沃尔玛成本管理案例（整理）

沃尔玛成本管理案例（整理）第一篇：沃尔玛成本管理案例(整理)沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过150万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。2003年华联超市国内加盟店总数达到1100家，是沃尔玛的24%左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比华联超市15.53%的毛利率高出6个百分点。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。3、已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。4、沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。5、沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。二、慷慨沃尔玛在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。1、沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行RFID（RadioFrequencyIdentification的缩写，即射频识别，俗称电子标签）技术的公司。2、律师费不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们解雇了这家律师事务所，用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。零售业的法律顾问需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。3、培训。不惜成本对员工进行的培训，被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“目标管理层加速发展计划”高峰会——TMAP(TargetedManagementAccelerationProgram)。来自公司各部门和全国各地区的41名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有5名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国TMAP计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，加入了该计划的女性员工意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛司空见惯。在沃尔玛，管5个人的员工都要接受管理培训。培训内容包括基础领导艺术培训、高级领导艺术的培训、英语培训、企业文化以及岗位技能（谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内各种技能）的培训。沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，除此之外，培训地点还包括沃尔顿学院、卡内基学院、沃尔玛鲜食学院对于新店，新的普通员工的培训时间要三到六个月，管理层的招聘和培训则开始的更早。沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去。沃尔玛任何一名新员工进门来，“首先不讲规章制度，而是要讲企业文化”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆〃沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。（现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅“山姆怎么说怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办”等等）。沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。沃尔玛在中国开的店铺中绝大多数店长都是自己培养出来的。沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为日后扩张海外加盟店计划储备了人才。所以，才能把握住解禁的机会，否则沃尔玛的分店不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。沃尔玛是一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事管理。但要实现统一和高效，他们必须坚持沃尔玛成立至今所取得的经验，明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措施上。这种企业文化的建立，对于高效有序地管理一个150万人的公司至关重要。很多东西是潜移默化逐渐形成的，进去后你发现别人都在这么做，所以你也不能例外。企业就像一个按照自己的方式正常运转的强大机器，你一进去便被裹挟着和它一起运转前进，别无选择。三、简单低成本与系统低成本简单低成本：“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。这种成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。第二篇：沃尔玛成本控制奢侈的沃尔玛编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最奢侈的举动就是1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。这家律师事务所的一个合伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。”零售业的法律顾问异常忙碌，他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。但有的事情还是让人有些意外。8月26日，沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“目标管理层加速发展计划”高峰会——TMAP(TargetedManagementAccelerationProgram)。来自公司各部门和全国各地区的41名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有5名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。中国的TMAP计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导，为沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立。该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国TMAP计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，从去年开始实施。到目前为止，沃尔玛中国共有41名女性员工加入了该计划，其中有12名还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划，这意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加“基础领导艺术培训”，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行学习。这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训，地址设在北京和深圳。届时，沃尔玛在中国各店的经理们从各地奔赴到一起，这也是一笔不小的开支。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。这些，只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。沃尔玛中国公司的培训很完善，其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。从选址到与开发商合作到开业，如果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求，最短也需要一年半的时间。在一家店铺开业的前半年，沃尔玛便已经开始招聘新员工，新的普通员工的培训时间要三到六个月，而管理层的招聘和培训则开始的更早。沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到长沙店受训。在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。各分店的主管以上或是C级以上的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。沃尔玛的一个经理说：“人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。所以在沃尔玛，管5个人的员工都要接受管理培训。”杨启隆1995年就进入沃尔玛，工号是“71号”，是沃尔玛最早的一批采购经理，我们通常称他们为“买手”。刚进入沃尔玛，他就接受了一年的脱产培训，“过了一年多神仙般的日子，好像又回到了大学校园。”这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化，以及谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训。“当时沃尔玛招聘采购经理的要求并不高，并不需要大学毕业，不需要有太多零售业的经验。相反，沃尔玛更希望我们是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到我们头脑中去。”1996年，沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖PC和软件。杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购，他回忆说：“沃尔玛刚进中国的时候知道的人少，很少广告等宣传，买手开始时出去寻找供应商，有时被别人认为是骗子。”采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长进行业务上的指导，“一个产品的进销存都由采购经理负责，我们需要和供应商打交道，需要和公司内部包括财务部门、售后服务部门、出货部门等各个部门打交道，我们真正了解一个规范的跨国公司如何运作，如何把高科技的方法实施到整个公司的运作中去。从某种意义上讲，沃尔玛为中国培养了一批真正意义上的产品经理。”虽然已经离开沃尔玛多年，但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋说：“买手才是沃尔玛的大脑。”杨启隆于1998年离开沃尔玛，加盟到中国最大的手机销售公司天音公司，现在是深圳一家智能手机公司的营销总监。1995年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨启隆离开的时候也只有五六十人，而如今，不包括全球采购中心，沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。钟世丹8年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工，现在她已经成为负责沃尔玛购物广场深圳区域的营运总经理。徐飞1999年大学毕业进入沃尔玛公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理，后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年，最近刚刚回国。目前沃尔玛在中国开了39家店铺，其中只有一个店长是从外部招聘进来的，其余38个店长都是自己培养出来的。沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛2004年的年报中特地谈到，2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。所以，即使12月11日开始取消对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。这种不惜成本对员工进行的培训，也是被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。沃尔玛任何一名新员工进得门来，“首先不讲规章制度，而是要讲企业文化”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅“山姆怎么说怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办”等等。沃尔玛的文化在外人看来，最先提到的往往是高呼口号（Wal-martCheers），这是山姆·沃尔顿1977年到韩国访问时学到的。现在也成了中国零售企业的一堂必修课。沃尔玛现任总裁李斯阁在1979年8月第一次参加沃尔玛的会议时，也对高呼口号感到不自在。他说：“我只是跟着大家做动作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已经开始投入，第三年已经完全被这种狂热所感染。沃尔玛是一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事管理。但要实现统一和高效，他们必须坚持沃尔玛成立至今所取得的经验，明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措施上。这种企业文化的建立，对于高效有序地管理一个150万人的公司至关重要。原沃尔玛大连店的总经理康炳华后来去了IBM公司做了一名咨询顾问，他惊奇地发现IBM的打印纸从来只用一面，而且再不必为节省长途电话费而用IP卡，他出差必须遵守IBM的住宿标准入住更高级别的酒店而且不用和别人合住一个房间。一切都突然变得异常奢侈起来，这让他有点不习惯。他已经在沃尔玛养成了根深蒂固的成本意识，很多时候都会下意识地按照这种原则去行事。康炳华说：“很多东西是潜移默化逐渐形成的，进去后你发现别人都在这么做，所以你也不能例外。”这个企业就像一个按照自己的方式正常运转的强大机器，你一进去便被裹挟着和它一起运转前进，别无选择。沃尔玛的采购许亚青2002年2月1日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。在此之前，沃尔玛自己并没有从海外采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。这个采购办公室目前已经有1500人分布在全球各地，负责中国大陆地区的就有500多人。这个全球采购办公室由沃尔玛本部直接管辖。这里有一点需要特别指出，这个部门根本没有实际的购买行为发生，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买手们过来挑选采买，达成交易。全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，但对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输、以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，2003年从中国采购的数额就达到了150亿美元。将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。到目前为止，沃尔玛中国公司在每一个城市都要设立一个采购办公室，而在美国这是多此一举的。原因显而易见，中国市场情况复杂，一来人们生活习惯不同，譬如说北方的酱油就无法得到南方消费者的认可，上海的牛奶在北京就销售不佳等等；二来中国供应商的基础薄弱，很多商品无法形成一个全国统一的品牌，每个地域每个城市都有它自己独特的口味。而且，中国的顾客更看重生鲜食品，这些商品也需要进行大量的本地采购。这一消费习惯也影响到了沃尔玛的运营，所以很多沃尔玛的店铺会在清晨7点钟率先开放生鲜部，好让老年人在晨炼结束后顺便买菜回家。入围沃尔玛曹建伟跻身沃尔玛全球十大供应商之列，并非是一件容易的事情，而像一场全球化的战争。所有蜡烛产品的样本，终于从美国本顿维尔的沃尔玛公司被发到了金王工业园。时间已经是六月底了，金王集团管理层不禁犯难：其一，这是金王集团从沃尔玛公司得到的最大一批蜡烛订单（200多个套装和单品，金额接近1亿元人民币），也是中国蜡烛行业历史上最大的订单，所以任务艰巨；其二，沃尔玛公司没有按照合约规定的时间，即在6月初把所有蜡烛的产品样本发送给金王，理由是其中一名采购主管工作调整而且交接不顺畅，金王为了及时与沃尔玛沟通催促样本，还根据对方的需要安装了数十万元的可视电话会议系统。沃尔玛虽然拖延了样本提交日期，却要求金王必须在约定时间内出货；其三，这批订单的全部货物都是最新产品，因此都需要新开模具。任务十万火急，一场“挑战沃尔玛大单”的战斗在金王打响了。所有的高层和所有的工人加办加点，不分昼夜，青岛每周还要限电，因此就像是一场战斗，每个人心里都想着“沃尔玛订单”几个字。金王集团努力奋战，部分产品终于开始出货了，不料沃尔玛方面又出现了“意外”，即发给金王的全部产品的条形码组合错误，因此所有产品的包装和彩盒都要重新做。被金王称为“生死挑战”的时刻就这样因为沃尔玛的几次“意外”突然来临了，可是金王总不能放弃沃尔玛的订单吧？金王集团管理层快速地决断以后，决定迅速从社会上招聘工人替工厂救急。于是，青岛各所高校应急招聘来的1200多名大学生，金王工业园的周边农村的老年人，都纷纷投入到金王“挑战沃尔玛”的战斗中。期间，青岛当地武警官兵也在周末军企共健，帮助金王包装蜡烛。一个月以后，金王如期交付了全部货物。即便金王多少体味了来自沃尔玛的重压，可是金王也更多地品尝到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集团成为沃尔玛全球最大的工艺蜡烛供应商，因此沃尔玛公司决定在全球4000多家连锁商店里，为金王集团专门设立5米宽、2米高的专用货柜，在这些货柜上摆放的产品不仅是金王为沃尔玛代工的产品，超过60%的产品都是金王独立品牌的蜡烛，通过沃尔玛的渠道销往全世界。三月初，金王美国分公司销售人员从本顿维尔带来好消息，在刚刚结束的沃尔玛17部秋季蜡烛项目全球采购中，金王所获的订单居全球第一名。4月初，沃尔玛公司全球副总裁MikeMcfadden向金王发来书面贺电：“根据我们测试中心的季度报告，在我们全球供应体系中，有几家供应商在产品适应性方面表现突出，达到零缺陷，贵公司被列为前十名之一。祝贺你们！我们向你们做出的努力表示感谢！”在沃尔玛公司刚柔并济的措施下，被业内称为“霸王条款”的一些规则也让中国供应商偶尔感觉压力。比如，沃尔玛公司随时可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担，如果供应商的货款已经清算，那么供应商必须在下一批货物中打出折扣。沃尔玛公司也偶尔会找出一些不合中国国情的理由提出甩货（已经出货却决定放弃）或者丢单（放弃定单），比如人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款等等。而且，在整个合作过程中（从发出订单到货物抵达美国），一切都要按照纸上的要求进行，无论遇到什么非人为的变故，也不能当场变通，而且是需要逐步请示，却无视效率和成本。更让金王感觉到为难的是，沃尔玛公司计划逐步在全球推行它的RFID新技术，就是以新型的高科技芯片逐步取代传统的条形码，芯片的价格可能高达2美元左右，远远超出条形码的价格。RFID芯片技术使这家早在1986年就拥有通讯卫星的零售商，可以充分地把GPS（全球卫星定位系统）和GIS（地理信息系统）运用到物流供应链中。但是，利润本来就已经很微薄的金王集团能否承受价格昂贵的芯片呢？不管怎样，金王都已经孜孜不倦地入围了沃尔玛的全球供应链的圈子。而且，入围沃尔玛本身就一场艰苦的战役。验厂是沃尔玛公司的首要考核步骤。沃尔玛公司并不信赖任何其他认证体系（尤其是中国的认证体系），而只是信赖他们自己的眼睛和大脑。所有的验厂行动都是突然袭击，随机抽查，根本不会为供应商留下作弊的空子，而且检验的过程也是让供应商措手不及。例如，沃尔玛的验厂人员先要看看工厂里的消防资格证明的原件，然后亲自到车间，把消防用的警铃外罩打碎，观察警铃是否会响。警铃响了以后，检验人员还要观察工人是否有反应。然后，他们还要看工人们是否按照科学的程序关机器、拉电闸、排队列、逃离车间等等。沃尔玛公司就是要确认供应商的消防设备是否真的能消防，事实上许多中国供应商破绽百出。劳工考核也是严格的工序，沃尔玛的检验员会突然来到车间里随便找到一个工人，询问工人的详细个人情况和福利待遇，然后要求对方出示身份证，并且拿工人的身份证到政府的劳工机关去核对。检验员还会亲自到工人食堂里，抽查厨师的健康免疫证、就业资格证等等各种证明，再去职工宿舍去抽检，验证职工宿舍人均居住面积是否超过两平方米。另外，沃尔玛的检验员还要仔细地检验工厂的污水处理程序，检验污水和固体废料的排放地点，并且严格地审查废料和污水处理机构的资格证明。验货更是一道艰难的关卡，沃尔玛公司也同样只是认可自己的检验，而不是信赖任何其他的质量检验标准。沃尔玛的买手们（采购经理）会在供应商把产品生产完以后，亲自到工厂里抽检，如果抽查的不合格产品超出了沃尔玛规定的比例（而不是其他任何机构规定的比例），全部的产品都要返工，而且买手们当场就可以做出这种返工的决定。即便是所有的货物都已经合格了，沃尔玛还要做物流测试，以确保物流环节中不能出现任何纰漏。比如说，其中一项物流测试叫做“摔箱实验”，就是按照沃尔玛公司的规定，将装满货物的箱子离地50厘米以后，突然丢到地面上，观察货物箱是否会被摔破。倘若产品完好无缺，物流检验出现问题，供应商也要承担全部责任。眼下，金王集团凭借着毅力和扎实的业务实力，赢得了沃尔玛公司的信赖，而且已经告别了最初的代工制造商的名分，开始为沃尔玛公司提供金王独立品牌的蜡烛产品，并且自有品牌产品的比例逐渐攀升到60%以上。当然，为了争取到独立的自有品牌，金王在利润比例上折让了许多。作为一家按订单生产（基本上没有库存），并且是以海外市场为主导的中国公司，金王的核心原则是不能被任何一家独立客户所垄断和控制。因此，金王在享受入围沃尔玛的快意之时，也在谨防被沃尔玛的庞大渠道所约束。按照金王集团目前的原则，沃尔玛公司的订单不能超过金王集团整体业务的30%，因此，金王也陆续与家乐福、麦德隆、宜家等跨国零售商展开了合作，并且和全球许多中小型零售商合作紧密，这些国际中小型零售商虽然订单较小，但是合作灵活而且条件宽松。沃尔玛的中国路径陈标杰8月份，遍布中国多达39家的沃尔玛连锁店员工庆祝着沃尔玛进入中国市场8周年。该月的最后一天是美国人JosephPaulHatfieldJr的59岁生日。这个英文名不太为人所熟悉，然而他的中文名可能为国内零售业人士耳熟能详：钟浩威。钟浩威是美国零售业巨头沃尔玛的亚洲区总裁，也是一手缔造沃尔玛中国业务的操刀者。在1995年以前，沃尔玛同其他的外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对中国这个庞大的市场，沃尔玛唯有等待时机。机会终于在1995年6月降临，国家相关部委发布了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》。在《指导目录》中，把商业零售、批发和物资供销列入“限制外商投资产业目录”中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。沃尔玛行动可谓迅速，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式打开中国业务的序幕。这家合资公司名为“深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司”，是沃尔玛在中国内地最早设立的公司，注册于香港的沃尔玛易初中国有限公司、香港珠江投资有限公司和深圳国际信托投资有限公司是其股东，分别持股80%、10%、10%。当时，外商合资零售企业原则上不能由外资方控股，但是沃尔玛易初中国有限公司不但突破这一限制，而且发挥到极致，持股达80%。钟浩威时值50岁，正踏入中国人所说的“知天命”之年，担任沃尔玛易初中国有限公司的法人代表和总裁，也被推举为合资公司的董事长。由于投资三方直到第二年6月并未出资，而且随着香港珠江投资转而退出投资，深圳国投接收其投资权，加上接收沃尔玛易初中国转让的10%投资权，这样，截至1996年6月，在注册资金800万美元的合资公司中，沃尔玛易初中国拥有投资权70%，深圳国投拥有投资权30%。1996年7月9日，合资公司改名“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”。第二天，沃尔玛易初中国把全部的合资公司权益以1元的价格转让给沃尔玛中国有限公司。沃尔玛中国有限公司设立于英属维尔京群岛（BVI），业务联系地址仍然在香港，钟浩威任法人代表。这一年，随着沃尔玛的开店，深圳本地的零售业惊呼“狼来了”。随着深圳沃尔玛珠江百货业务的壮大，投资双方也不断增资，截至2003年12月，沃尔玛中国有限公司的投资将近4500万美元，股权变更为65%，而深圳国投相应地更改为35%。这一年，沃尔玛在关联公司方面又有新动作，于2003年4月在深圳成立由沃尔玛中国有限公司独资的沃尔玛（中国）投资有限公司，注册资本3000万美元。随后于12月，沃尔玛（中国）投资全部接受沃尔玛中国所持有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。通过这一步，沃尔玛进一步实现了公司本地化。沃尔玛在中国的业务还有一个重要的组成部分，那就是沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司。这家公司成立于1996年11月，是由沃尔玛中国独资拥有，注册资金只有12万美元。不过，它的收入能力不容小觑，它成立当年就预计第一年总收入4100万元人民币左右。它何以能如此盈利？且看其经营范围：从事商业零售、商业管理的信息咨询业务。深圳某零售集团老总认为，沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司是做关联企业的业务的，从而实现高盈利。这仅仅是一种假设，目前无法求证，不过，它在成立章程里就明确预见到5年内的每一年的总收入，这是颇为果敢的判断。令人眼花缭乱的关联企业的新近一次改名是在2004年6月15日，深圳沃尔玛珠江百货有限公司改名为沃尔玛深国投百货有限公司。钟浩威在董事会上提出，原来的名字带有地域色彩，已经不能适应全国业务发展的需要了。此时的沃尔玛深国投百货，注册资本已经增加至7828万美元，投资总额增至1.85亿美元。今年上半年，沃尔玛（中国）投资有限公司零售总额37亿元，排在中国连锁企业的第17位。很多人把这个收入等同于沃尔玛在中国业务的收入。事实上，沃尔玛（中国）投资有限公司、沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司、沃尔玛深国投百货有限公司的每一家都是有收入的公司。沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司的收入是不算进沃尔玛（中国）投资有限公司的，而这部分并不菲薄。目前无从知悉它的具体数目，但是在它于1996年成立的时候，就已经预测第五年总收入能够达到将近1亿元人民币的水平，而现在已经是第八年了。一位深圳本地的零售业老板认为，前几年总有人笼统地说沃尔玛亏损，实际上怎么会呢？他说，沃尔玛有可能通过商业咨询（深圳）有限公司的咨询服务费用，向沃尔玛（中国）投资和沃尔玛深国投收取不菲的费用，而像沃尔玛（中国）投资的单个公司收入是不能指代整个沃尔玛在中国的业务收入的。相对于沃尔玛（中国）投资有限公司每年几十亿元人民币的销售额来说，沃尔玛去年在中国的采购额达到惊人的150亿美元。因为中国的低成本的制造业优势，沃尔玛的这些采购产品在全球销售获得的可观利润，恐怕不是中国市场的销售额利润可以望其项背的。今年3月份沃尔玛全球总裁来到深圳，首先赞赏其中国业务的不是零售，而是采购。也许，这才是沃尔玛的运用之妙。（备注：涉及多家关联公司的股权安排，都整理自这些公司的工商局注册登记资料。）换个角度看沃尔玛刘湘明中国企业和沃尔玛的差距，就是简单低成本和系统低成本的差别。随着12月11日零售放开的最后期限的临近，沃尔玛的形象似乎已经等同于洪水猛兽，沃尔玛在中国的每一家分店的开业，都可以成为当地报纸重点报道的新闻。沃尔玛与家乐福在中国开店的数量和销售额，也成了很多媒体津津乐道的谈资。而关于“沃尔玛全球采购补贴中国零售亏损”、“沃尔玛压榨供应商”、“沃尔玛霸王条款”这样的话题，也让这家世界上最大的公司有些百口难辩。沃尔玛的确很可怕，以至于它在美国老家开设新店都可能引起当地居民的抗议。但是，如果暂时抛开竞争的角度去看这家公司，我们会发现这也是一家劳动密集型的企业（全球有超过150万名员工），也是一家无限追求低成本的公司。当中国的企业已经习惯了以低成本去应对微软、英特尔、摩托罗拉、索尼这样有技术优势的跨国公司的时候，一个披着高科技外衣的低成本戴尔，就已经搅和得中国PC市场天下大乱。而比戴尔更朴实、更直接的沃尔玛，会给中国的企业带来什么样的影响？国内很多做零售的公司，都以沃尔玛为榜样，都看到了沃尔玛的节俭精神。因此很多老板的办公室装修也极简陋，也要求员工的打印纸要双面使用，也在与供货商谈判时为了一分一厘的价格纠缠不休。甚至，为了降低人力成本，很多零售企业会在每年民工返城的时候，利用人力资源丰富、价格低廉的时机，大批更换导购员、收银员和保安。很多老板都以为，自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费尽心机的降低成本，结果如何呢？我们不妨看一组数字：2003年华联超市国内加盟店总数达到1100家，是沃尔玛的24%左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比华联超市15.53%的毛利率高出6个百分点。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。这是为什么？沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是“中国制造”目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能力，更多地属于“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。某种意义上看，这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效果直接，称之为“简单低成本”毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。沃尔玛现任CEO李斯阁，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。这本身就说明物流对沃尔玛的重要性。麦肯锡咨询公司的研究发现，1987年，沃尔玛仅拥有美国大卖场和百货零售业9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛创造了仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电子数据交换系统（EDI）。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到27%，并把生产率的领先程度提高到48%。20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长GeraldStorch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。结果，在1995-1999年期间，竞争对手把他们的生产率提高了28%。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22%。在其中，IT是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行RFID技术的公司。但沃尔玛在生产率方面的优势，也有很多与IT毫不相干，例如对员工的培训。经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作；而改进对收银员的培训以及利用率的监督，能使收款处的效率提高10%～20%。沃尔玛只要是管理5个人以上的员工，都要接受管理技巧的培训，同时，这种培训对于灌输自己的企业文化，作用也非常之大。试想，一家拥有150万名员工，而且店铺分散在全球各地的企业，如果没有强大的企业文化，企业根本无法维系，更谈不上发展。沃尔玛推行的“3米微笑”原则（沃尔玛要求店员对距离自己3米以内的所有顾客露齿微笑），如果不是成为一种习惯，沃尔玛需要雇用多少经理去监督这一原则的实施？有一次我在沃尔玛北京的山姆会员店买完东西，下午突然接到了一个店员打来的电话，告诉我多收了一条裤子的钱，请我方便的时候回来取。在路上，我还在想，沃尔玛的信息系统不会如此发达，这么快就能结算出来吧？到了会员店，我才知道，只是因为收银员在扫描条码的时候，手指多按了一下扫描枪。他随后就意识到了这个错误，但我已经消失在了茫茫人海中，于是赶快上报主管。退钱的过程很愉快，因为毕竟不是我先发现了错误而打上门去。而且和我打交道的员工看上去都充满自信和活力，不像很多商店里的导购总是蔫蔫的。这里面的很多东西，其实已经超过了价格能够影响顾客的范围。在人力密集型的企业里，往往因为员工太多，反而忽略了人本身的重要性。但这恰恰是最不该忽视的。早在1987年，《时代周刊》的报道中就谈到，山姆·沃尔顿善待员工和削减成本的本领，使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股力量。沃尔玛的“三大基本信仰”——尊重个人、服务顾客和追求卓越，把个人放在了首位。山姆·沃尔顿的逻辑很简单，如果你想要店里的员工照顾好顾客，你要先确保照顾好店里的员工。现在，中国的很多企业已经看到了IT对成本控制的优势，也有很多企业开始注重企业文化的建设，在每天早晨组织员工列队升国旗、做体操，标语口号贴得到处都是。但是操作性很强、并且只触及流程的企业信息化尚且在很多企业里步履维艰，企业文化的建设就更不是让员工都趴在大街上做俯卧撑那么简单了。第三篇：案例：沃尔玛案例：沃尔玛如何在中国采购一、1、集中采购策略。大批量进货，有很强的压价能力。2、沃尔玛专业化的采购机构以及采购人员，有全球化采购中心WMGP承担了联接沃尔玛商店的买手和本土外供应商之间的桥梁作用。3、从代销转为买断。虽要承担商品积压的风险，但可以降低进货价，赢得供应商的信赖，从而利于建立长期伙伴关系。4、有利供应商的货款结清。这有利于供应商下一轮资金运转，大大激发供应商与沃尔玛建立关系的积极性。5、采购过程透明公正。免除了供应商的种种负担，大餐交易后，供应商只需把货品送到沃尔玛配送中心，由配送中心送到各个商店，这样供应商可以节省部分运费。6.、终端支持关键供应商。可以使供应商通过链接系统查询自己甚至其他供应商产品的相关信息。同时为关键供应商安排更优的环境以吸引顾客。7、努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。二、1、经营理念。利乐奉行“与客户共同成长”的经营理念，沃尔玛的宗旨是给顾客提供“天天平价“的商品。二者都是强调在满足客户需求的基础上共同发展，实现双赢。2、在中国都组建了相对完善的分销商或者是供应商网络。3、二者都注重发展上游或者是下游的伙伴关系。利乐通过为客户提供市场行业信息、人力资源培训、全方位增值服务等举措，使得与客户的关系更加牢固和可靠。沃尔玛的供应商伙伴策略中从代销转为买断、有利的货款结清等策略极大激发供应商与其合作的积极性。4、二者在进军中国市场的过程中都注重了策略的本土化调整。利乐针对中国小企业资金存在压力情况，推出设备投资新方案；针对中国许多市场信息不够灵通的情况，利用信息查询系统与客户实现商业信息资源共享，编撰杂志，与客户分享市场行业信息；针对中国专业人才缺乏和专业水平不够，为客户进行人力资源培训；针对中国乳制品企业软环境差的现实，提供了全方位的增值服务等本土化的调整。由于中国信息技术不够发达，沃尔玛采用适应中国情况的逐步完善的信息化战略，降低了风险，改善了全球才有活动；考虑到中国供应商信息化水平低、供货范围小的现状，WMGP将美国沃尔玛集团的强大电子邮箱系统和零售链接平台移植到中心，实现了销售数据的共享。沃尔玛努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。第四篇：沃尔玛零库存管理案例案例：沃尔玛在全美有３０００多家分店，在海外拥有１０００多家连锁店，工超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年节省数以百万美元的仓储费。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球４０００多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。８０年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物在价格上占有绝对优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略库存和分拣作业等等，从各个细节节省成本，获取低价竞争优势。第五篇：长虹成本管理案例四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。一、以消费者为中心的技术创新战略美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。二、以市场为导向的财务成本管理战略波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，因而也间接地能达到同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括：第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次上规模、积累资本，准备向世界500强冲击。第二，严把质量关．长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量．这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5％的指标。就按质量否决权的规定扣奖金。第三，将商家视为同盟军，加强合作；在经营上，坚持使商家得利，即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑——降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三