并购重组企业文化融合操作要点

地址：北京市海淀区北洼西里48号电话：地址：北京市海淀区北洼西里48号电话真址：邮箱：manage@PAGEPAGE14新时代并购重组文化融合研究新时代并购重组文化融合研究目录一、课题研究范围及相关概念 5（一）并购重组包括政策性重组、市场化并购 5（二）文化整合是手段，文化融合是状态 5二、课题调研背景及主要发现 6（一）并购重组是大势所趋 61、交易数量和金额呈现不断增长的趋势 62、各行业在国内并购和跨国并购中呈现不同特点 73、战略投资者是并购投资的主力军 8（二）课题调研情况 9（三）课题调研主要发现 101、文化融合在并购重组中具有重要作用 102、并购重组过程中双方面临不同的担忧 113、企业文化差异引起不同程度的文化冲突 114、文化融合在理论和实践层面存在问题 12三、根据并购重组实际情况判断是否文化融合 13四、并购重组企业文化融合操作要点 14（一）企业文化融合八大原则 14（二）企业文化融合三部曲 141、前期准备阶段——建小组、文化审计、定计划、前期沟通 152、碰撞融合阶段——选择模式、高层牵头、制度带动、培训贯彻、沟通保障 173、维护管理阶段——维护调整、求同存异 19（三）企业文化融合四层面 201、企业精神文化 212、企业制度文化 213、企业行为文化 214、企业物质文化 22（四）企业文化融合十五要素 22（五）企业文化融合中各部门职责及分工 231、 高层领导 232、 企业文化部门 233、 战略与企业管理部门 234、 财务部门 235、 人力资源部门 246、 党政工团部门 24五、并购重组企业文化融合的对策建议 24（一）从战略的高度谋划文化融合工作 24（二）从现实的维度选择文化融合模式 24（三）从互补的角度夯实文化融合基础 25六、并购重组企业文化融合的保障措施 25（一）领导是做好文化融合的关键 25（二）强化企业文化融合组织保障 26（三）健全企业文化融合工作机制 26（四）加强企业文化融合制度保障 26（五）加强企业文化融合队伍建设 27（六）建立企业文化沟通交流渠道 27（七）落实企业文化融合经费保障 27

随着经济全球化的进一步发展，国内和国际上的市场竞争越来越激烈，企业要立于不败之地并获得发展，就必须扩大自己的生产规模、降低经营成本、增加利润空间，提升竞争能力，而达成这一目标的有效手段之一就是实施企业间的并购重组。从国际国内许多企业并购重组的实例和分析来看，多数企业并购重组后的结果为失败，究其主要原因是并购重组后的企业文化融合的失败。由此，文化融合成为企业并购重组整合工作中的重中之重。在企业并购重组过程中往往存在以下情况，一方面，在企业并购重组之前和并购重组方案的制定中没有考虑或没有充分考虑把文化融合作为并购重组整合的重要内容；另一方面，对并购重组后的文化融合缺乏充分的认识和有效的措施；第三，文化融合的确存在相当大的难度，不是一时半会能见成效的。企业文化是一个组织的价值观、信仰等多方面的体现，深植于这个组织的发展历程中，很难被移植，当两种文化突然碰撞在一起并要求统一时，势必会引发一些矛盾，对此企业领导处理文化方面的矛盾和问题比处理经营管理方面的问题更难以得心应手，文化融合就成了问题。本课题从实证方向探讨并购重组过程中文化融合的方法论，希望对提高文化融合的认识和实际操作起到参考和启示。

一、课题研究范围及相关概念（一）并购重组包括政策性重组、市场化并购并购重组是企业在市场竞争过程中，为追求企业的可持续发展而采取的战略选择。在具体操作过程中，往往是两个或两个以上的公司，通过合并、组建新公司或相互参股的形式，促进企业资源的优化配置，强化企业的市场竞争力，提升企业综合效益，最终实现企业战略目标。本课题将并购重组分为政策性重组、市场化并购两种类型。政策性重组：在政府行政因素推动下，单一产权主体对资源、资产的重新配置，包括不同经营单位之间资产的再配置和同一单位内部资产的重新组合。市场化并购：涉及到两个或两个以上产权主体的整合行为，是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权。市场化并购包括国内企业之间的并购以及我国企业在走出去过程中进行的跨国并购。（二）文化整合是手段，文化融合是状态并购重组后的文化融合，包括文化整合和文化融合两个阶段，先整合，后融合，文化整合是文化融合手段，文化融合是文化整合后状态。文化整合是指将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。文化融合就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。二、课题调研背景及主要发现（一）并购重组是大势所趋目前央企重组如火如荼，南车北车重组、宝钢武钢重组、中远中船重组、五矿中冶重组等等；同时地方政府也在大力推动国企重组；市场化的并购更是风起云涌，阿里收购新浪微博，美团收购摩拜，美的收购库卡，吉利收购沃尔沃，等等。为什么说并购重组是大势所趋呢？因为在任何一个成熟的市场经济体里面，都不可能在一个产业里有如此众多公司存在。原来中国是“小狗经济”，有水快流，散小乱，在每一个产业里面都体现出散小乱，这不符合经济规律。这种状态以前可以，但现在中国的市场经济发展到一定程度了，一定是走向集中。所以并购重组就是大势所趋。我国企业在并购重组过程中呈现出以下特点：1、交易数量和金额呈现不断增长的趋势过去十年间，中国企业无论是国内并购还是跨国并购，都呈现出快速增长的趋势。其中中国企业积极参与海外投资并购始于2008年全球金融危机之后，在2013-2016年间，中国资本出海投资并购的交易数量呈现明显的增长趋势。图SEQ图\*ARABIC12007-2017年中国企业并购的数量（件）图SEQ图\*ARABIC22007-2017年中国企业并购交易金额2、各行业在国内并购和跨国并购中呈现不同特点国内并购方面，中国企业境内并购的主要行业是信息技术行业和工业。中国目前推行的“工业4.0”中非常重要的一方面就是工业自动化、信息化与智能化，因此这两个行业并购交易最为频繁。此外，信息技术行业与工业均呈现出并购交易活跃、平均交易金额不高的特点。这是由于工业与信息技术行业在我国整体呈现“小而散”的发展局面。图SEQ图\*ARABIC32012年-2016年国内并购的数量（从行业划分）跨国并购方面：2016年信息技术行业出境并购交易的数量最多，该行业与医疗健康行业均已连续4年保持增长态势，工业并购交易数量在近5年则较为稳定。出现这种布局的主要原因在于工业始终是中国企业所关注的方向，信息技术与医疗健康行业则是加大投入的方向，与全球趋势相符。图SEQ图\*ARABIC42012年-2016年跨国并购数量（从行业划分）3、战略投资者是并购投资的主力军近五年财务投资和战略投资都呈现增长趋势。无论是国内并购还是跨国并购，战略投资者的数量都高于财务投资者的数量。图SEQ图\*ARABIC52012年-2015年并购投资数量（从投资主体划分）（二）课题调研情况为更深入地了解并购重组企业文化融合的情况，课题组走访央企、国企和民企共50家，涉及能源、交通运输、机械设备等17个行业。图SEQ图\*ARABIC6课题走访企业情况同时课题组回收来自央企、地方国企以及民营企业调研问卷2000份。调研对象涵盖企业高层领导者、中层管理者和基层员工，涉及电力、钢铁、汽车等18个行业。图SEQ图\*ARABIC7课题问卷回收情况（三）课题调研主要发现1、文化融合在并购重组中具有重要作用尽管并购重组能为企业创造更多更好的发展机遇，但60%的企业并购以失败告终。并购重组后失败87%的原因与人员和文化有关，如果人员和文化的整合能够在并购过程中得以适当规划与推进实施，将大大提高并购整合的成功率，促进并购整合价值的提升。图SEQ图\*ARABIC8企业并购重组整合失败原因分析2、并购重组过程中双方面临不同的担忧并购重组是企业发展过程中的一项重大事件，会给双方企业的管理层和员工队伍带来心理震荡。针对并购重组，双方各自有不同的担忧。图SEQ图\*ARABIC9并购重组过程中双面面临的问题3、企业文化差异引起不同程度的文化冲突不同的企业本身肯定有着不同的文化，这是因为企业文化的形成不仅要受到国家社会政策等大环境的影响，更多的还要受到地域环境、行业环境以及企业发展历程的影响。这些文化差异必然会引起不同程度的冲突，影响企业的发展。图SEQ图\*ARABIC10并购重组企业的文化差异和冲突表SEQ表\*ARABIC1并购重组企业面临的最主要冲突统计冲突百分比（%）价值观与经营理念冲突16%经营方式冲突14%决策机制冲突11%心理冲突11%管理方式冲突17%人力资源冲突15%员工群体冲突12%视觉形象冲突3%其他1%4、文化融合在理论和实践层面存在问题（1）理论层面存在的问题缺乏文化融合理论和方法论。企业的并购重组虽然备受社会关注，但涉及并购重组企业的文化融合理论总体来说比较少，缺乏文化融合的实证方法论。文化融合经验没有积累传播。有一些企业文化融合做的很成功，但对文化融合的经验和做法没有积累，即使有一些企业进行了积累，也没有很好的传播。（2）实践层面存在的问题从企业认识来看，企业对文化融合重视不足。很多企业在选择目标企业时看重的只是企业的资产、负债、产品、设备等，很少注意到企业文化因素。即使注意到文化融合，企业文化整合与并购不同步，行为拖沓，或急于求。从具体实施来看，一是企业文化融合的态度和方法不当。倾向于采用同化式的文化整合模式，即并购企业保留自身的企业文化，将文化强加给被并购企业。二是企业文化融合过分政治化、抽象化，企业文化整合缺少个性，企业文化整合脱离企业管理实际把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动。三是缺乏充分全面有效沟通。未建立与各相关利益团体的沟通渠道，企业目标、战略、计划等重要信息不及时传递给职工，有的甚至连重大改革措施和涉及职工切身利益的问题也不经职代会讨论。四是从组织工作来看，一方面缺乏文化融合的专业机构和人才队伍，尤其在跨国并购中，跨国人才短缺问题成为跨文化融合面临的重要问题。另一方面缺乏文化规划、文化建设、文化培训、文化考核等在内的制度保障。从文化融合效果来看，并购重组后选择目标时偏离了发展战略，操作中对市场形势、产业发展前景、目标企业调查分析不深入不充分，导致有的企业并购后不能凝聚共识，从而背上大包袱。三、根据并购重组实际情况判断是否文化融合并不是所有的并购重组都需要做文化融合，需要根据并购重组的类别和实际情况判断企业文化融合在的必要性。并购重组类型是否需要文化融合政策性重组横向重组根据文化差异情况，如果文化具有很大的差异，需要做文化融合，如果文化差异不显著，当务之急可能是运营模式等其他方面的整合。纵向重组混合重组市场化并购战略型并购财务型并购财务型并购主要是受筹资动机驱动而发生的并购，文化融合需求不迫切。跨国并购文化差异很大，需要文化融合。其中对于企业文化差异的判断具体参照《并购重组企业审计操作手册》。四、并购重组企业文化融合操作要点（一）企业文化融合八大原则企业文化融合因企业不同、条件不同，方式自然也不同，不管选择何种融合模式，应该遵循一些原则，具体包括：兼顾各方利益的整体原则、避免文化冲突实现平稳过渡的平稳原则、共性母文化与个性子文化共存的共性个性原则、处理好各种亚文化之间的关系以及继承和创新、深度沟通、专人负责、高层领导参与八项原则。（二）企业文化融合三部曲企业文化融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程，具体包括三个阶段：1、前期准备阶段——建小组、文化审计、定计划、前期沟通文化融合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现愿景的计划。这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。因此，要提高并购重组后文化融合的成功率，企业必须在并购前着手准备。并购前，企业需要做以下几个方面的工作。（1）成立文化融合研究小组在并购前两家公司就应该成立文化融合研究小组，分析公司文化融合的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的文化融合过程等。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家或机构参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。并购双方企业应积极利用有效渠道，听取员工的想法和意见，特别注意与高层管理者的沟通，令大家充分认识并购的优越性，并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。双方派专业人员一起工作，这是两家公司文化融合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的整合就会顺利得多。研究小组要对共同的愿景达成共识，并分析建立支持实现愿景的核心价值观，考虑并购后实现新愿景的独特能力和新公司如何满足客户的需求，并对公司赖以生存的商务环境有共同的理解。（2）开展企业文化审计企业文化审计是对并购重组企业文化状况进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助企业对可能存在的文化差异和程度进行分析，了解并购重组发生后这些文化差异将会产生怎样的影响，以及在此基础上对并购重组企业文化融合提供相关建议。企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。而进行文化审计则表现出并购企业对文化差异的重视，能缓解被并购方企业员工紧张担忧的情绪，使其坚信并购企业的领导将兼顾双方企业文化。而且，文化审计应该及早进行，以便于发现可能导致文化冲突的潜在因素。具体见《并购重组企业文化审计操作手册》。案例1：一些成功并购的公司十分重视并购前的文化审查。例如，思科公司在并购前非常重视考察两家企业在文化方面是否具备兼容性在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察，说无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。案例2：2005年，联想并购IBMPC业务和TCL对汤姆逊彩电、阿尔卡特手机的并购都曾让世人瞩目，但两大跨国并购的结果却迥然不同。联想并购IBMPC业务初步成功，TCL则遭遇挫折。对于并购困局，李东生曾这样反思“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而言的。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购整合方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了万欧元亏损，省了小钱却交了大学费。（3）制定文化融合计划文化融合计划包括文化融合工作目标、主要思路以及文化融合的时间安排和具体的操作措施。在制定文化融合计划时，还应注意整合的速度。目前许多企业倾向于渐进式整合，但整合时间过长会增加员工的不安全感，影响整合的效果。即使整合成功，也会因为提高了投入资金的时间成本而影响整合效率。另一方面，若整合过快，也会因为双方磨合不够而造成大的摩擦，导致整合计划的失败。所以在制定计划时，应合理安排进程，既要追求效率，又要保证效果。（4）开展前期文化沟通在并购重组前,双方应当进行深入沟通,加深对彼此的了解。一方面能对兼并后遇到的冲突有一个心理准备,另一方面可以大大缩短兼并后的冲突磨合期。但大多数企业都不重视这一沟通环节即便沟通,大多数也仅停留在对衣着形式、开会风格或薪酬福利调整等方面。文化问题远远不止这么肤浅,需要在并购前期花大量的时间和精力进行调查研究,是一个漫长而艰难的过程。具体方式包括：互访、培训、互派等。开展前期文化沟通是制定科学有效的文化融合计划的重要前提。2、碰撞融合阶段——选择模式、高层牵头、制度带动、培训贯彻、沟通保障并购进行阶段为文化融合开始执行的阶段，也是文化融合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中，最重要的是如何化解文化融合带来的矛盾和冲突。并购过程中的矛盾和冲突是文化融合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化融合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。因此，在基础建设阶段把握文化融合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系能有效缓和或化解矛盾和冲突。（1）选择文化融合模式文化融合具有很强的实务性，要在深入调研各方文化现状的基础上，根据对企业文化的宽容度以及并购重组后的企业发展战略，对文化融合做出整体设计，确定文化融合模式。从实践案例来看，当前很多企业的文化融合模式一般是一种模式为主，多种模式共同应用。文化融合误区1：若两家企业规模相当，应选择折中模式，取两者文化的中间状态。若两家企业文化迥异（譬如其中一家崇尚享受，而另一家注重秩序），不应急于寻求折中方案，弥合两者差异，而需专注于有助于推动实现组织并购目标的文化特征。文化融合误区2：规模较小的企业（被重组并购的一方）必须适应并购方的文化，这其实是一个误区。在制定文化融合战略时。首先应了解双方文化的异同之处及其在推动进程中发挥的作用（譬如实现目标，增强员工工作积极性，提升客户满意度，促进创新等）。如果两家文化差异并不显著，双方可以各取所长，相互借鉴，当务之急更可能是运营模式、流程等其他方面的整合。（2）开展企业文化融合首先，企业文化的整合应从高层发起，以高层来推动整个文化融合的实施过程。实施的过程应采取适当的方式，文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通，及时修订解决方法和策略。根据企业的情况，进行文化融合时应采取渐进方式，由外到内逐渐包容改变，不能操之过急。其次，利用制度带动文化融合。制度文化是企业文化的重要组成部分，建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系，可以有效帮助文化融合的开展。深层次的公司理念的融合以及价值观的认可则需要在后续循序渐进的去实现。再次，企业还需加强培训。要对员工进行有效培训，宣传并购后导致的组织变革、新的制度、新的经营方式等，使员工能够快速融入到新的企业文化中。最后，还应加强沟通。整合目标的实现在很大程度上依赖于组织与员工间的有效沟通。在双方之间建立起沟通的桥梁，增进相互之间的了解和协作，并且要及时发布准确的信息，就被并购方员工关心的问题进行有效的沟通，以解除他们的顾虑。沟通和培训的具体操作：可以将不同企业文化背景下的管理者、普通员工召集在一起，进行多种渠道、多种形式的培训；也可以采取岗位轮换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式，改变原来分离的人际沟通环境和组织隔离状态；还可以通过演讲比赛、现场会、生产经营案例分析和集体讨论等形式，转换员工的角色定位，调整心态，消除员工可能产生的心理障碍，以达到每个员工对新文化环境都能适应的目的。3、维护管理阶段——维护调整、求同存异这个阶段之前，新的制度和管理层的调整已经完成，面临的主要问题就是维护和调整新制度使之能够顺利而有效的实施。求同存异或许是并购后有效的方法，即双方都避开矛盾，寻求容易达成一致的事件。在这一阶段，企业应有意的将优秀文化因素积极发扬，同时对平庸和低下的进行摒弃，便能催生出一个整合后的生气勃勃的并购企业新文化。只有在长时间的磨合中找到企业需要的、员工易于接受的文化，并将其推广开来，文化才得以真正的融合。案例：中交集团企业文化融合历程探索期。在文化融合的探索期，中交集团全面考察重组的主要企业中国港湾建设集团与中国路桥集团两家企业原有文化的状况、差异、冲突的可能性，并根据考察调研的结果做出初步的文化融合方案。中交集团调研过程主要分为四个阶段：第一是调研记录阶段，主要分为资料调研、访谈调研、问卷调研。第二是为调研报告讨论稿形成阶段，在形成基本认知的基础上，形成各具特色的项目文化、船舶文化、设计文化、自主创新文化、安全文化等系列文化调研报告。第三是内部讨论、二次访谈阶段，针对调研报告讨论稿进行充分的内部讨论、论证，并进行必要的二次访谈，使调研报告方案结论基本成型。最后是正式提交调研报告阶段，在经过科学分析和论证后，最后修订讨论稿，并最终形成提交报告稿，调研诊断阶段圆满结束。碰撞期。中交集团在文化融合的碰撞期出现在人员重组后。企业文化建设很重要的一点就是积极引导企业职工的个人发展与企业的总体战略目标相一致，凝聚全体职工的力量和智慧，为实现发展目标而奋斗。在这个过程中，既要使个人得到进步，又要使企业得到发展。为实现中国港湾建设集团与中国路桥集团重组后的真正融合，在重组过程中，对新的机构设置适当放宽，由原来的12个部门增加到18个部门。人员编制适当增加，由原来的一正二副调整为一正三副或四副。机关未安排的正职，安排到下属单位任副职。对一般员工港湾路桥留一点，总部机关富裕一点，下属企业分流一点，双方比例兼顾一点。整合期。文化融合期的一个主要的问题在于维护和调整企业重组后的制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方文化都不矛盾的第三点是一个有效的跨文化磨合的方法。为使中国港湾建设和中国路桥两大集团在长期发展实践过程中形成的各具特色的企业文化进行对接融合，以中交集团统一的企业精神、企业核心价值观和统一的企业形象标识进行内部规范，实现中交集团对外形象的统一性，增强中交集团的凝聚力、向心力，树立中交集团的整体形象。为此，中交集团在企业文化建设中，注重抓好企业文化建设的先进性、有效性和系统性，抓好企业文化的融合创新，着力培育有中交集团特色的企业文化。开拓期。开拓期要求企业领导在文化趋向融合的基础上，把企业文化融合与新企业文化体系的建设合二为一，瞄准国际一流企业，创建和培育具有自身特色的“奋勇拼搏、勇于创新、敢为人先、为国争光”的企业文化。中国港湾建设和中国路桥两大集团通过资产重组，发挥大企业集团的战略功能和综合优势，成为对中国水运、公路交通基础设施建设行业具有控制力、影响力和带动力的重要骨干企业。在国内外港口、疏浚、船台、船坞、公路、桥梁、隧道等工程的勘察设计咨询和施工以及港口、筑路机械设备制造等专业领域业绩卓著，蜚声中外，为我国交通建设事业作出了重大贡献。在承建和设计的众多国家重点工程建设项目中，中交集团分别创造了我国乃至亚洲和世界水平、桥梁建设史上的多项“第一”“之最”。（三）企业文化融合四层面融合进程不能过快,尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化层次性,应先定出融合的精神层目标,并从物质层着手,循序渐进,到制度层、行为层，最后发展到精神层面。1、企业精神文化（1）重构企业愿景。并购重组后的企业需要为员工确立一个清晰可见的愿景，让愿景像灯塔一样为员工指明方向、鼓舞人心，并善于利用愿景的力量，推动文化融合的顺利进行。当员工因共同的愿景而自愿组合在一起，拥护一个共同的文化时，最有可能产生强大的凝聚力。（2）明确企业使命。企业并购重组后，双方原有的企业使命一般既不适合并购后重组的发展战略，也易引起双方员工的矛盾、冲突。所以，在进行精神文化融合时，要明确企业使命，确定企业核心业务和发展方向，协调内外部各方面的使命追求，统一企业对顾客和社会的责任。（3）统一新的价值观。企业并购重组后，要进行企业价值观的整合，要以双方原有价值观为基础，以形成一种适应并购企业发展战略为目的，以吸收双方原有精华、摒弃双方原有糟粕为手段，最终形成既适应于企业发展，又能被企业员工所共同认同、共同奉行的具有旺盛生命力的价值观。（4）整合企业精神。在对原企业文化分析的基础上，吸取总结双方企业精神的优秀部分，并加以升华和扩展，提出新的企业精神。以典型人物和典型事例引导和启迪员工，加强舆论导向力量，扩展沟通渠道，加大沟通力度，使企业精神不断得到完善和深化。2、企业制度文化制度文化涉及到企业领导机制、组织结构和管理制度等方面,这些都是极为敏感的问题,影响力极大。为此,必须建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制,特别是企业领导制度。3、企业行为文化在企业核心价值理念的指导下，对包括职业道德规范、员工行为准则、团队管理、沟通渠道建立、顾客满意工程、员工满意工程、培训体系设计、激励机制设计、员工绩效考核等，进行规范设计，形成既体现现代文明又有可操作性的实用的行为文化体系。4、企业物质文化（1）品牌形象整合。一是视觉基本要素的整合，如企业名称、企业标志、品牌名称、商品标志、企业标准字、商品标准字、企业标准色、企业专用印刷字体、企业象征物、企业专用图案等；二是视觉应用设计项目的整合，包括办公用品、招牌、旗帜标识牌、员工制服、赠品、交通工具、环境设计、产品设计、包装用品、广告用品、展示陈列等项目。企业形象文化融合的目的是形成统一的、便于识别和记忆的企业对外形象标识系统，让企业文化在员工思想意识中进一步内化为实际形象。（2）企业资源整合。资源整合主要包括人才资源、技术与管理资源、资金、资产、信息资源等资源的整合。并购企业双方并购前实际看中的是对方有自己可利用的资源，并购后可进行资源重组，也就是企业资源的整合。（四）企业文化融合十五要素关于人的因素有员工心声、沟通、安置与配置、职业机会、家庭事件、关键人、领导人、参与、直接利益、培训等。关于组织基础的因素有责权体系、结构、人力资源政策、流程、战略等。图3-6企业并购中应该关注的事件（资料来源：仁达方略数据库）（五）企业文化融合中各部门职责及分工文化融合的各项内容不是齐头并进，也不是在一个时点同时完成。各部门同步思考未必同时发动。高层领导高层来推动整个文化融合的实施过程；根据实施中出现的问题及时修订解决方法和策略；加强与员工的沟通交流。企业文化部门企业文化部门是文化融合的日常管理部门，主要职责包括组织并参与文化融合前的准备工作；负责文化融合方案的实施，具体事项的推进与落实；企业文化的宣传教育。战略与企业管理部门把战略规划设计、组织结构调整、制度体制创新、管理权限明确、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合进行综合考虑和统筹规划。财务部门在文化融合中财务的融合主要包括财务组织机构、财务制度、财务人员、财务工具和财务技术的融合，比如双方可以各自派驻人员驻扎在对方的财务团队，以实现财务更好的整合。人力资源部门稳定核心人力资源、建立统一薪酬制度、精神物质双向激励、适当进行人事调整、健全沟通交流机制、加强员工相关培训。党政工团部门党政工团部门一方面加强思想政治建设、领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设，开展实践活动和教育活动。另一方面要解决员工实际问题，如劳动就业、社会保障、安全生产等问题，维护职工合法权益。另外，有一些企业，比如一些国企，企业文化的管理职能在党群部门，这些部门也要负责文化融合的日常管理工作。五、并购重组企业文化融合的对策建议做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑，全面部署，重点要把握以下几个方面：（一）从战略的高度谋划文化融合工作战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。一方面在企业调整重组前，要有针对性地进行文化调研，全面了解被调整企业的发展历史和文化背景，加强与两会一层和职工代表的沟通交流，充分考虑可能遇到的文化冲突，深入挖掘文化的共性特征，为企业并购部重组提供文化层面的参考依据。另一方面在企业调整重组后，要把战略规划设计、制度体制创新、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合创新进行综合考虑和统筹规划，围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进新的企业文化建设。（二）从现实的维度选择文化融合模式文化融合不是简单的算术题，选择正确的模式对做好文化融合工作意义重大。一方面，要从增强集团凝聚力、向心力、核心竞争力、塑造统一品牌形象出发，用互相尊重、求同存异、兼收并蓄、共赢共进的原则去推进文化融合，建设形成体现企业文化共性、为广大干部职工接受认同的集团文化。另一方面，对于发展经历相似、产业门类相近、规模实力相当、技术工艺相通的企业，在调整重组的过程中，要鼓励其相互学习、相互交流，融合彼此的优秀文化元素和先进文化理念，创造富有活力的丰富多彩的企业文化。（三）从互补的角度夯实文化融合基础要使文化融合工作起效果、管长远，必须搞好与企业其他工作有机结合：一方面与加强企业管理相结合，通过优化组织与管理架构、完善制度与管理流程，提升企业的管控力、执行力。另一方面与解决实际问题相结合，集中解决影响和制约企业改革发展稳定的突出问题和广大干部职工普遍关心的劳动就业、社会保障、安全生产等热点问题，维护职工合法权益，不断巩固文化融合的思想基础。再有国有企业要与加强改进企业党建工作相结合，进一步加强思想政治建设、领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设，切实发挥国有企业政治优势，不断提升企业党建工作科学化水平，为文化融合工作提供坚强的政治保证。六、并购重组企业文化融合的保障措施并购重组后的文化整合是一项复杂且长期的过程，文化整合实施要采取必要的保障措施，才能顺利推进，达成目标。（一）领导是做好文化融合的关键首先企业管理者应充分认识到文化融合对于并购的意义。每个企业都追求不断创新、寻求企业发展。然而在企业文化背景、经营理念、发展趋势的影响下，每个企业都有自己的发展模式。文化融合的目的是形成企业文化力，文化力是促进企业发展的源泉，是构成企业核心竞争力的重要部分。当两种不同发展模式的企业并购后，并购企业会遇到两种不同的思维、决策方式和价值理念，这样就会给员工在心理上带来很大的冲击，进而引发企业并购后的一系列融合问题。其次管理者们要有系统的观念，将企业文化的整合与其他要素整合相匹配。在现实中，企业并购后的整合，领导者们首先进行的是资产、设备等物质要素的整合，但如果仅将这些物质要素作整合，没有及时地进行文化的整合，很有可能达不到预期的目的。比如，企业生产体系的整合，从表面上看，是能够提高物质要素的利用率。然而如果忽略了人的因素，仅仅将物质要素进行整合，而员工是进行生产和创造价值的主体。因此，在企业并购的各要素整合中，管理者们要有系统的观念，将企业文化的整合与其他要素整合相匹配。最后领导者要认识到自身在文化融合中的作用。在文化融合过程中，领导者应适时地调整文化整合措施，促使企业员工接受理解新的企业文化，引导文化融合朝着有利于并购目标实现的方向进行。（二）强化企业文化融合组织保障文化融合看似软性，但不应是空谈，也不应是泛泛而谈，应建立起相关组织机制。成立企业文化整合工作领导小