职能部门之间更加合理地

分配企业资源。正是基于此，许多企业都按照职能体系来组织计划体系，从而制定出各类职能计划。

（4）按计划的明确程度分类。按工作计划的明确程度，工作计划可分为指导计划与具体计划。

①指导计划。指导性计划只规定企业通常的经营方针或者指出企业趋利避害的重点，而不把管理者

限定在具体的目标或者特定行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，并提供具体的可操作的

方案。

②具体计划。具体计划则恰恰相反，它要求具有明确的可衡量的目标与一套可操作的行动方案。显

然，同具体计划相比，指导性计划更具有灵活性。通常，企业可根据所面临环境的不确定性与可预见程度

的不一致，来选择制定这两种不一致类型的计划。

(5)按计划的期限分类。按计划期限，工作计划可分为长期计•划、中期计划与短期计戈

①长期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标与实现目标的途径。长期计

划的期限通常是10年或者10年以上。

②短期计划。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标与当前的实际情况，对各

类活动做出全面的说明与规定，它具有很强的可操作性。短期计划的期限通常为1年或者不足1年。

③中期计划。中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接二者的作用。中期计划的期限通常为3〜

5年。

长期计划为企业指明了方向，中期计划为企业指明了路径，短期计划则为企业规定了行进的步伐。因

此，在企业制定工作计划的实践中，将三者有机地结合起来，有着极其重要的现实意义。

尽管工作计划的类型很多，作为职业经理人，在实际工作中一方面要正确识别不一致工作计划的类型,

另一方面也要认识到，各类类型的工作计划不是彼此割裂的，而是适用于各类条件下的工作计划构成的不

一致的企业计划体系。

在制定工作计划前，首先要明确工作计划的内容与类型，从以上内容能够看出，不一致类型的工作计

划，制定的要求不一致，其内容也有很大的区别。因此准确识别工作计划的内容与类型，是职业经理人务

必要掌握的一项管理技能。

9牢记要点

1.工作计划的内容要紧有六个方面：

e做什么

e为什么做

e何时做

e何地做

e谁去做

e如何做

2.工作计划的分类根据要紧有：

e按计划内容分类

e按计划重要性分类

e按组织职能分类

e按计划的明确程度分类

e按计划的期限分类

李建是一家民营企业的计划部经理，他要紧负责企业工作计划的编制与监督执行。每年的年底是李建

最痛苦的时候，这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况，还要牵头组织企业下一年度工作计划

的编制工作。为此，他几乎每天都要向各部门要数据、催进度，关于实在拖拉的部门，他还不惜动用罚款

等措施。最后好不容易各部门的工作计划上报完毕，可等到李建汇总时，结果却往往会使他变得很沮丧：

其中有些部门的计划纯粹是在不切实际的喊口号、唱高调，有些部门则是想通过工作计划来争企业资源，

有些部门的工作计划则根本没有给出任何约束性指标……

然而李建还是得根据这些来自各部门的“原始资料”完成他下一年度的计划编制工作。从前些年公司的

业绩看，这样编制出来的计划能够说是一纸空文，计划数据与实际数据相差太大了。

李建常常会听到这样的埋怨：我们连公司下一步要往哪里走都搞不清，让我们怎么定计划啊！李建作

为部门经理，觉得自己很有责任把这些意见反馈给老板，但当他每次看到老板忙碌的身影时，都是话刚到

嘴边又咽了下去。

又该编制下一年度的工作计划了，李建再次感到了一股无形的压力。但这次他不想再走老路子了，为

企业的前途着想，他决定要与老板沟通一下，谈谈企业的未来。

4实践练习

结合上面的案例与本节所涉及的内容，请您思考下列两个问题：

1.通常而言，年度工作计划是战略计划还是战术计划？是中长期计划还是短期计划？是综合计划还

是专业计划？

2.假如您是李建，您会做出与老板沟通的决定吗？假如不可能，请说明原因；假如会，那您打算与

老板谈什么？怎么谈？

参考答案：

1.年度工作计划属于战术计划、短期计划、综合计划。

2.解题思路：

作为职业经理人，务必时刻从企业全局出发，把个人得失置之度外，当企业出现问题时，要通过适当

的方式，及时与上级保持沟通，真正起到上传下达的作用。

案例中李建遇到的问题在企业实践中比较具有代表性，在工作计划制定过程中，之因此会出现那种局

面，究其原因是多方面的。但其中重要的一条就是：由于企业没有战略计划、没有长远规划，这样，年度

工作计划就犹如无本之木，无源之水，即使勉强制定出来，也毫无生命力可言。

技能点3如何设计工作计划指标

主题词制定工作计划•准备•指标设计

适用情景当要设计科学合理的工作计划指标体系时.，查看此技能。

7技能描述

企业工作计划规定的各项任务常常通过一定的指标来表示，比如产量指标、质量指标、利润指标等。

工作计划指标就是企业在计划期间内生产、技术、经营等各方面活动应该达到的目标与水平。工作计划指

标设计的合理与否，直接影响到工作计划在企业中的执行效果。在设计指标的过程中，应尽量做到下列几

点:

指标要能够考核与操纵

这个原则要求设计的指标能够以数值来表示，同时能够准确地反映出企业、部门或者员工个人进行某

项活动的效果。假如设计的指标不能量化或者模糊其辞，从而不能对其用简单而又经济的办法进行考核与

操纵，那么就能够说，这个指标的设计是不成功的。

指标要具有相对稳固性

计划指标的设计要根据每个计划期间内的具体执行情况加以适当调整或者增减，但要注意不能变动的

太多、太频繁，应保持相对稳固，这样做的目的是便于前后计划期间能够进行对比，以便准确地衡量企业

绩效。

指标的数量既要全面，又要适度

企业的活动种类多种多样，相应的，反映企业活动水平的指标也是名目不一，花样繁多。这些指标既

包含生产、销售、研发方面的，也包含培训、生活、服务方面的：既有数量的又有质量的；既有实物的又

有价值的，既有专项的又有综合的，等等。这是不是说一个企业的工作计划指标越多越好呢？不是的。企

业工作计划指标的数量一定要与其企业性质与经营规模的大小相习惯，指标设计的过多，既会造成人力物

力的浪费，从而导致工作效率低下，也不便于实际操作与操纵；指标设计的太少或者不全面，同样不能有

效地对各项活动的绩效进行考核与操纵，从而影响企业目标的实现。

指标之间要能形成一个有机整体

每个指标都有一定的独立性，反映企业某个方面的经济活动的特殊要求，但同时又要使各个指标之间

保持平衡，使它们之间既有联系又能相互制约。只有这样，才能从总体上促进企业目标的实现并能准确反

映出企业生产经营的绩效。

在设计工作计划指标的过程中，在参照国内外同行业指标的基础上，一定要结合自己企业的实际，根

据上级给出的原则，来设计出不一致层次、不一致形式的计划指标，最终形成一个贯穿于企业上下左右，

分层次的、全面的工作计划指标体系。

9牢记要点

在设计工作计划指标时，要做到下列儿点：

e指标要能够考核与操纵

e指标要具有相对稳固性

e指标的数量既要全面，又要适度

e指标之间要能形成一个有机整体

现列出一些企业常用的工作计划指标，供您参考：

利润指标：营业收入、营业利润、利润分配等。

费用指标：宣传费、差旅费、办公费、招待费等。

投资指标：投资项目、期限、投资额、资金来源与比重。

市场指标：市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等。

人事指标：员工数量、人员结构、薪酬水平、员工稳固指数等。

财务指标：资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本

费用利润率、应收账款周转率等。

其他指标：专利数量、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等。

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

结合本节所讲到的内容，请您思考下列问题：

1.试描述一下您公司现行的工作计划指标体系•

2.您现在所处的部门有什么工作计划指标？这些指标都能顺利完成吗？如不能顺利完成，试着找一

下原因。

参考答案：

1.略。

2.解题思路：

工作计划指标不能定得太高，也不能定得太低。定得太高就会使计划不能完成，成为一纸空文；定得

太低则不能调动员工的积极性，从而降低企业工作效率。

假如工作计划指标不能完成，要从两个方面找原因：一是由于工作计划指标本身就定得不合理；二是

由于计划执行部门或者执行人的工作态度、工作方法、方式等存在问题。

技能点4如何设计工作计划表格

主题词制定工作计划•准备•表格设计

适用情景当需要设计科学合理的工作计划表格时，查看此技能。

7技能描述

表格是工作计划的工具。通过它将工作计划指标或者要完成的工作项目列明汇总，表达出企业工作计

划的基本内容。一个设计合理、美观大方的工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需的数据与信息,

而且也能从侧面表达一个企业的整体形象。在设计企业的工作计划表格时，应尽量做到下列几点：

要符合一定的格式要求

表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或者编制人、审核人、批准人等内容。有些企业还对

字体、线条与版式等有特殊的要求。企业可根据自己的实际情况，来规定工作计划表格的格式耍求。

要与企业的其他表格协调一致

通常说来，每个企业的表格都有自己的固定格式，企业各部门之间的表格不管在内容还是形式上也都

存在紧密的联系。因此，在设计一个特定的工作计划表格时，一定要考虑与其他表格的接口问题，要与其

他表格协调起来，形成全面、系统、能够满足企业管理要求的工作计划表格结构。

设计要科学，内容要完整

由于工作计划通常要包含做什么、为什么做等六个方面的内容，因此，通常情况下，工作计划表格要

将这些内容完整地表达出来。另外，为使工作计划能得到顺利的实施，主工作计划与派生工作计划之间的

相互联系也要在表格中得到一定程度的表达。

要简明扼要，用词概括、明了

为表达工作计划的权威性，一定要在用词上做到精准与严谨，尽量避免用词太过随便，或者用词模糊

不清、出现歧义或者前后不一致等情况，以避免产生误解与增加工作量，降低工作效率。

要便于数据与信息的传输与共享

随着信息科技的进展与企业信息化进程的进一步加快，越来越多的企业都在推行无纸化作业。在企业

实际工作中，相关于制作繁琐的手绘表格，简单而有用的电子表格由于更受到企业与个人的青睐，从而得

到了更为普遍的推广与应用。数据共享是企业信息化的基本要求，因此，在设计电子表格时，一定要设计

好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间的传输与共享。

不管是手绘表格还是电子表格，都是实现企业最终目标的一个工具。因此，在设计工作计划表格时，

一定要从企业整体目标出发，一方面要做到经济简便，同时也要做到有用与高效。

9牢记要点

在设计工作计划表格时，要注意下列5个方面：

e要符合一定的格式要求

e要与企业的其他表格协调一致

e设计要科学，内容要完整

e要简明扼要，用词概括、明了

e要便于数据与信息的传输与共享

作为一家软件公司的人力资源部经理，孙大志为了招聘的事，能够说是一年到头都没有歇过脚。一方

面这是由于该公司的行业特点决定的；另一方面，也是由于公司这两年业务很火，订单一张接一张，人力

资源的需求压力一直很大。下表是孙大志亲自编制的公司招聘计戈U：

“公司人力资源部月份招聘计划

需求职位需求人数招聘措施责任人完成日期

客户部经理1外聘孙大志X月X日

市场代表6外聘孙大志X月*日

总经理助理1内聘孙大志X月X日

日期：2004年X月X日编制：孙大志

孙大志看着这个刚刚制定好的招聘计划，心里想：总算完成了一个任务！接下来他对助理喊道：小张,

快把这个计划报到计划部去吧，我这几天都被他们的电话给催烦了！

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

结合本节的内容，读了上面的案例后，您认为孙大志的招聘计划表格设计的成功吗？存在什么问题？

假如您是该公司的计划部经理，您会给孙大志提出什么建议？

参考答案：

孙大志的表格设计是不成功的。

首先，该计划表格不能充分反映招聘工作计划的内容。该计划表格没有设计出配合部门（人）、跟踪

考核人、招聘地点等栏目，招聘措施也不够具体；

其次，该表格在格式上也很不规范。该表格没有编号，没有审核人、批准人等必要项目。

在很多企业中，工作计划表格的设计工作一直没有得到应有的重视。事实上，设计一个表达清晰、合

理美观的表格，能够加强部门之间的协调，明确各部门的责权利，合理分配企业资源，这对实现企业的整

体目标，乃至全面提升企业形象，都起着十分积极的作用。

技能点4如何设计工作计划表格

主题词制定工作计划・准备•表格设计

适用情景当需要设计科学合理的工作计划表格时，查看此技能。

7技能描述

表格是工作计划的工具。通过它将工作计划指标或者要完成的工作项目列明汇总，表达出企业工作计

划的基本内容。一个设计合理、美观大方的工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需的数据与信息,

而且也能从侧面表达一个企业的整体形象。在设计企业的工作计划表格时，应尽量做到下列几点：

要符合一定的格式要求

表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或者编制人、审核人、批准人等内容。有些企业还对

字体、线条与版式等有特殊的要求。企业可根据自己的实际情况，来规定工作计划表格的格式要求。

要与企业的其他表格协调一致

通常说来，每个企业的表格都有自己的固定格式，企业各部门之间的表格不管在内容还是形式上也都

存在紧密的联系。因此，在设计一个特定的工作计划表格时，一定要考虑与其他表格的接口问题，要与其

他表格协调起来，形成全面、系统、能够满足企业管理要求的工作计划表格结构。

设计要科学，内容要完整

由于工作计划通常要包含做什么、为什么做等六个方面的内容，因此，通常情况下，工作计划表格要

将这些内容完整地表达出来。另外，为使工作计划能得到顺利的实施，主工作计划与派生工作计划之间的

相互联系也要在表格中得到一定程度的表达。

要简明扼要，用词概括、明了

为表达工作计划的权威性，一定要在用词上做到精准与严谨，尽量避免用词太过随便，或者用词模糊

不清、出现歧义或者前后不一致等情况，以避免产生误解与增加工作量，降低工作效率。

要便于数据与信息的传输与共享

随着信息科技的进展与企业信息化进程的进一步加快，越来越多的企业都在推行无纸化作业。在企业

实际工作中，相关于制作繁琐的手绘表格，简单而有用的电子表格由于更受到企业与个人的青睐，从而得

到了更为普遍的推广与应用。数据共享是企业信息化的基本要求，因此，在设计电子表格时，一定要设计

好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间的传输与共享。

不管是手绘表格还是电子表格，都是实现企业最终目标的一个工具。因此，在设计工作计划表格时，

一定要从企业整体目标出发，一方面要做到经济简便，同时也要做到有用与高效。

9牢记要点

在设计工作计划表格时，要注意下列5个方面：

e要符合一定的格式要求

e要与企业的其他表格协调一致

e设计要科学，内容要完整

e要简明扼要，用词概括、明了

e要便于数据与信息的传输与共享

作为一家软件公司的人力资源部经理，孙大志为了招聘的事，能够说是一年到头都没有歇过脚。一方

面这是由于该公司的行业特点决定的；另一方面，也是由于公司这两年业务很火，订单一张接一张，人力

资源的需求压力一直很大。下表是孙大志亲自编制的公司招聘计划：

X公司人力资源部月份招聘计划

需求职位需求人数招聘措施责任人完成日期

客户部经理1外聘孙大志X月X日

市场代表6外聘孙大志X月X日

总经理助理1内聘孙大志X月X日

日期：2004年X月X日编制：孙大志

孙大志看着这个刚刚制定好的招聘计划，心里想：总算完成了一个任务！接下来他对助理喊道：小张,

快把这个计划报到计划部去吧，我这几天都被他们的电话给催烦了！

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

结合本节的内容，读了上面的案例后，您认为孙大志的招聘计划表格设计的成功吗？存在什么问题？

假如您是该公司的计划部经理，您会给孙大志提出什么建议？

参考答案：

孙大志的表格设计是不成功的。

首先，该计划表格不能充分反映招聘工作计划的内容。该计划表格没有设计出配合部门（人）、跟踪

考核人、招聘地点等栏目，招聘措施也不够具体;

其次，该表格在格式上也很不规范。该表格没有编号，没有审核人、批准人等必要项目。

在很多企业中，工作计划表格的设计工作一直没有得到应有的重视。事实上，设计一个表达清晰、合

理美观的表格，能够加强部门之间的协调，明确各部门的责权利，合理分配企业资源，这对实现企业的整

体目标，乃至全面提升企业形象，都起着十分积极的作用。

技能点5如何做好计划制定前的组织工作

主题词制定工作计划•准备•组织工作

适用情景当欲做好计划制定前的组织工作时，查看此技能。

7技能描述

要制定一个好的工作计划，在计划制定前务必做好大量的组织工作，具体包含：搭建一个健全的工作

计划组织体系、对工作计划的参与制定部门或者员工进行合理分工、确定计划制定与调整程序等。

1.搭建一个健全的工作计划组织体系

工作计划组织体系与企业的组织结构有着密切的关系。以使用事业部体制的企业为例，通常总部会设

立一个专门负责制定工作计划的部门，各事业部也有自己的计划制定部门，在各事业部的内部，各部门又

会有专门负责制定工作计划的人员，这样，就形成了一个以企业组织结构为基础，从高到低、层次分明的

工作计划组织体系。

工作计划的类型、企业的规模等因素也会影响工作计划组织体系的搭建。在制定工作计划前，要先识

别工作计划的内容与类型，然后据此确定该计划的制定由哪个部门主导，需要哪个层次，什么部门的什么

人员参与与他们各自应该承担的任务与职责等内容。

2.对工作计划的参与制定部门进行合理分工

为了明确职责与权限，提高工作效率，务必要对计划参与部门或者人员进行分工。为保证企业计划目

标的完成，通常要坚持下列原则进行分工：

(1)要坚持目标统一原则。不管是企业的综合工作计划，还是各部门的专项工作计划与员工个人的

工作计划，都要围绕企业一个时期的总目标来进行编制。

(2)要坚持归口管理原则。归口管理是指各个部门归口管理各自的专业计划，而各部门的计划又要

统一归口于企业工作计划管理部门。

(3)要坚持团队协作原则。这条原则要求各专业计划部门、员工个人既要对企业综合工作计划负责，

又要对各自的专业计划与个人工作计划负责，各部门在制定工作计划时，要密切协作，形成综合工作计划

与专业工作计划结合，主工作计划与派生工作计划结合的计划管理网络。

(4)要坚持效率原则。提高工作效率是进行分工的基本目的。但在计划制定过程中，一定要注意不

能只顾一味地追求高效率，而忽视了计划制定的效果。

有些企业在制定工作计划时使用表格的形式进行分工，并取得了不错的效果。表格包含的项目有：计

划名称、计划期限、制定部门、参与制定部门、所需资料及提供部门、计划完成与报送日期等。

3.确定计划制定与调整程序

相关于企业来说，要制定出一个周密、科学的工作计划并非易事，诸如战略性工作计划、长期工作计

划与中长期工作计划等工作计划，不仅涉及的问题范围广泛，而且需要投入很多的时间与人力资源。在计

划制定过程中，需要广大企业员工群策群力，通力协作，才能符合企业计划编制要求。因此，为保证计划

的制定工作有条不紊地进行，就要预先设计出计划制定程序与调整程序。

(1)计划制定程序。计划制定程序通常是以图表的形式说明各类类型工作计划制定的要求、起止时

间、计划制定与审批步骤、计划制定过程中各个环节应完成的任务内容与信息下达与反馈的途径等。综合

工作计划表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或者编制人、审核人、批准人等内容。有些企业

还对字体、线条与版式等有特殊的要求。企业可根据自己的实际情况，来规定工作计划表格的格式要求。

(2)计划调整程序。为了使企业的计划工作不致陷入僵化，以更好地指导企业的各项经营活动，需

要设计出工作计划调整办法。它具体包含：调整计划需要的条件、调整程序与调整计划的时限等内容。

前期组织工作开展的好坏，会直接影响到工作计划制定的质量及进度。因此，在工作计划制定前，需

要进行周密细致的组织工作，这一点需要引起管理者足够的重视。

9牢记要点

计划制定前的组织工作要紧有：

e搭建一个健全的工作计划组织体系

e对工作计划的参与制定部门进行合理分工

e确定计划制定与调整程序

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

假定您是一个企业的生产部经理，您的企业要制定年度综合工作计划，这时您需要明确下列问题：

1.作为生产部经理，您需要制定什么名称的工作计划来配合企业的年度综合工作计划？

2.您制定本部门的工作计划时，需要什么部门的配合？

3.您制定的工作计划需要什么资料与信息？这些资料应由什么部门提供？

参考答案:

1.生产计划。

2.销售部门、物资供应部门.

3.制定生产计划需要如下信息：市场需求信息、原材料库存与供应信息、成品库存、工艺技术信息、

生产能力、设备、燃料、动力信息等。

其中：销售部门应提供市场需求信息与成品库存信息；物资供应部门提供原材料库存与供应信息；研

发部门提供工艺技术信息；车间提供生产能力信息；设备管理部门提供设备、燃料与动力信息。

关于这方面的学习资源有很多，比如：《工业企业全面计划管理》，刘春勤著，中国铁道出版社，1988

年。《管理学》，孙成志、史若玲、刘美玉编著，东北财经大学出版社，2002年。

第二章制定工作计划的常用方法

技能点1如何运用目标管理法制定工作计划

主题词制定工作计划•常用方法•目标管理法

适用情景当要运用目标管理法制定工作计划时，查看此技能。

7技能描述

目标管理(MBO：Managementbyobjectives)是20世纪50年代在美国出现的一种管理方法。在

企业中实施目标管理能够有效地提高管理的效率，能有助于企业组织机构的改革，能有效地激励职工完成

企业目标，能够实行有效的监督与操纵，减少无效劳动。

目标是计划的起点，也是计划的终点，实践证明，在制定工作计划的过程中，目标管理法是一个很有

用的工具。

1.目标

目标是目的或者宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提

出的企业在一定时期内要达到的预期效果。

企业为什么一定要设立目标呢？首先，目标能够使我们产生达成最终结果的积极性；其次，它能够使

我们看清自己所承担的使命；再次，目标有助于我们安排情况的轻重缓急；最后，目标使我们有能力把握

现在。

企业目标层次图

(1)企业目标的特征

①层级性。企业目标能够划分为不一致的等级。从上图我们能够清晰的熟悉企业目标的不一致层次。

简化一下，企业目标可划分为：企业级、部门级与个人级。

②有关性。企业是一个系统。一个企业目标的完成往往是另一个目标得以实施的前提，在这种情况

下，企业内的各类目标应相互关联、彼此支持，形成一个网络结构。在企业中上下级之间或者同级之间，

有的时候会出现这样的情况：它们的目标有些是一致的，有些则是矛盾的。这时，应该按照局部服从整体、

下级服从上级的原则去解决，若同级部门间出现了目标冲突，应该及时加以协调解决。

③多样性。企业的目标当然有很多。但假如目标太多的话，以至于没有人能充分照顾它们，这样,

工作计划就不能得到顺利实施。关于职业经理人来说，一定要学会划分目标的优先级，并在工作中进行有

效的授权与操纵。

(2)目标设立原贝h设立一个合理的目标，关于工作计划的制定至关重要。企业设立目标要遵循SMART

原则：

?S—Specific：目标要明确、具体；

?M—Measurable：目标要能够衡量；

?A-Attainable：目标要具有挑战性但通过努力能够获得成功；

?R—Realistic：目标要符合实际情况；

?T—Time-based：目标要有的时候间限制。

2.目标管理

目标管理是根据企业的外部环境与内部条件的综合平衡，确定企业在一定时期内预期达到的成果，制

定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、操纵与检查工作的管理制度。

(1)目标管理的特点。同其他管理方法相比较，目标管理有下列几个特点：

①目标管理具有目标体系，是一种总体管理。目标体系把企业全体员工有机地组织起来，使人们产

生整体观念与团队精神，有利于发挥集体的力量。因此，目标管理能够充分调动企业各部门与全体员工的

积极性，是一种全方位的管理，它取得的效果也是全面的。

②目标管理是参与式管理。在目标管理实施过程中，很重要的一条就是让全体员工都参与管理，参

与目标的设立，实行企业管理的民主化。目标管理重视协商、讨论与意见的交流，而不是命令、指示或者

独断专行。这种管理方法能在一定程度上缓与上下级之间的某些矛盾，有利于调动职工的积极性与制造性。

③目标管理实行自我操纵，是一种自觉管理。目标管理是一种“自主”的管理方式，它要求员工以积极

的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我操纵代替被人监督与把持。目标管理充分表达

了“以人为本”的精神，这种自觉式管理方式更能习惯企业的进展，也更能习惯现代企业员工的需要。

④目标管理注重实效，是一种成果管理。目标管理强调成果，重视目标的实现。该方法对目标的实

现与成果的评定比较客观、公平与公正。关于评定结果，不仅给予相应的物质奖罚，也同时与人事考核相

挂钩，这种把企业利益与员工利益相结合的做法，会激励员工更加努力工作，争取最佳的工作成果。

(2)目标管理的流程。目标管理要紧是由目标制定、目标实施与成果评价三个阶段形成一个循环周

期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新的一轮循环。

①工作目标的制定与展开。在实行目标管理过程中，工作目标制定是一项比较复杂的工作，它要求

建立一个以组织目标为中心的一贯到底的工作目标体系(如下图)。同时，目标管理作为制定工作计划的

一个常用方法，在这一个环节最具有应用价值。

企业工作目标体系图

从上图我们能够清晰地看到，在制定工作目标时，通常要遵循下列6个步骤，从上而下，层层分解：

?设立企业目标；

?制定完成企业目标的具体措施；

?各部门根据企业目标与措施设立部门目标；

?各部门制定完成部门目标的措施；

?企业员工根据本部门目标与措施设立个人目标；

?员工制定完成个人目标的措施。

在分解目标的过程中，上级的基本态度不应是强迫下级，而应促使下级做到自愿与自觉•目标分解可

使用下列方法：

第一步：上级向下级说明团体与自身的目标；

第二步：下级草拟自己的工作目标；

第三步：上下级一起讨论工作目标；

第四步：确定工作目标协议；

第五步：明确目标考核标准。

不一致层次的工作目标，一定要结合其自身的特点来设立，因而对目标的设立者有较高的要求。为便

于您正确懂得与运用，现针对不一致层次的目标设立要求列成下表：

不一致类型的目标要求

类型要求

企业目标1.企业目标通常以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、

人力资源与对外关系等作为对象；2.企业目标是企业在某一时期的进展方向，同时也是制定各项计划及

制定层次较低的各项特定目标的根据；3.实践中，大目标都是以这些指标在某一特定时期内所期望的成

果来表示。

部门目标1.部门目标通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在如今期内应实现的成果；2.部

门目标在期望绩效方面、重要成果方面与时间方面，通常均须有明确的设定；3.部门目标不但务必阐明

“应该做什么”，还务必阐明未来成果“应如何衡量”。

个人目标1.应根据公司目标及部门目标来设定，以期能够促进整个组织的团队作业；2.阐明应

该完成什么工作，应于何时进行。

工作目标协议书

部门：任职人：

职位名称：直接主管：

目标期限：年月日至年月日编号：

工作项目工作目标及指标比重(%)实施计划/措施

任职人签字：年月日直接主管签字：年月日

②工作目标的实施。工作目标一经制定与分解，企业从上到下都要紧紧围绕确定的目标、给予的责

任、授予的权力，结合各自的特点、运用现有的技术与专业知识，为实现目标寻找最有效的途径。为保证

目标的顺利实现，在实施阶段要着重抓好两个方面的工作：一是要做好权利下放与自我操纵，二是要进行

检查与操纵。

③目标成果的评价。目标管理的最后阶段，进行目标成果综合评价，以确认成果与考核业绩，并将

企业利益与个人利益结合起来.

(3)目标管理的局限性。与其他任何事物一样，目标管理既有积极的优点，也有其本身的局限性，

要紧表现在：

①目标难以设立；

②更趋于关注短期与眼前利益；

③过分强调数量指标；

④绩效难以衡量。

从目标管理的整个流程来看，在第一个阶段，即工作目标的制定与展开阶段，能够说，一个相对完整

的工作计划就已经制定完成了。其中，目标分解的方法、流程及不一致层次目标设立的要求是职业经理人

需要掌握的重点内容。

9牢记要点

目标管理的流程具体包含：

e工作目标的制定与展开

e工作目标的实施

e目标成果的评价

“在这里目标管理根本谈不上是什么新鲜事物。”中心城市政策部专员亨利・A•比肖普说，“我们部里每个

人一直都有努力奋斗的重要目标。我们的工作就是严格而公正地保护法律与秩序；保护人民的生命与财产;

并成为把我们的城市当作自己家园的数百万人民普遍幸福的良心与精神支柱。本部所有官员都懂得这些目

标，同时明白要为此而工作。假如不这样，他们就要被撤换。我明白，在制造业你们能够用利润、销售收

入、成本与产量来衡量目标，而我们当然不能这样做，由于我们是服务性组织。但是这并不是说我们没有

进行目标管理。关于这一点能够去问我们部里任何人！”

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.读了上面的有用范例，您认为比肖普专员是在进行目标管理吗？他的说话少了什么有关目标管理

的内容？您能建议这位专员再做什么？

2.下面列出了一些不一致层次的目标，您是否感受这些句子很熟悉呢？结合本章的有关内容，请您

对这些目标的合理性进行推断，如不合理，那您认为应如何表述更为妥当？

(1)企业目标:

①要大幅度提高我们公司的市场占有率；

②力争我们公司的产品在新世纪打入国际市场；

③要使我们公司的生产能力达到一个新水平。

(2)部门目标：

①营销部门：我们尽最大努力推销我公司的x系列产品；

②人事部门：我们今年要汲取一大批优秀的应届毕业生加盟；

③财务部门：我们要加强应收账款管理，加速资金周转。

(3)个人目标：

①李经理：这份销售合同一定要拿下来；

②秘书小王：今天得出去买办公用品。

解题思路：

1.比肖普专员不是在进行目标管理，或者者说他开展的目标管理是不规范的。(1)目标管理中的目

标是分级的；(2)目标管理中的目标务必是可衡量的。这两点在比肖普专员的目标管理中并不具备。

2.这些目标都不合理。在设立目标时要考虑这些目标符不符合SMART原则：并要考虑到不一致层

次目标的特点与设立要求。

如(1)中的第②个目标，可表述为：使我们公司的产品在2006年打破外销额为零的历史，在2007

年使外销比重占到公司总销售额的%；

(2)中的第③个目标，可表述为：2006年我们要使公司的应收账款占销售收入的比重降到%,使

资金周转率达到%：

(3)中的第②个目标可表述为：今天下午2：30出去买办公用品，3：30赶回公司。其余的题目请

您自己完成。

技能点2如何运用专家会议法制定工作计划

主题词制定工作计划•常用方法•专家会议法

适用情景当要运用专家会议法制定工作计划时，查看此技能。

7技能描述

专家会议法又称集体经验推断法。顾名思义，专家会议法就是组织有关方面的专家，通过会议的形式,

对所要解决的问题进行分析，然后在专家推断的基础上，综合专家意见，得出问题的解决方案。

把这种方法应用于企业工作计划的制定过程中，能够集思广益。另一方面充分利用专家的经验与学识,

也会大大提高工作的质量。

1.把握专家会议法的步骤

用专家会议法制定工作计划可遵循下列四个步骤：

(1)准备工作。在这个步骤中，要明确企业的现状、面临的问题与所制定工作计划要完成的任务等

内容。

(2)组建专家小组。在组建专家小组时，要注意：专家应具有不一致的背景、岗位与智能结构；专

家不仅指专门从事理论研究的人员，也包含从事实际企业管理的人员；另外，选择专家时不要局限于企业

内，要把视野放宽一些，比如在制定新产品开发计划时，要考虑消费者的意见。

(3)展开会议讨论。首先由主持人宣布企业现状与问题、专家组的构成与会议的目的等内容，然后

让各位专家畅所欲言，在进行充分讨论后，要求每位专家就会议议题提出自己的意见。

(4)综合专家意见，得出结论。将专家意见汇总整理后，报给有关决策者，由决策者对专家意见进

行综合评价，并做出最终决策。

2.全面认识专家会议法

同其他事物一样，专家会议法既有它的优点，也有它的缺点：

(1)专家会议法的优点

①专家会议法能够发挥专家群组的智能结构效应。每位专家的智能结构不一样，有的擅长逻辑推理、

有的擅长形象分析；有的擅长定量决策、有的擅长定性决策；有的是保守型的、有的是冒险型的。专家会

议法能发挥群组的智能结构效应，使整个评价小组的智能结构达到有机整合。

②通过多个专家之间的信息交流，可产生“思维共振”。各个专家之间相互讨论、相互交流、相互启发,

互相补充，取长补短，每个专家都充分发表自己的意见，使评价工作中的问题越讨论越清晰，最终达成共

识，使评价更全面更准确。

③专家会议法的信息量大。每个专家来自不一致的岗位，带有不一致的信息，促使评价工作更加全

面。现代社会是信息高速流淌的社会，任何个人都不可能掌握全部的商品与市场信息，只有来自不一致岗

位的专家相互交流，才能使评价工作不至于闭门造车，使评价工作与整个社会的进展、经济的进展相衔接,

增强评价工作的习惯性。

④专家会议能带来各类思想的集合与各类评价观点的集合。不一致的专家从不一致的角度思考问题,

有的专家偏重于理论，有的专家偏重于实践；有的专家偏重于宏观，有的专家偏重于微观；有的专家偏重

于法律，有的专家偏重于心理等。这样使评价工作能够从不一致的角度来作出评价，避免计划制定的盲目

性与片面性。

⑤专家会议法能够消除由于个人偏好所带来的负面效应。个人偏好在专家的推断过程中是必定存在

的，它可能源自于客观因素的影响，也可能源自于主观因素的影响。客观因素诸如各个专家所处的专业不

一致、所研究领域不一致等，在评价中可能更加强调其所从事专业方面的能力而忽视其他方面的能力评价。

主观因素诸如个人的感情色彩、心理、个人的喜好等，这些都可能使评价产生失真。而将各个专家不一致

的偏好相互集合在一起，能够互相补充、相互修正，保证评价工作的客观性、公正性。

(2)专家会议法的缺点

由于专家会议法过程简单，容易操作，因此被广大企业所使用。但专家会议法也存在着很多缺点：

①人数有限，代表性受到限制；

②各专家之间的意见相互干扰且易受从众心理的影响；

③专家易受权威的不正确意见所左右，从而不能畅所欲言；

④口头表达能力的影响。

因此，除了要掌握专家会议法的操作步骤外，还要充分熟悉其优点与缺点，这对管理者在企业中正确

运用这一方法，是非常必要的。

9牢记要点

运用专家会议法时，要掌握下列步骤：

e准备工作

e组建专家小组

e展开会议讨论

e综合专家意见，做出决策

上海印染工业公司下属有28家印染企业，要紧加工产品有纯棉、涤棉、色花布等，是我国纺织品出

口的重要基地，在国内市场上也占有举足轻重的地位。1982年前后，企业面临很多危机：第一，消费习

惯变化，一些产品滞销；第二，竞争对手增多，市场占有率下降；第三，国际市场不景气，商品竞争猛烈，

品种、质量、花色要求高，出口下降。出现了出口转内销，内销变积压的局面。公司决策层召集营销人员、

产品开发研究人员与专家，讨论制定五年规划，提出了开发10个新产品、改造10个老产品的初步方案。

第一步：确定要紧问题

他们通过问卷的方式确定了如下问题：（1）您认为在所限定的产品中，为满足国内市场需求，应开

发什么新产品？（2）什么老产品可能有进展前途？（3）为了习惯国际市场的需要，应开发何种新产品，

改造什么老产品？（4）对上述问题，您能否谈出一些具体的理由。

第二步：确定征询意见的对象

他们向15个省、市机关，内外贸、科研部门、高校与工厂领导、科研、技术干部近200名专家发出

征询表。3周后，共收到91封反馈。他们就将这91名专家作为征询对象，其中：国家机关4人、内贸15

人、外贸8人、科研机构12人、高等院校3人、工厂49人（其中技术干部40人、科研人员9人）。

第三步：意见的收集与总结

经反复讨论，专家们最后确定了开发与改造方案。

第四步：市场调查

公司领导没有马上决策。他们组织班子，进行广泛的市场调查决定采纳专家意见集成的方案。

第五步：决策

市场调查预测后，根据专家意见、市场调查资料及宏观环境的分析等，做出最后决策，制定出1982〜

1987年五年规划，并付诸实施。

到1987年，“上染”的总产值在国内纺织行业中位居前茅，在国际市场上，其产品销往美国、英国、法

国、日本、科威特等数十个国家，成为我国纺织品出口大户。

“上染”的成功经验证明了专家意见在企业决策中的重要性，也说明专家会议法在企业实践中能够发挥

巨大的作用。

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

下面是一则很典型的企业实例：

李总是某玩具公司的老板，由于他做事勤恳且善于捕捉市场机会，公司一年一年地进展了起来。李总

想：公司的事不能老是一个人拿主意，公司大了，一个人操持不下来了，要群策群力，发扬民主精神。通

过一次企业培训，他接触到了专家会议法，他觉得这个法子很好，值得推广，因此公司的所有大小决策，

统统让他搬到了会议桌上，真称得上是三天一大会，两天一小会。下面是在产品营销会上的一幕：

营销经理：a产品单价太高，尽管是个不错的产品，但一直没有广告投入，因此市场占有率不高。

生产经理：a产品加工起来十分复杂，但订单不多，批量也不大，假如其他产品的订单一多，生产就

不好安排了。

技术经理：为开发a产品，我们付出了很多心血……

质检经理：按照IS09000标准，有些a产品是不符合质量要求的，由于有的时候客户要的急，公司

就放行了，但老这样下去不是办法。

李总：你们都别说了，通过这么多年的摸索，我觉得a产品还是挺不错的！你们要人我给人，要钱我

出钱，但a产品你们得给我做下去！

读了上面这则企业实例后，您认为李总的专家会议法用的如何，问题出在哪里？

参考答案：

李总对专家会议法的运用是不成功的。

1.首先，李总对专家会议法的懂得存在偏差。关于一些棘手的问题，能够使用专家会议法，靠集体

智慧来解决，但并非事无巨细都要开会，有些小事，管理者能够直接做出决策；

2.其次，李总作为最终决策者，在会议上不能让大家畅所欲言，错误使用自己的权威，容易做出错

误的决策。

技能点3如何运用头脑风暴法制定工作计划

主题词制定工作计划•常用方法•头脑风暴法

适用情景当要运用头脑风暴法制定工作计划时，查看此技能。

7技能描述

头脑风暴法又称智力激荡法，是由美国制造学家A・F•奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的

一种激发制造性思维的方法。

学习与掌握这一方法，不仅能培养员工的制造性，还能提高工作效率，塑造一个富有制造性的工作环

境。而把这种方法应用于制定工作计划的过程中，会大大提高工作计划的制造性与可靠性。

1.熟悉头脑风暴法

头脑风暴法是一种通过会议的形式，让所有参加者在轻松愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换办法或

者构想，并以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。

(1)参加人员：通常员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中抽

几名代表。

(2)目标：充分利用参加人员的制造性能力，激发他们的制造性思维，以得到制造性的构想。

(3)内容：根据各企业的需要确定，如给产品命名、制造新产品等需要大量构想的课题均可。

(4)方式：会议讨论。

(5)时间:30分钟左右。

2.运用头脑风暴法制定工作计划

从定义能够看出，头脑风暴法适合于解决那些不很复杂但需要严格确定的问题，比如研究产品名称、

广告口号、销售方法、产品的多样化研究等与需要大量的构思、创意的工作项目。因此在制定工作计划时，

制定者需要根据所制定计划的特点与要求灵活运用这一方法。

(1)准备阶段

①确定基本议题，即要制定什么样的工作计划；

②选定参加者(通常以不超过10名为宜)，并选择记录员1名；

③确定会议时间与场所；

④准备好黑板、海报纸或者大白纸、笔等用于记录的工具；

⑤布置场所：将海报纸(大白纸)贴于黑板上：另外，为保证全体参与人员都能看清纸上的内容，

座位的安排以“凹”字形为佳。

(2)实施阶段

①开始会议，主持人向参加者简介该方法大意，如五大原则与此次会议的目的；

②让各参与人畅所欲言；

③记录员记录参加者激发出的灵感；

④结束会议；

⑤将会议记录整理分类后展示给参加者；

⑥从效果与可行性两个方面评价各个构想；

⑦选择最合适的构想，应尽可能使用会议中激发出来的构想。

3.掌握头脑风暴法的实施要领

在运用头脑风暴法时，要注事下列几个事项：

(1)关于议题的选择，应注意：

①议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说，议题的选择，务必合乎参与者的层次与关

心程度，它以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的，但参加人员是

否会围绕议题尽力去思考构想，仍有必要斟酌。因而将大议题细化，从接近参与者关心程度的议题开始，

不失为一种好的办法；

②议题的内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人应认真阐述议题，以便

参加者懂得。

(2)尽量利用激发出来的灵感。为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加

者在规定时间(比如5分钟)内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理得清晰明了，

以便记录员记录在海报纸上，继而让他人看后产生更多联想，激发更多灵感。

(3)主持人须知

①会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题，完全熟悉运用本法的五大原则、实施要点等。

②在参加者发言气氛显得相当热烈时，可能会出现许多违背五大原则的现象，如哄笑别人意见、公

开评论他人意见等情况