房地产有限公司工程管理手册

工程管理手册2001版****房地产工程管理部编制二○○○年十二月序前言本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。本手册的主要内容：公司的工程管理标准和制度，工程管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分局部项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、标准化管理效劳。深圳市****房地产工程管理部2000年12月于深圳目录序2前言3工程管理组织架构63.1公司工程管理组织系统63.2工程管理部组织架构及岗位职责63.3本钱管理部组织架构及岗位职责83.4工程经理部组织架构10公司工程管理标准和制度4.1工程经理部职权界定标准114.2工程经理部组织架构与定岗定编标准154.3工程经理部设立与撤消标准174.4工程文件资料管理标准194.5对供给商的评估管理标准224.6工程技术委员会管理标准254.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理标准〔修订稿〕294.8工程管理部工地检查标准334.9工程施工组织设计审查标准354.10合同办理、审批及存档标准384.11格式化标准合同管理标准414.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理标准424.13工程预算、结算管理标准465．工程质量监督工作要点(此局部请印刷厂打印)5。1房屋工程质量监督要点玻璃幕墙工程监督要点市政工程质量监督要点关于监督的抽检规定燃气工程质量监督要点建筑电气安装工程质量监督核验要点通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点关于建筑防水工程验收现场检验的规定52工作程序和流程5.1.1设计监理545.55.2.3合同评审和交底565.2.4开工审查575.2.5施工方案及技术交底审查585.3.1工程文件会签595.3.2材料定板会审595.3.3重要材料甲方见证送检605.3.4材料封板及进场申报验收615.3.5旁站监理625.3.6施工标准间和施工工艺样板验收635.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收645.3.8工程、材料设备采购方案申报655.3.9材料、设备供给商注册785.3.10工程材料设备网上集中采购795.3.11工程经理部月度质量检查6652公司月度联合检查及工程工程评估报告6753定期质量管理报告685.4竣工验收阶段5.4.1设备、电气专业每户竣工图695.4.2每户模拟验收705.4.3分部、单项及竣工验收715.4.4工程竣工总结765.5保修阶段意见反应775.6工程管理培训附图、表6.1附表1认可材料、设备供给商评估表856.2附表2供给商供货情况评估表866.3附图1合同审批及管理程序876.4附图2限价工作流程886.5附表3合同审批表896.6附表4招投标流程936.7附表5材料设备方案单946.8附表6材料设备选型定板及限价方案1006.9附表7限价材料询价情况比拟表1016.10附表8价格审定表1026.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表1036.12附表10招投标履行表1046.13附表11竣工结算单1056.14附表12工作联系单1076.15附表13签证单1076.16附表14中间验收评分表1076.17附表15竣工验收评分表1076.18附表16付款情况表107

深圳市****房地产工程管理组织系统工程管理部组织架构及岗位职责一、工程管理部架构设置：二、岗位职责说明：岗位部门根本职责具体职责说明经理公司办公全面负责工程管理部各项工作全面负责部门事务并向工程总监负责年度、月度部门工作目标及方案的审定下属职员的月度、年度绩效考核部门内部人力资源调配部门内部职员的培养及职业开展指导审核各职能组的报告、申请协调与公司其他部门的业务副经理或经理助理公司办公协助经理处理部门内各项事务根据公司经营管理目标和方案制定本部门年度、月度工作方案监督、控制工作方案的实施情况负责组织部门内部例会负责整理部门经理月报定期组织工程管理、法规、技术培训汇编工程管理指导书文件制定相关的工程管理标准负责主持定期工程检查采购协调组主管公司办公采购协调组事务管理负责组织采购协调组工作会议负责制定采购协调组月度工作方案并跟踪实施负责编制采购协调组工作报告统一采购实施协调负责协调集团统一采购工作在公司的实施协调〔但电子招标文件起草、订货签约、跟踪生产、收货由工程经理部负责〕负责收集公司各工程的建材采购数据并汇总负责催促工程编制总体及月度采购方案负责审核各工程的电子招标文件使其符合采购网络统一规定与本钱部联合进行统一品牌工作的招投标采购信息管理负责与集团建材采购协调小组的信息传递及业务对接负责使各工程的采购信息资源共享负责参与认可合作伙伴的认证过程品质监控组主管公司办公品质监控组事务管理负责组织品质监控组工作会议负责制定品质监控组月度工作方案并跟踪实施负责编制质量管理工作报告质量事先控制从预防角度审查施工图，对不合理或可能导致质量问题的局部提出纠正建议并跟踪落实在施工前，制定工程质量管理方法质量事中控制在房屋建造过程中同步进行质量检测、工序验收、交付验收，及时、客观的反映任何不合格，跟踪承包商改良质量事后控制交付使用后，以业主角度系统全面地进行房屋品质的统计分析并作为改良的依据品质宣传，使管理人员了解公司对质量的要求及在质量管理工作中所负担的责任技术支持组主管公司办公设计监理负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的设计进度负责起草结构、电气、设备专业的设计要求负责组织各工程的专家审图〔建筑专业除外〕负责落实审图意见〔建筑专业除外〕疑难技术问题的解决现场出现重大疑难问题时，负责组织专家成员进行会诊、处理负责编制****地产工程技术标准参与设备采购的招标、评标、定标参加各工程设备专业的招标、评标、定标从技术方面给出意见、建议从市场〔使用、占有率、效劳〕方面给出意见、建议配合业主中心，处理工程遗留问题〔由业主中心经办，工程管理部作为技术支持〕在业主中心处理遗留问题时，假设业主中心无专业人员时，工程管理部给予该专业的技术支持办理现有工程尾款的支付招投标管理组主管公司办公招投标管理组事务管理负责组织招投标管理组工作会议负责制定招投标管理组月度工作方案并跟踪实施负责编制招投标管理组工作报告组织实施桩基、主体、监理的招投标、签约负责组织在招投标过程中与政府部门的业务接洽负责组织起草招标文件、合同负责组织桩基、主体、监理的初选招投标、正式招投标负责组织合同评审、合同谈判、合同签订承包商信息管理负责使各工程的工程承包信息资源共享负责组织认可合作伙伴的认证过程梅林厂房工程组主管现场办公工程工程协调管理负责按公司经营管理方案如期保质完成工程管理负责现场工程质量、技术、工期事务的协调工作，包括承包商、监理、供给商等负责编制工程月报负责主持各种验收工作负责与工程有关的报建、取证工作工程本钱协调管理组织工程分包和材料设备采购招投标组织协调进度款审核、支付工程设计协调管理与设计单位接洽，协调设计事务，保证工程顺利进展本钱管理部组织架构及岗位职责一、本钱管理部架构设置：二、岗位职责说明：小组部门根本职责具体职责内容经理负责综合管理及工作总协调组织确定本钱目标，制定部门工作目标及方案，定期检查本钱总控制情况，参与主体及大型设备的招投标，制定有效控制本钱的方法，组织对外的工作交流，协调及指导的工作，及时根据实际结算情况进行各工程的预算人员调配，负责设计阶段的本钱控制，协调与工程部之间的关系，培养业务骨干。副经理或经理助理负责工程本钱动态及预结算管理提出新工程投资测算，组织工程主体预算〔100万以上〕的编制，协调工程部本钱管理方面的业务，制定有效控制本钱的方法，发现问题及时解决，本钱举措的总结，组织工程结算分析。负责招投标文件和合同格式化修改，组织编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对，工程结算问题的统筹及协调，定期检查本钱总控目标执行情况一、综合管理小组加大信息的整理本钱决策召集组织本钱决策委员会日常会议确定目标本钱总控指标，分解本钱控制指标，提出控制要点汇总编辑本钱管理指导书文件营销费用各工程营销合同及费用的总控制本钱信息建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各工程本钱及时化及动态化，加强信息共享，提高工作效率对总部要求的本钱动态管理系统进行统一管理〔金蝶财务软件〕及汇总建立全面造价和材料设备限价信息资料库协助工程部完成材料设备局部统一品牌及供给商的工作定期或不定期进行专题或综合的本钱分析和研究历史工程资料收集收集历史工程及同行业工程本钱资料，并将提供于综合组分析，并生成综合信息把工程本钱进行分解，编制有参考价值的造价信息库制度标准建设制订本钱管理有关标准指导及培训进行本钱管理标准的培训定期进行设计、施工、返修的本钱管理培训配合工作市场材料价格的变化趋势的信息反应装修绿化结算的配合二、工程本钱管理组按分期确定人员，保证及解决前一期的结算与正在施工的本钱管理之间的矛盾，配合方面协助工程部对统一品牌的材料设备采用标准的招投标方式进行限价在工程部确定商家名录的根底上统筹各工程的限价管理工作本钱动态管理提出控制要点及细化本钱指标参与审核合同通过设置本钱台帐及合同审批，即时反映各工程本钱目标执行情况审核超出合同或超预结算金额以及其他非正常付款业务按月编制本钱管理动态评估报告及时反映工程本钱举措，汇总、比拟各工程本钱管理举措，推广先进经验监督管理抽查工程部零星工程结算情况定期参加各工程的大检查〔主要是标准执行及招投标情况评估〕对各工程本钱动态评估进行汇总三、本钱预结算组人员可根据工程开工、竣工情况及时调整预算管理配合编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对跟踪及交底对主体核对后的预算进行详细了解及分析及时完成除主体工程外的各专业预算编制配合工程部各种方案预算的编制及比拟，当好参谋结算管理及时完成所有工程的结算工作整理部门的合同及预、结算资料结算分析对已完成结算按不同本钱归口进行数据分类分析整理，汇入造价信息库工程经理部组织架构工程经理部部架构设置：深圳市****房地产工程经理部职权界定标准适用范围：公司所有工程经理部标准目的：界定工程经理部及其总经理的职权范围，明确工程经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。撰写人：罗永国修订人：标准内容：信息管理第一条：但凡由公司其他各职能部门承当的有关该工程的工作事项，工程经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况〔包括工作方案、完成情况以及存在的问题，等等〕。第二条：工程经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度〔包括准确性和及时性等〕，应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第三条：工程经理部总经理跟踪掌握所有有关该工程信息的程度，应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第四条：工期与质量由工程经理部负责，工程经理部总经理承当直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承当指导、评估和监控职责。第五条：工程工期和质量方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门工期与质量方案根据《工程经营指导书》，编制、调整、修订《工程管理指导书》工程管理部负责，工程经理部参与根据《工程管理指导书》，编制、调整、修订各分项工程的进度方案和质量方案等工程经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等工程经理部负责施工及监理合同《公司认可工程承包商名录》的管理〔包括评估、更新、发布〕工程管理部负责，工程经理部参与《公司认可监理单位名录》的管理〔包括评估、更新、发布〕根底施工队伍考察、招标及签约主体工程施工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约工程经理部负责，按《招投标标准》执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审工程管理部负责，工程经理部参与根底及主体工程施工图纸会审根底及主体工程施工组织设计审定材料设备《公司认可材料设备供给商名录》的管理〔包括评估、更新、发布〕工程管理部负责，工程经理部参与选样、定型按《材料设备选样定型标准》执行制订《材料设备供货方案》工程经理部负责甲供材料设备询价及订货工程经理部负责，按《招投标标准》执行甲供材料设备的到货验收工程经理部负责工程验收根底验收工程经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术参谋的聘请、管理工程管理部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理标准化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造本钱、设计本钱、营销费用的控制第六条：工程经理部是工程建造本钱的控制中心，工程经理部总经理对工程建造本钱的控制承当直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承当指导、评估和监控职责。第七条：万创公司是工程建筑设计本钱、装修设计本钱和环境设计本钱的控制中心，万创公司总经理承当直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承当指导、评估和监控职责。第八条：销售经营部是工程营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承当直接领导责任；公司财务总监和财务部、审算部承当指导、评估和监控职责。第九条：工程本钱费用控制方面的具体分工如下表：工作内容责任部门或责任人本钱控制目标新工程的本钱测算审算部负责根据《工程经营指导书》，编制《建造本钱控制目标及要点》审算部负责根据《工程经营指导书》，编制《规划设计本钱控制目标及其控制要点》根据《工程经营指导书》，编制《营销推广与销售包装费用控制目标及其控制要点》预算工作根底及主体工程预算审算部负责各专业工程预算工程经理部负责施工过程的本钱控制材料设备限价信息收集、整理、发布审算部负责材料设备限价工程经理部负责材料设备招投标工程经理部负责，按《招投标标准》执行设计变更及签证的核实工程经理部负责进度款审核工程经理部负责建造本钱动态分析工程经理部和审算部共同负责，分别进行结算工作根底及主体工程结算工程经理部负责各专业工程结算《结算报告》的审查认可审算部负责分析各工程建造本钱控制的得与失规划与设计第十条：工程规划与设计方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门或责任人建筑设计主体施工图完成之前的所有规划设计工作〔①初勘；②详勘；③规划设计；④建筑设计；⑤扩初设计；⑥桩基图设计；⑦主体施工图设计；以及⑧各阶段设计总结〕万创公司负责主体施工图完成之后的所有设计监理工作工程经理部负责装修设计销售接待厅/样板房的设计万创公司负责销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结环境设计庭院广场环境和销售环境设计所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理销售包装设计及制作销售经营部负责公司设计专业人员的业务培训万创公司负责为各工程经理部提供设计业务指导、效劳和监控工程报建与招商第十一条：工程有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表：工作内容责任部门或责任人桩基、主体工程招投标手续的办理工程管理部负责《公司报批报建责任界定标准》中明确由工程管理部负责的除桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项工程经理部负责《公司报批报建责任界定标准》中明确由工程开发部负责的所有对外报批报建事项工程开发部负责各类配套、商业、娱乐设施的招商销售经营部负责对外付款第十二条：按照《工程款项支付手续和审批程序管理标准》、《对外付款审批责任标准》、《对外付款手续办理情况跟踪查询标准》执行。营销筹划推广、销售效劳与业主事务第十三条：工程的市场调研、营销筹划与推广、销售接待效劳、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，工程经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条：工程入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主效劳中心负责，工程经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条：在工程经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，工程经理部总经理的职权范围：业务内容职权划分01本部门职员〔除总经理外〕月度考核工程经理部总经理有决定权02本部门职员〔除总经理外〕应得各类奖金的分配〔在公司批准的额度内〕工程经理部总经理提出分配方案，报公司总经理批准后执行03本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司工程经理部总经理有决定权04职员〔除总经理外〕各类休假、请假、考勤工程经理部总经理有决定权05办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批工程经理部总经理有决定权第十六条：本标准的执行监督人：办公室负责人。总经理签署：发布日期：1999年12月22日

深圳市****房地产工程经理部组织架构与定岗定编标准适用范围：公司所有工程经理部标准目的：根据公司经营管理需要，标准、统一工程经理部的组织架构、岗位设置以及通常情况下的人员编制。撰写人：罗永国修订人：标准内容：第一条：工程经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。建筑设计师：1人非常任成员组长常任成员总经理1人部门编制12-14人审算〔安装〕工程师：1人审算〔土建〕工程师：1人暖通工程师：1人电气工程师：1人土建工程师：2-3人给排水工程师：1人招投标工作小组〔不占编制〕设计监理组主管：1人成员：1人建筑设计师：1人非常任成员组长常任成员总经理1人部门编制12-14人审算〔安装〕工程师：1人审算〔土建〕工程师：1人暖通工程师：1人电气工程师：1人土建工程师：2-3人给排水工程师：1人招投标工作小组〔不占编制〕设计监理组主管：1人成员：1人工程事务管理组主管：1人工程事务管理组主管：1人成员：5-6人行政后勤组主管：总经理兼成员：2-4人本钱管理组主管：总经理兼成员：2人行政后勤：1-2人报建、招商：1-2人行政后勤：1-2人报建、招商：1-2人暖通工程师电气工程师给排水工程师土建工程师暖通工程师电气工程师给排水工程师土建工程师审算工程师建筑设计师工程总经理工程事务管理组主管审算工程师建筑设计师工程总经理工程事务管理组主管第二条：附图中各岗位人员数量，为工程经理部通常情况下的人员编制范围。第三条：不同工程经理部的岗位设置和人员编制，可根据该工程的规模、开发难度、距公司本部办公地点的远近等因素作适当调整。第四条：工程经理部编制以内的各岗位人员，应由各工程经理部根据工程建设的实际进展需要，提出申请，由办公室分期分批逐步调配或招聘到位。第五条：工程经理部各岗位人员数量，原那么上不得突破编制，确需突破的，应由各工程经理部提出申请，详述理由，报办公室签署意见后上报总经理批准。第六条：本标准的执行监督人：办公室负责人。总经理签署：发布日期：1999年12月23日

深圳市****房地产工程经理部设立与撤销标准适用范围：工程经理部的设立与撤销标准目的：明确工程经理部的性质，标准其设立与撤销的时间、权限及程序等。撰写人：罗永国修订人：标准内容：第一条：工程经理部是：公司针对一个独立的房地产开发工程而设立的管理机构；公司的一个非常设机构；公司的一个部门级单位。第二条：一个独立的房地产开发工程，一旦正式立项〔以与土地方签署《土地开发协议书》为准〕，那么应及时成立“XX〔工程名称〕工程经理部”，任命工程总经理。工程总经理为该工程各项工作的“总牵头人”。第三条：当该工程最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“工程经理部”。第四条：工程经理部成立时，应由办公室根据《工程经理部组织架构与定岗定编标准》，草拟《关于成立XX〔工程名称〕工程经理部的通知》，报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发〔注：由于工程经理部是公司的非常设机构，故其成立或撤销以及相关的人事任命都无须上报集团总部〕。第五条：《关于成立XX〔工程名称〕工程经理部的通知》应包括以下内容：宣布“XX〔工程名称〕工程经理部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单〔由于人员将随工程进展分期分批到位，因此局部岗位和职务可以空缺或兼职，但工程总经理人选必须明确〕；应明确的有关该工程经理部的其他事项。第六条：工程经理部的组织架构及其岗位设置、通常情况下的人员编制，详见《工程经理部组织架构与定岗定编标准》。第七条：工程经理部的职责范围及其总经理的权限，详见《工程经理部职权界定标准》。第八条：工程经理部的专业职称体系及其各专业职称的任职资格，详见《工程经理部专业职称及其任职资格标准》。第九条：工程经理部撤销时，应由办公室草拟《关于撤销XX〔工程名称〕工程经理部的通知》〔内容包括各岗位人员的工作调动安排〕，报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发。第十条：本标准的执行监督人：办公室负责人。总经理签署：发布日期：1999年12月23日

深圳市****房地产工程经理部工程文件资料管理标准适用范围：各工程经理部工程文件资料管理。标准目的：在工程管理及工程施工全过程中，妥善处理和保管由工程经理部管理的工程文件，以便于归档、收发、查阅、结算及移交。撰写人：王卫锋修订人：标准内容：第一条：工程文件统一编号方法：工程名称缩写文件分类缩写例：文[温馨]-SJ-TJ-001专业分类缩写文件顺序号第二条：工程文件目录：序号文件类别编号方案备注施工图纸文[__]-TZ-1、前一个空格为工程代码，各工程为四季〔四季花城〕、金色〔金色家园〕、温馨〔温馨家园〕；新工程参照公司同意代码；2、后一个空格为专业，区分为TJ〔土建〕，DQ〔电气〕、SB〔设备〕；3、之后为序列号。设计变更文[__]-SJ-__-业主变更文[__]-YZ-经济签证文[__]-QZ-__-工作联系单文[__]-LX-工程合同副本/复印件文[__]-HT-联合通知文[__]-LT-会议纪要文[__]-JY-施工方案文[__]-JH-__-各种指导书文[__]-ZD-公司内部往来文件文[__]-GS-向政府部门的申请报告文[__]-ZF-政府部门来文文[__]-ZL-公司标准文[__]-GF-施工组织设计/图纸会审纪要文[__]-SG-限价单文[__]-XJ-__-招投标资料文[__]-ZB-__-工程招投标履行表文[__]-LX-__-工程/材料验收单文[__]-YS-__-分户质量档案/竣工图文[__]-ZL-__-施工单位来文文[__]-LW-SG-监理单位来文文[__]-LW-JL-甲方发给施工单位的文件文[__]-FW-SG-甲方发给监理单位的文件文[__]-FW-JL-工程施工单位、材料供给单位、材料质量等定期评估报告文[__]-PG-第三条：有以下情况之一的文件为不合格文件：没有及时注销的旧版本图纸；编号不连续；文件为件；模糊不清；文件资料不全、缺页；签字、盖章不全、无授权负责人批准。第四条：文件应分类装订成册，并在每册文件夹的首页编制该册文件目录,同时，该目录应录入公司办公自动化软件档案系统以实现共享，目录每周更新一次。第五条：作废的图纸、文件应及时销毁，局部需留做凭证的，需在明显位置加盖作废章后予以保存，确认销毁的，须经工程经理签字确认。第六条：文件资料的归档、收发、移交〔包括向公司移交政府批文〕必须在事情结束后的第一时间办理。第七条：文件资料收发、查阅、借用、调用须办理登记手续，比拟重要的文件资料调用前，须复印留底。第八条：部门指定的文件管理责任人调离本岗位前应同新指定的责任人办理业务交接，指定文件管理责任人的名单应报公司办公室专职档案管理员备案。第九条：每项业务经办人应将经常查阅的有关批文、文件的副本或复印件自行存档，调离本岗位前同文件管理责任人办理移交，由文件管理责任人根据正本存档情况进行对照后存档或销毁。第十条：工程管理部负责人或负责人授权人有责任不定期检查工程资料存档情况，检查结果在每月《工程评估报告》中通报。第十一条：工程竣工后，结算资料按公司《预算、结算标准》执行。第十二条：工程移交后，各工程应通过业主效劳中心在十个工作日内书面通知物业公司办理相关文件资料移交，移交文件资料内容应得到工程经理批准。第十三条：工程移交后，各工程应在一个月内向公司办公室办理其余原始文件资料移交〔包括向物业移交文件资料的清单及移交记录〕。常务副总经理签署：发布日期：2000年6月21日深圳市****房地产对供给商的评估管理标准适用范围：所有向公司提供建材及设备的供给商,以甲供、限价及限品牌供给商为主〔包括生产厂家、代理商、经销商〕。标准目的：1、全面了解供给商的资质，信誉及供货能力。2、全面评估供给商所供产品的价格、质量、供货情况及安装调试、售后效劳等方面是否符合公司的要求。3、建立长期稳定的、可比拟选择的建材及设备供给商网络。使公司的材料、设备采购工作到达“快速、准确、及时、优质、价廉”的水平。从而降低采购本钱，保证产品的质量和交货期。撰写人：王国荣修订人：标准内容：第一局部：评估小组人员的组成第一条：评估小组由公司建材采购协调小组及各专业人员组成。第二条：专业人员包括公司专业工程师、工程审算、工程及设计人员。物业管理人员。专业人员由公司建材采购协调小组按产品类别组织。必要时可邀请供给商对其产品作当面介绍。第二局部：工作内容及程序第三条：评估工作依据二个评估表的工程进行：《认可材料、设备供给商评估表》、《供给商供货情况评估表》。第四条：《认可材料、设备供给商评估表》由供给商和专业评估小组填写；《供给商供货情况评估表》由工程经理部有关人员和各部门填写。第五条：《认可材料、设备供给商评估表》由向我司提供建材、设备的供给商填写后，经建材采购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。第六条：评估的方法是按产品类别及销售形式对供给商逐项进行审定。从所提供的资料中判断其规模、产品质量和供货能力，挑选出有意向的供给商，对其进行实地考察后，确定评估结果。第七条：评估结果上报公司主管领导批准认可后，由建材采购协调小组进行分档。第八条：评估结果可分为三个档次：“可以合作”、“留作备用”、“不能合作”。“可以合作”即评估小组一致认为该供给商可以合作的。进入公司《已评估供给商名录》。待有合作工程时优先试用进行合作。“留作备用”即评估小组有两人以上认为该供给商只能留作备用的。进入公司《留作备用供给商名录》。待将来应急时使用。“不能合作”即评估小组两人以上认为该供给商不能合作的，将其淘汰。进入公司《不能合作供给商名录》。第九条：《供给商供货情况评估表》适用于已与我司合作的供给商。在保修期满以前由工程经理部经办人填写，保修期满一个月内由公司建材采购协调小组组织各部门进行评估。第十条：评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，得出评估结果，上报公司领导批准认可。第十一条：评估结果按总得分上下分为四个档次：“可以合作”、“需要改良”、“重新评估”、“不能合作”。第十二条：“可以合作”即80分以上可直接进入公司《可以合作供给商名录》，将来有采购工程时优先选择。“需要改良”即79-70分之间，向其指出需改良局部要求其整改后，进入公司《可以合作供给商名录》。“重新评估”即69-60分之间，向其指出需整改局部并要求其提供整改方案后，进入公司《留作备用供给商名录》，留作将来应急时再合作，如在重新评估时没有改良的那么进入不能合作档。“不能合作”即60分以下，因此不能合作而将其淘汰，进入公司《不能合作供给商名录》。对此类供给商要加以注明，防止与其再合作。第十三条：所有与公司签定的建材、设备采购合同，在执行后都要填写《供给商供货情况评估表》并对供给商进行评估。当进入公司《可以合作供给商名录》后，经过三次合作均为理想的供给商，可确定为公司建材及设备采购《长期供给商名录》。但在每次合作中有一次合作不理想的供给商，即作降级处理。《长期供给商名录》作为公司今后建材和设备采购的首选对象。并逐步向定向采购供给商开展。第十四条：所有评估表格评定后均由采购协调小组存档，并交公司办公室和集团协调小组备案。第三局部：评估表格第十五条：附表1《认可材料、设备供给商评估表》：第十六条：附表2《供给商供货情况评估表》：第十七条：本标准监督执行人：公司采购协调小组负责人。常务副总经理签署：发布日期：2000年8月28日深圳市****房地产工程技术委员会管理标准适用范围：公司所有拟建、待建及已建成工程的结构、设备、电气专业方案评审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作及工程技术委员会成员管理。标准目的：维护公司的利益，从本公司的角度出发，审查设计图纸的实用性、经济性、技术性、合理性、施工的可行性。对工程目标的投资、质量、进度进行控制，做好工程经理部的技术支持。广泛利用社会力量，解决工程当中出现的各种疑难问题，为公司提供工程技术方面的决策依据。撰写人：齐德春修订人：标准内容：第一局部：技术委员会组成及专家成员任职资格第一条：技术委员会由两局部人员组成，即公司内部人员和工程技术委员会专家成员。第二条：公司内部人员由工程管理部主要成员，万创1人、研究中心1人、各工程经理部主要技术骨干组成。由工程管理部初选，报公司领导批准；第三条：工程技术委员会专家成员由工程管理部组织聘请行业专家、技术权威组成，总数为7—11名，具体如下：结构专业：3—5名电气专业：2—3名设备专业：2—3名第四条：工程技术委员会专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准。决定聘任后，颁发聘书，聘书的有效期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工程技术委员会成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理部提出解聘建议，报公司领导批准。第五条：入选工程技术委员会需具备以下条件：现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工等；须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。第二局部：工作内容及程序第六条：设计阶段：各阶段设计完成后，由万创公司向工程管理部提供全套图纸两套；在工程设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由万创公司负责；对投资影响较大的分项，如：根底、主体结构局部，大型设备，将作为重点审查内容。具体的审查内容分为：一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺；一般性技术问题：在技术方面提出自己的意见或建议，同时被设计院采用，但对于本钱方面无具体作用的；重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家标准、结构可靠度不符合国家标准、；节约本钱问题：桩基的采用型式，根底的采用型式及造价的比拟，主体结构的钢筋及砼含量的比拟等等，由于专家的意见，使工程造价与原设计相比降低很多造价的问题。审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责与设计院对接、落实。万创公司工程负责人配合。第七条：施工阶段：现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示无法处理或无相关经验时，工程经理部向“工程技术委员会”提出申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。第八条：使用阶段：如出现与平安有关的重大隐患，应首先由业主效劳中心请设计、质检、施工、监理进行复核、处理，假设上述单位表示无法处理时，业主效劳中心应及时向工程管理部提出申请，经确认后，工程管理部组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。第九条：技术培训：工程管理部将针对工程的具体情况，不定期邀请各类专家，举办各种技术培训活动。第三局部：工程技术委员会经费第十条：报酬：工程技术委员会专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问题及建议，经工程管理部及本钱管理局部析、确认后，按以下标准支付报酬：对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人〔不含税金〕。对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：5000元整/人〔不含税金〕。对提出结构方面“节约本钱问题”的成员，经设计院认可及公司本钱管理部核定后，节约本钱总额在100万以内的〔含100万〕，按节约本钱总额的5%计取报酬；节约本钱总额在100万以上的，超出局部，按节约本钱总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。对提出设备、电气方面“节约本钱问题”的专家成员，经设计院认可及公司本钱管理部核定后，按节约本钱总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：1000元整〔不含税金〕。对于本条第3、4款内容，专家个人所得报酬，应按国家税法有关规定，自行纳税。本钱部核算的节约本钱总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。为鼓励专家人员积极性，工程管理部根据具体情况，每人每年发500—1000元的购物卡。第十一条：活动经费：办理证书。举办学术交流、参观考察。定期举行联谊活动。以上活动〔除办理证书外〕，每季度举办一次，每次经费为人民币：5000元整。第十二条：培训、讲课的报酬，按公司《培训课酬支付管理标准》执行。第十三条：本标准自发布之日起执行。第十四条：本标准执行监督人为工程管理部经理。—————————————————————————————常务副总经理签署：发布日期：2000年6月20日

深圳市****房地产工程施工、监理及工程材料设备采购招投标管理标准〔修订稿〕适用范围：本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供〔包括三方合同〕的工程材料采购、设备采购。以下情况除外：①工程造价在5万元以下或者采购产品在1万元以下的，经工程总经理批准；②明码实价的商品以及垄断经营工程，经工程总经理批准；③经公司总经理批准的其他工程。标准目的：招投标工作做到公开、公平、科学、严谨，以最低的本钱，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、本钱控制到达公司要求，切实维护公司利益。撰写人：章建雄、王卫锋修订人：杨海、王卫锋、马伟明、王国荣标准内容：招投标机构公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导及决策，负责对全部招投标工作的监管，小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、工程经理部总经理、工程管理部经理、本钱管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购协调小组成员〔工程材料设备采购〕。工程经理部招投标小组：负责工程经理部招投标工作的经办工作，小组成员：工程总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。工程施工/监理及材料/设备采购规模划分大型招标：主体工程、桩基工程、工程监理；标的在100万元以上材料、设备的采购；以及各工程通用的工程〔具体内容待定〕。中型招标〔除大型招标内容以外〕标的在30万以上的工程；标的在15～100万元〔包括100万元〕材料、设备的采购；小型招标〔除大型招标内容以外〕标的在30万元以下的工程。标的在15万元以下〔包括15万元〕的材料、设备的采购。第四条：同一工程、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。材料设备采购方案在工程开工前制定工程材料设备采购总体方案表，提交建材采购协调小组，由建材采购协调小组根据各工程情况进行调整，原那么要求所有工程的同类材料设备能够集中采购。在每月25日之前，各工程经理部提交准确的下月度采购方案，〔中途需要变更的要填写“方案变更情况表”，〕由建材采购协调小组统一编制上网方案；不具备上网条件的，由建材采购协调小组通知工程经理部自行按标准其他条款组织招投标。一次招投标的标准流程为20个工作日，工程经理部需提前作好安排。投标单位确实定工程管理部负责建立由公司认可合作单位〔包括承建商、供货商、监理公司〕名册和资料库。公司认可合作单位，必须是与****有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐〔其他职员可通过部门经理推荐〕，并由推荐部门〔材料、设备由建材采购协调小组〕统一组织考察小组进行考察，出具考察报告，通过评估小组评估，经工程总经理或工程管理部经理或本钱管理部经理签署及公司领导批准后，即纳入认可单位名册。考察详细情况报告〔包括时间、人员、结果、分析报告等〕归入其档案。公司定期对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应单独列入《不能合作单位名单》予以淘汰；详细规定见《****地产合作单位管理标准》和《供给商评估管理标准》。投标单位必须是****地产认可名册中的单位；投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时：小型招标需报工程管理部和本钱管理部同意，中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。投标单位的选择：小型招标全部由工程经理部招标小组推荐，并报工程管理部、本钱管理部备案；中型招标由工程经理部推荐2/3竞标单位，工程管理部及本钱管理部推荐1/3竞标单位；大型招标由工程经理部推荐1/3竞标单位，由工程管理部和本钱管理部推荐2/3竞标单位，并报公司招标领导小组审定批准。招标书招标书应采用公司统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。招标书中的空白局部和补充内容，均由经办部门负责填写，标准招标书中不适用本工程的条款，可在补充条款中注注明及补充。大型招标的招标书，须征求公司招投标小组意见，由工程管理部经理最后定稿；中型招标的招标书，须征求工程经理部招标小组及工程管理部、本钱管理部意见，由工程总经理最后定稿。小型招标的招标书，须征求工程经理部招投标小组意见，由工程总经理最后定稿，并报工程管理部、本钱管理部备案。材料、设备采购在网上招标的招标书，由工程经理部在网上填写标书后提交给公司建材采购协调小组，经过公司指定有关人员审核后，通过集团电子商务安排上网招标。开标第一条：大型招标的开标会，由工程管理部主持，由工程经理部、本钱管理部、工程管理部等三个部门的人员参加。第二条：中、小型招标的开标会，由工程经理部负责主持，由工程经理部总经理〔或副总、总助〕及工程经理部审算工程师、工程经理部专业工程师等至少三人参加。第三条：网上招标的，按规定设置开标时间、开标权限，不再召开会议。开标后，由经办人如实填写记录，参加人员签字作实。定标评标、定标工作，应严格实行“货比三家”的原那么，《工程本钱管理指导书》中有关本钱控制指标是评标、定标的重要依据之一，定标价超出该指标10万或10%的，需进行专题说明，资料报送公司本钱决策委员会审批。大型招标的定标会，由工程管理部经理主持，公司招投标小组成员参加评标和定标，会议结果报总经理批准后生效。中型招标的定标会由工程总经理主持，工程经理部招标小组及工程管理部、本钱管理部参加，超过300万元以上的工程、超过100万元以上的材料及设备的定标会，还需公司招标小组参加；定标结果报公司主管副总经理批准后生效；小型招标的定标会由工程经理部招投标小组自行组织，会议结果报工程经理部总经理批准后生效，定标结果报工程管理部和本钱管理部备案。参加材料设备采购评、定标的人员通过每人填写一份意见表〔该表可根据不同要求设定各项权重，以百分制乘以各项权重计算评分〕，发表各自的意见并汇总。然后按各部门平均参加人数综合评定结果，以此作为参考依据，报有关领导审批决定。各工程经理部负责填写材料设备采购《招标履行表》、对材料设备投标结果进行分析及编制产品比拟表，作为定标的参考文件。定标后，全体与会人员须签名作实。其他全部招投标资料需按公司档案管理标准进行归档保管。按照国家和深圳有关规定应进行公开招标的工程和工程，由工程管理部、工程经理部负责按政府有关规定执行和办理手续。常务副总经理签署：修订日期：2000/11/10深圳市****房地产工程管理部工地检查标准适用范围：公司在深圳地区开发的所有工程标准目的：使工地检查工作标准化、制度化，便于公司及时了解各工地的质量、进度等情况撰写人：齐德春标准内容：第一条：检查工地，是工程管理部的日常工作内容之一，主要指工程管理部代表公司对公司各工程工地的质量、进度、材料设备订购等情况进行定期或不定期检查，并将检查结果总结发布。第二条：工程管理部，应不定期参加各工地的工程例会，以了解工地的现状及存在的问题。如各工地的例会时间发生变化，应及时通知工程管理部。第三条：工程管理部应于每月中旬会同总经理办公室有关人员对各工地进行一次大检查，各工程经理部在检查中应给予积极支持与配合，并指派一名专业工程师配合检查工作第四条：工地检查的内容包括，各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、配合销售情况、公司工程管理标准的执行情况等。第五条：各工程经理部应将每周的“工程例会纪要”，在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。第六条：各工程经理部应在每月31日之前，将本工地的质量情况、进度完成情况、下月主要工作方案、主要设备材料及分包工程的招投标情况、配合销售工作的进展情况、存在的主要问题等，以电子邮件的形式发给工程管理部。或将上述内容充实到《部门经理月报》中，在规定日期〔每月31日〕之前，抄送给工程管理部。第七条：各工程经理部应将现场发生的重大事件〔如：重大的质量事故、人身平安事故等〕,及时以及电子邮件的形式通知工程管理部。第八条：工程管理部应在每月对各工地进行一次评估，并将评估报揭发给各工程经理部及上报公司领导。第九条：本标准自发布之日起执行。第十条：本标准执行监督人：工程管理部经理常务副总经理签署：发布日期：2000/4/18

深圳市****房地产工程施工组织设计审查标准适用范围：土建工程施工组织设计标准目的：充分考虑土建工程的特点，科学审查、修改施工组织设计，保证施工质量，节约工期和本钱。撰写人：章建雄、王安桂、孙晓明、王卫锋、吴才煌、齐德春修订人：杨海标准内容：第一条：审查时间：临建搭设前审核平面布置，其他在开工前审核。第二条：审查小组成员：总工程师、工程部经理、工程部技术组工程师、工程经理部主任工程师和专业工程师、全体监理人员以及公司本钱管理部、销售部、万创公司、设计院等有关专业人员；审查工作由工程部技术组负责召集和主持。第三条：审查责任：审查小组应全面、认真审查施工组织设计；审查后的施工组织设计如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查小组应负有关责任；施工组织设计未经审查，不得擅自签发与之有关的文件；未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。第四条：审查程序：施工单位根据编制依据编制施工组织设计；审查小组熟悉施工组织设计编制依据，对施工组织设计进行审查，提出意见；与施工单位协商审查意见；施工单位修改；复核并审定、加盖审定印章。第五条：审查内容：[综合局部]施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关标准、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等；施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、施工技术措施、现场平面布置、进度总方案、施工机械状况说明及一览表、质量平安保证措施；施工工组织设计应针对本工程具体特点，提出相应措施。[管理架构]需详细具体，包括工程经理、五大员、各班组长；相关人员的资质、经验、能力、配合等必须满足工程要求。[进度方案]进度方案安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排；进度方案中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线；施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场方案；应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间〔包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、上下压配电、室外给水、煤气、橱柜等等〕；施工进度方案应考虑因建设单位销售需要提前移交局部的施工安排。[现场布置]现场布置图应考虑根底、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要〔包括分期工程的上下期衔接〕，并应重点考虑销售需要；乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境；应有具体措施配合样板房施工和对外开放；平面布置应到达方便施工、易于管理、节省本钱的目的。[质量、平安要求]由于业主对房屋质量〔特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等〕的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能；在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产平安；乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作〔如垂直运输、用水用电、加工场地等〕，负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。[施工方案]施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该局部费用；应针对施工难点〔例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等〕编制技术方案，方案应科学、经济、方便；应明确乙方分包工程的施工单位单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书；应针对各季节的特点〔如台风、雨季等〕，采取不同的施工措施；考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等；施工现场应采取措施到达文明施工标准；关于样板房毛胚局部的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护方法〔如防水等〕；人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。————————————————————————————————————总经理签署：发布日期：1999年11月15日施工组织设计会审表工程名称工程名会审日期年月日第页、共页主持人会审人员总工程师、工程部经理、工程主任工程师、工程专业工程师、技术组、全体监理人员、本钱管理部、设计院有关设计人员、万创有关设计人员、销售部有关人员签字：会审记录：承建商工程经理签收：

深圳市****房地产合同办理、审批及存档标准适用范围：除房地产买卖合同外所有对外经济合同。标准目的：明确程序，分清责任；便于付款审核和日常查询；提高合同审批效率；确保合同资料完整。撰写人：李建章修订人：标准内容：合同办理原那么第一条：1、应事先签定合同的情形：1〕金额5000元以上且属于非即时清结〔指双方承当的权利义务不能同时即刻完成的情况〕的经济业务；2〕金额5000元以下，但根据以往经验或业务自身特殊性〔如特别需要强调保修或质量保证责任的〕必须签署合同的。2、无需签定合同的情形：即时清结的零星经济业务；和施工单位签有合同后增补工程的业务〔由工程部专业人员通过增补签证并附报预算或估算书的方式操作〕；视具体情况掌握的其他情形。第二条：具体办理时，应按照公司规定采用统一的格式化标准合同。关于格式化合同，详见《格式化标准合同管理标准》。第三条：严禁工程类业务未签合同即先行施工，杜绝后补合同现象，有正当理由的特殊情况除外。其他类别合同参照执行。合同审批第四条：经办部门应按照公司有关标准就合同的全部条款和对方充分协商、达成一致〔300万元以上合同需财务部、本钱管理部、工程管理部及办公室法律组等相关的专业部门参加〕，待对方盖章确认后，再进入公司审批程序、报请公司领导批准。合同至少一式四份，其他原因需增加份数的，视具体情况而定。第五条：经办人申报合同时，应根据不同的经济业务，填制相应的合同审批表。包括以下五类：工程类、材料及设备采购类、室外环境类、公司管理类、营销类。其中前三类适用于工程直接投资的经济业务，营销类适用于销售部办理广告、包装、筹划等业务，公司管理类适用于和工程开发无关的、属于公司管理方面的零星业务。表格格式见附件。第六条：经办人必须认真、完整填写合同审批表的工程内容，真实反映实际情况。通过招投标确定的，必须填写相应的招投标资料编号，同时将定标书原件作为其必要附件一并附报。有其他附件的，如预算书、报价单、方案、效果图等，应在合同审批表“备注”栏加以说明。第七条：工程类合同应事先编制预算或估算〔有正当理由的特殊情况除外〕，作为合同报批时的必要附件。第八条：合同审批按照审批表所反映的审批环节进行。除了采用公司格式化文本的情况外，其他均需公司法律参谋审阅并签字认可，具体情况判断由本钱管理部在审核时掌握。第九条：特殊情况外，本钱管理部对转来的待审合同应在一天内审核完毕并每天分两次汇总交财务总监审批。合同存档管理第十条：档案管理按照办公室和相关部门两级管理的原那么进行。第十一条：办公室是公司所有档案的管理中心，必须完整保存所有合同。第十二条：为保证合同的顺利执行和便于监控合同执行过程，在合同没有彻底履行完毕之前，经办部门、财务部以及本钱管理部也应各自保存已签合同的原件或复印件，并指定专人负责部门内部编号和归档管理。在工程结束后将相关重要档案移交办公室。各部门应自行制订相应的档案管理制度，交办公室备案。第十三条：财务部归档保存公司所有与付款有关的合同，本钱管理部对有关工程开发投资的合同进行归档管理。第十四条：在合同审批通过、经签字盖章后，办公室应按照《档案编号标准》规定，对公司留存的合同及审批表进行统一编号。第十五条：办公室档案管理员编号完毕后，应将合同审批表通过扫描存入电脑，通过办公自动化系统实现共享，以方便有关人员在付款办理和审核时查阅，合同审批表原件由办公室连同一份合同原件以及定标书原件一并归档保存。第十六条：档案管理员负责在合同签署完毕第一时间将一份合同原件交财务部存档，同时复印两份分别交于经办部门和本钱管理部。第十七条：属于合同报批时的除定标书以外的其他附件，由经办部门妥善保存，并在合同结束后移交公司办公室统一管理。其他第十八条：财务部负责所有合同印花税的计算及交纳工作。第十九条：经办人办理合同付款时，无需附报合同，但必须在付款申请单上注明公司统一的合同编号。第二十条：财务部不再将合同复印件作为付款凭证附件。附图1《合同管理程序》附表3《合同审批表》———————————————————————————————————————董事长签署：发布日期：2000年1月27日

深圳市****房地产格式化标准合同管理标准适用范围：公司所有对外经济合同。标准目的：保护公司利益，有利于推行目标本钱管理，提高合同经办及审批效率。撰写人：李建章修订人：标准内容：执行原那么第一条：各相关部门在经办合同时，金额在10万元人民币以上的，必须使用公司格式化标准合同，金额在10万元人民币以下的，参照使用；如政府部门有强制性规定，可按政府标准合同执行，但必须通过补充条款充分表达公司的意图、明确双方的责任，以维护公司利益、表达合同的公平和公正。格式合同确实定第二条：格式化标准文本由相关业务部门起草，经与财务部、本钱管理部、办公室等部门共同讨论确定后，报公司总经理办公会通过执行。第三条：格式化合同文本内容包括三个局部：通用条款、专用条款和补充条款，其中通用条款适用于所有的合同，专用条款根据合同类别不同而定，补充条款那么由经办人在具体经办合同时自拟参加〔手工填写或打印后粘贴均可〕。第四条：在讨论确定格式化标准文本时，应本着保护公司利益的原那么，从本公司角度充分考虑各种风险，据以确定通用条款和专用条款。第五条：公司现有格式化标准文本合同：建安总包工程、零星建安工程、消防、桩基、土方及护坡、电视、、桩基检测、室外给水、发电机安装及降噪、上下压配电、监理、不需质保金的材料定货、需质保金的材料及设备定货、设备定货及安装合同、三方供货合同、境外供货合同、样板房及接待厅施工合同、施工图设计、装修设计、绿化合同、园建合同、环境设计、雕塑合同、模型设计制作、广告制作、广告牌发布、宣传资料设计印刷……第六条：其他未明确列举的合同，视业务发生的频繁程度，由业务部门和财务部、本钱管理部、办公室等部门共同讨论补充增加，逐渐完善。第七条：在客观条件发生重大变化、原有格式合同不再适用时，由业务部门及时提出、相关部门参与共同修改调整。格式合同的具体执行第八条：格式合同定稿后，由办公室负责统一管理、发放。第九条：合同经办部门可根据预计的业务需要，从办公室一次足额预领各种类别的格式合同以供备用，或在具体经办业务时单独领取。领出的格式文本应由办公室加盖公司专用的“合同骑缝章”〔非公章〕。第十条：业务部门具体办理时，依照格式合同专用条款局部采取填空方式进行，对格式合同规定的通用条款不得涂改，特殊事项通过补充条款明确。第十一条：参与审批的有关部门和人员只需对合同填空内容和补充条款做重点审查即可；但合同的具体执行及监督那么是全面的，经办部门在执行时应严格对照合同的所有条款，财务部、本钱管理部应履行全面的监督职能。总经理签署：发布日期：1999/12/23

深圳市****房地产乙供材料设备及乙方分包工程限价管理标准适用范围：合同总价和单价没有包死情况下的乙供材料设备以及总包范围内的分项工程〔样板房装修工程除外〕。标准目的：降低本钱；明确程序和责任；加强限价工作方案性；加强限价资料管理。撰写人：马伟明李建章 修订人：标准内容：第一条：限价的含义：在保证质量的前提下事先限定乙供材料设备或单项工程的结算价格，并由施工单位认可执行的一种本钱控制措施。第二条：与施工单位签定的合同中必须明确指明限价材料设备或单项工程的范围。对以下材料设备，应按信息价或厂家价下浮一定比例的方式结算并在签订施工合同时即予明确：土建类：商品砼、轻质墙板、砌块、内墙涂料、防水涂膜、防水砂浆添加剂、保温材料、门碰、木方、车边镜、水泥砖、钢化玻璃；安装类：电线、电缆、桥架、母线、母线槽、给排水管及管件、电线管及管件、各类阀门、风机、水泵、开关及插座、地漏、铸铁雨水排水蓖、铸铁井盖、水表、雨水斗、消防箱、消火栓、玻璃钢水箱、门铃、刚性套管、各类风口、通风管材、空调系统保温材料、线槽。限价依据第三条：限价的依据来自四个方面：招投标：其结果是限价的主要依据，具体参照招投标有关标准执行。公司价格信息库。信息价下浮一定比例。询价。第四条：选择采用四种限价方式的规定：在条件允许且没有重复劳动的情况下应尽量采取招投标方式；对于市场价格相对稳定的材料设备及单项工程，如公司价格信息库中有最近的限价数据，那么可直接参照使用，交施工单位认可执行；在无法按照前述两种方式确定限价的情况下，可考虑采用本地区最近时期的信息价下浮一定比例后执行；总价低于1万元的零星材料或属于独家生产经营的工程、材料，如用量少、工期紧，那么可采取询价方式〔仅适用于主体总包单位〕。限价方案及组织第五条：工程经理部应在施工组织设计方案确定后10天内组织编制《**工程材料设备选型定板及限价方案》〔见附件1〕，并报本钱管理部备案。其中属材料选样定板的时间安排方案由万创负责完成，具体参照《材料设备选样定板标准》执行。第六条：工程经理部是限价的责任部门，应按方案及时组织进行，以保证后续工作的顺利开展。第七条：在招投标方式下，必须要求施工单位推荐2~3个单位参加投标。为保证价格合理，工程经理部应同时向至少2家其他供货商或工程单位发标，且发标书应有工程经理部审算人员签字认可。第八条：询价方式下，经办人员需及时填制《材料询价情况比拟表》〔附件2〕，做好记录，并报工程经理审核。第九条：价格一经确定，经办人员应及时填制《价格审定表》〔见附件3〕，经工程经理签字后，在合同规定的时间内书面通知施工单位，并由施工单位负责人签收确认。档案信息管理及其他第十条：双方确认后的《价格审定表》一式三份，施工单位、工程经理部审算人员、本钱管理部各一份。第十一条：《价格审定表》是工程价款结算的重要依据，由预算专业人员进行统一编号，妥善保管。第十二条：施工单位认可的限价结果，应及时归入公司价格信息库。其中属于《价格审定表》中反映的内容由本钱管理部负责录入，自收到《价格审定表》起1个工作日内完成；其他相关信息，如限价方式、招投标资料编号、历史工程名称或信息价的期号等需要备注说明的信息，那么由工程经理部负责录入，自送出《价格审定表》起3个工作日内完成。第十三条：应尽量防止乙供材料设备的采购、乙方分包工程采取三方合同的方式。如施工单位拒绝接受限价或者为保证质量和工期而不得不采取三方合同方式，那么公司仅是受施工单位委托付款给供货商，其他责任仍由施工单