市场销售人员薪金制度探讨

市场销售人员薪金制度探讨

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司

的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬

体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是

至关重要的。

员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬与员工交换劳动（包含脑

力劳动与体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过

商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只

“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员

的人力价格一一薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，特别是有一定工作经验的销

售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流淌的驱动

力有很多，但最要紧的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员

从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还

是企业的隐形传播器。薪酬体系表达的是组织内部的一套全新的价值观与实践方法。它

是一套把公司的战略目标与价值观转化成具体行动方案，与支持员工实施这些行动的管

理流程。事实说明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企

业所有者与员工的关系与企业的竞争力与活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常

的利润）。薪酬的作用逐步转变为：不仅是由于公司需要这个体系来回报员工的奉献，

而更重要的是由于公司要通过它来解决公司某些特定的问题。

市场占有率关于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员关于

企业的重要性。很难想象一支士气低落，素养低下、流淌频繁的销售队伍会带给企业良

好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命

力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织

就不可能变成一个绩效卓著的企业。承诺与责任不能靠命令与规章制度来获得，它只能

靠员工的自发与自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神与文

化。只有所有这些构成部分能够共同发挥作用，组织才能获得与保持竞争优势。

正是由于一支销售队伍的质量关于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重

探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流淌率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差

异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度关于如何开发销售人员

的潜力，使之为企业作出最大的奉献，格外有意义。

国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或者多或者少

的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，特别在国外公司

中，薪酬制度已经不再仅仅是对员工奉献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业与员工的

联系纽带，已经成为说明企业进展动向与引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究

促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人

兴奋的，它使人力资源的管理变得更加主动与有战略意义。

本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人

员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定

了绩效管理的持续性与有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能

够有效实施。因此，本文的第三章与第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹

配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作

体会与经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。

第一章销售人员的薪酬及其理论基础

目前，国内市场竞争空前猛烈，如何才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考

虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪

酬是否具有竞争性。假如答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住

自己的职位与薪水的平庸的员工才会留在企业中，素养较高，能力出众并想干一番事业

的优秀的员工会选择更适合自己进展的、能表达自身价值的企业。本章旨在研究销售人

员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的

薪酬制度。

第一节销售人员及其管理的特点

研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对

独立的一个群体，有明显的特点。

一、销售人员的群体特点

1、工作时间自由，单独行动多。

2、工作绩效能够用具体成果显示出来。

3、工作业绩的不稳固性。

4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一

方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业

生涯有所规划。

二、销售人员管理的特性一一松散管理

销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的

自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为务必用科学有效的

业绩考核制度来约束才能得到规范。

销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的

工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意如何付出劳动与钻研销售，我们很难用公式

化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度与薪酬福利制度

来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人

员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

三、销售工作的特性一一岗位进入壁垒低

与财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进

入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程

度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人

员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人

员一一不管是从事技术性工作或者服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销

售岗位上，因此说销售岗位的岗位进入壁垒低。以2002年天津大学的应届毕业生为例，

高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学

专业的毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁

垒，使销售成为很多人的就业切入点。

较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或者新生劳动力随时可能转

入到销售队伍中来，继而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术

（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达

到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。能够看出，从

销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，因此销售人员之间的竞争也是十分猛烈的。

四、销售人员的分类

按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、

通常销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包含商场售货员与挖掘客户的推销人

员）与兼职销售人员。其中销售经理与客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于

60%,且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底

薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳固。

按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员与商家

销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对

商家，面对经销商，其要紧工作内容是客户管理，是开发新客户与保护老客户，是规范

价格，保护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管

理与现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图1-1所示：

厂家销售人员商家销售人员

图1-1商品流通链不意图

厂家销售人员的薪酬计划往往使用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总

薪酬中所占比重随企业的不一致而不一致；商家销售人员的薪酬计划则更多的使用基本

薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，

商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的

流通领域尚需规范的一部分。

五、“灰色收入”的问题

在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理

中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理务必要考虑（最好是先杜

绝）工作中的“灰色交易与收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划与激励办法都会

显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，

不能够举兵；出四孔者，其国必亡。”⑴如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一

“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。

第二节销售人员薪酬的概念

一、销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬与内在薪酬两大类，两者

的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，要紧指为销售人员提供的可量化的货币性价

值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，

与公司支付的其他各类货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以

量化的货币形式表现的各类奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名

望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，与公司对个人的表彰等等。⑵外在薪

酬与内在薪酬各自具有不一致的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激

励，一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。

本文所研究的薪酬要紧是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又要紧

探讨基本薪资、奖金、佣金与红利支付的直接货币性报酬，而其它各类以间接货币形式

支付的福利（如各类保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。

基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、与劳动强度为

基准，按员工完成定额任务（或者法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售

人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不一致而不一致。

|||《管子.国蓄》

⑵朱素君，“建立规范的薪酬制度”，《销售与市场》，2001年，第5期

奖金（或者佣金）：根据销售人员超额完成任务、与优异的工作成绩而计付的薪

资。其作用在于鼓励员工提高工作效率与工作质量，因此又称“效率薪资”或者“刺激

薪

资”。

津贴：为了补偿与鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资，⑴或者对交通、

通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。

福利：为了吸引销售人员到企业工作或者维持企业骨干人员的稳固性而支付的作为

基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红

等。

总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的奉献、包含他们实现的绩效，付

出的努力、时间、学识、技能、经验与制造支付的相应的回报与答谢。这实质上是一种

公平的交换或者交易。

薪酬的各个构成部分具有下图1-2所示特征：

基

异II.奖金I.基本薪资

性

V.津贴

III.其它福利IV.保险

刚性

图1-2薪酬四分图

资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出

版社，第248页

图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不一致

员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹

养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工务必共同参加的保险，其刚性很强。其

它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。关于

销售人员来说，以上各个部分在不一致的薪酬制度中所占的比例不一致，其薪酬制度的

出发点也不一致，在以后的章节中会有所阐述。

二、决定销售人员薪酬的权变因素

[1]

叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社,

1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳

动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收

入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不

一致。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。口）如安利化妆品在

中国市场的销售一样，很多公司都使用销售额（或者开单量、回款额）作为衡量销售人

员付出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或者提成），并随销售额的大

小而不一致。

2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由推断或者决定能力而

产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就能够

说明为什么销售经理的薪酬高于通常销售人员，由于销售经理决定与推断的正误关于公

司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，务必支付与其责任相称的适当的薪酬水

平。

3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包含终端客户与经销商）的

纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的

基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面表达出

企业对知识与文化的认可，关于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。

4、销售人员的销售经验。薪酬水平（通常是薪酬中的固定部分）与员工的岗位经验

成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断同意培训，提高销售能力与

工作效率。

5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。要紧是为了减少人

员流淌。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳固员工队伍，降低流淌成本

的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但关于销售人员来说，这个权变因素不能占有

过高的比重。销售人员的正常流淌是必要的，假如工龄占权重过高，可能造成老员工与

新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。

6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其

销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人

员的平均薪酬就偏低。

内叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社

7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济进展水平成正比。这也是外派销售人员

的薪酬比较难于管理的原因之一。

8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT行业的销售工作中，销售人员薪酬水

平高，由于这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员务必

有医药类的教育背景，IT销售人员务必具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其

岗位进入壁垒高，薪酬也高。

9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员(如高级销售经理)供给不

足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给(如普通销售人

员)时，其薪酬水平会下降。

第三节销售人员薪酬管理的原则

在销售人员的薪酬管理中，有下列原则要遵循：

一、公平性

企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与推断，是设计薪酬

制度与进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支

持并为企业作出更大奉献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，不管他是企业

的骨干，还是通常员工，也不论他往常曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。关于

在同一个部门工作的员工，假如他们为企业作出的奉献大小相同，且其他因素也相近，

那么就应该付给他们相同的或者相近的薪酬水平。这样，员工才不可能埋怨企业的薪酬

制度不公平，才不致于消弱士气。

在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径：

(1)外部公平(ExternalEquity),即同一行业同一地区或者同等规模的不一致企业

中类似岗位的薪酬应基本相同。由于此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付

出的脑力与体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电

销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不一致企业中的类似岗位，薪酬水平具

有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员能够得出自己的薪酬是否具有外部公平

性。外部公平是企业吸引与留住员工的一个重要因素。

(2)内部公平(InternalEquity)0在同一企业中，不一致岗位的员工所获得的薪酬

应正比于其各自为企业所作出的奉献。工作评价是衡量内部公平的重要根据。

(3)团队公平(TeamEquity)。许多岗位与绩效的评定，不是以员工个体为单位

的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还表达在不一致的团队之间。保护团队之间

公平的措施是建立科学与严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员

之间的报酬分配。"]

（4）个人公平（EmployeeEquity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的

薪酬应与其奉献成正比；同样，不一致企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相

同。

为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意下列几点：

（1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，能够说明的规范作根据。

（2）薪酬制度要有民主性与透明性。当员工能够熟悉与监督薪酬制度的制定与管

理，并能对制度有一定的参与与发言权时，猜疑与误解便易于冰释，不平感也会显著降

低。如天津TCL电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并

将方案与员工共同探讨、修正，使员工熟悉奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是

在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性与透明性。⑵

（3）销售经理要为员工制造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结

果均等转到机会均等上来。假如机会不均等，单纯的收入与奉献比均等并不能代表公

平。如北京TCL电器销售有限公司就没有给销售人员制造均等的机会，使销售人员在付

出同等努力与劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家

电的销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失

掉公平性，带来很多负面效果。[31

二、竞争性

它是指在社会上与人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对

手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。

企业薪酬的竞争力直接与企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策要紧是处

理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企

业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业能够根据企业状况选用不

一致的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或者跟

随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。由于品牌响的公司依靠其综合优势，

不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政

川吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001年12月，南开大学出版社，P.一五5

⑵资料来源于天津TCL电器销售有限公司

⑶资料来源于北京TCL电器销售有限公司

策，他们多数在创业初期或者快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公

司的差距。

薪酬政策制定经常用的专用术语是25P、50P、75PO假如有100家公司（或者职位）

参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第25位（低位值）、第

50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个使用75P薪酬

政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，由于薪酬具有刚性，降

薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不一致的企业有不

一致的薪酬政策。特别是销售人员的薪酬政策，差异特别大，且与企业中其他岗位的薪

酬政策也不一致。以天津TCL电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不一致

的薪酬政策。公司中通常员工，薪酬水平为60P,即市场平均水平略偏上，核心干部，薪

酬水平为75P,即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为80P,即市场较高水平。11]

假如企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如IBM中国公司的销售人员），且

供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需

要的高素养人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普

通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价”也应至少不低于市

场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。比如Cisco公司薪水的原则是中间值偏上，奖

金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：

Cisco的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对

Cisco比较敏感，由于Cisco的薪资水平非常有竞争力。⑵

三、激励性

在企业内部，不一致职务、不一致级别、不一致销售业绩的销售人员之间的薪酬水

平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，由于当他们因业绩突出时，

将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不一致销售业绩的销售人员之间的薪酬差

距，还能够吸引其他企业，有的时候甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工

作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有

利地位，不断扩大市场份额，不断成长。

具有激励性的薪酬能够增强员工的责任感，并调动他们的积极性与工作热情，制造

一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任

111资料来源于天津TCL电器销售有限公司

⑶资料来源于Cisco（中国）公司

指的是员工所感受到的工作的发挥程度，所感受到的被管理组织的有效程度，在工作中

的满意程度。⑴只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名

的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，假如企业内部销

售人员之间的销售业绩不一致而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失

去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而

去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。

四、经济性

销售人员的薪酬通常包含基本薪资（保底薪资或者固定薪资）与佣金（或者奖

金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或者奖金往往计入销售费用。由于基本

薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的

经济性要紧指销售人员的佣金（或者奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，能够提高

其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升与销售利润的下降，这

一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考

虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸

如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达50%,这时，

佣金水平稍有提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣

金却只占销售成本的10%〜20%,而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业

在市场中生存与进展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅

看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争

力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。

五、合法性

指企业销售人员的薪酬制度务必符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企

业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员假如该月没有业绩，就

只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市2001年最低工资标

准是412元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗

25天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违

反了薪酬制度的合法性。《劳动法》尽管是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，

E（美）托马斯・B威尔逊，《薪酬框架一一美国39家一流企业的薪酬驱动战略与秘密体系》，2001年1月,

华夏出版社，P.94

国有企业与私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的有关劳动法规，这要紧是由于劳

动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。

第四节销售人员薪酬制度的理论基础

很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种

理论：公平理论与激励一一保健理论。

一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用

史坦斯•亚当斯（J.StancyAdams）提出的公平理论（equitytheory）说明了为什么

公平性关于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中

得到的（产出）与投入到工作中的（投入），然后把自己的投入一一产出比与其他有关

人员的投入一一产出比相比较。口1如图1-3所示：

表1-1公平理论

比率比较感受

Oa/Ia<Ob/Ib员工a由于报酬过低产生不公平

Oa/Ia=Ob/Ib公平

Oa/Ia>Ob/Ib员工a由于报酬过高产生不公平

Oa/la,代表员工a的产出/投入之比；Ob/lb,代表员工b产出/投入之比。

资料来源：（美）斯蒂芬•P•罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8

月，中国人民大学出版社，P.469

假如员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比

率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行

动以纠正这种不公平。⑶

员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据说明，所选择的参照物是公平理论中的

一个重要变量。员工能够选择4种参照物：

1、自我一一内部：员工与本组织中不一致职位或者不一致销售业绩的人员相

比较。

2、自我一一外部：员工与本组织以外的不一致职位或者不一致销售业绩的人

员相比较。

囚（美）斯蒂芬・P•罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民

大学出版社，P.469

⑵（美）斯蒂芬・P•罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版

社，P.469

3、别人一一内部：员工与所在组织中的其他人或者群体相比较。

4、别人一一外部：员工与所在组织以外的其他人或者群体相比较。

因此员工可能把自己与朋友、同事或者其他组织中的成员相比较，也能够与自己过

去

的工作经验相比较。员工使用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员

的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注4个中间变量----性

别、任职期、在组织中的地位与受教育或者职业化程度。在企业中任期短的员工可能不

太熟悉组织中其他人的信息，因此他们依靠于自己的个人经历。但是，任期长的员工更

多的用同事作比较。高层次的销售员工一一受教育程度较高的人员与销售经理一一可能

具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员

工进行更多的别人一一外部比较。

基于公平理论，当员工感到不公平常，会采取下列6种选择中的一种：

1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。

2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收

入）。

3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩通常，但是现在我意识到我比其

他任何人工作都更努力）。

4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我往常认为的那样令人满意”）。

5、选择另一个不一致的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售

人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。

6、离开工作场所（如，辞职）。

公平理论认为，个人不仅关心自己通过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己

的报酬与其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出与其他人的投入与产出的关系作

出推断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平与能力）的基础上，对产出（如工

资水平、加薪、认可与其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出一一投入比与其他

人的产出一一投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平与

公正的激励基础。|1]

公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的2种观点：

囚（美）斯蒂芬・P•罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版

社，P.470

1、假如以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制(下一章中会提

到)，即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高

的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或

者通过增加自己的灰色收入以保证公平。

2、假如以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制(在下一章中会提

到)，报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而

报酬过低的员工会通过透支市场或者违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。

这些观点己被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大

多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，与

低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者者说，更能使之

合理化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，尽管本节关于公平理论对销售人员

薪酬的影响着眼于工资与佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或者销售费用的分

配中寻求公平。比如，很多证据说明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售

人员的公平方程中起到产出的作用。

近期研究多指向扩展公平或者公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平

(distributivejustice),即个人间可见的报酬的数量与分配的公平。但是，公平也应考虑

程序公平(proceduraljustice)用来确定报酬分配的程序的公平。证据说明，分配公

平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承

诺、对上司的信任与流淌意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循

一致与无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即

使对工资、晋升与其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司与组织。

总之，公平理论说明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还

受到相对报酬的影响。

二、激励一一保健理论在销售人员薪酬管理中的应用

激励保健理论(motivation-hygiene)由心理学家弗雷得里克，赫兹博格

(FrederickHerzberg)提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他

对工作的态度在很大程度上将决定其成败。

传统观点

满意不满意

赫兹博格的观点

激励因素

满意没有满意

保犍因素

不满意没有不满意

图1-3二元连续统一体

资料来源：（美）加里•德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中

国人民大学出版社，P.170

赫兹博格的研究说明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满

意”，“不满意”的对立面是“没有不满意"。如图1-3所示：

根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不有关的与

截然不一致的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却

不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、

监督、人际关系、工作环境与工资这样的因素称之保健因素（hygienefactors）。当具备

这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不可能带来满意。假如企业想在工作中激励

员工，要强调成就、认可、工作本身、责任与晋升，这些因素是激励因素。1,1

赫兹博格的激励一一保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设

计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励一一保健理论，既要考虑保健因素，使员工有

一部分稳固的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给

每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素与保健因素在薪酬总额中

所占的比例要通过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。

绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意

味着推销人员的收入不稳固，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有

社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太

低甚至没有的时候，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也

大多集中在短期行为，流淌率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销

售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努

力，最终也有可能一无所获。如今，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有

意义的是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。

合理的分配销售人员薪酬中的激励因素与保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销

售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保

健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果说明：销售人员

对保健因素的希望比例是50%上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实

⑴（美）斯蒂芬・P•罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社，P.170

施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管

理时，得到了员工的认可与支持。由于往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理

差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行

与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期

进展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2]

激励一一保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面

的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，

对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬

管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提

供多维的薪酬回报。

薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的要紧特征被员工懂得的程度如何，它

如何为参与计划的员工提供反馈，与经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何

为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或者筹划特殊活动，以表彰

他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它制造

的价值大于财务奖励或者其它有形的奖品，同时能够从正面强化公司文化的影响。而那

些直接给员工发奖金，很少或者没有其他的奉献承认方式的组织可能需要花更多的钱才

能收到同样的效果。

因此，良好的运用激励一一保健理论，组合应用财务与非财务的薪酬支付方法，两

者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。

第五节销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题

一、薪酬的秘密发放问题

保密工资制是通过灵活反映企业经营状况与劳务市场供求状况，并对员工的工资收

入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。

保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者者说是一种管理方式，它具有

一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因

分配不均产生的矛盾；在工资确定时，能够较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的

积极性；管理者能够根据企业对短线工种与特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之

⑵资料来自于天津TO,电器销售有限公司

间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易同意

自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议

与日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不明白他人的薪酬水平，自

然不可能有相互尴尬的局面出现。

但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越

容易引起员工的怀疑。在通常情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪

酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显

示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测

会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。山这种被压缩了的上下级薪

酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。

同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的

蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，假如将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工

解释清晰，能够减少员工作出错误的猜测，同时对公司的薪酬制度有正确的认识，从而

直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资与奖金的激励作用。

至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。通常的做法是公开薪酬制

度、薪级制度与能够晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点与每个职点的薪

酬，而个别员工的具体数目，能够适当保密。

二、招聘市场的起薪问题

目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争

中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策与技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题

就是一个比较关键的环节：假如起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直

接的问题：其一，总成本中的人工成本操纵问题。工资水平上升，有一个联带关系，引

起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是由于受成本约束，“心有

余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太

多，特别是干同样的，或者类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公

平。

在起薪制定上，一些常规的技术性问题是：

E叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社,

P.310

1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（比如技术资格证书），

能够按照学历起薪；

2、不一致的学历起薪虽不一致，但做同一职务，则职务起薪要一样；

3、起薪要有一定的公开标准，各类福利也要有公开的标准；

4、要有明确的调薪政策及标准。

目前企业关于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪

减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘

时说明起薪是3000,实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才能够拿到“全薪”，

如完成任务80%,则只拿到3000*80%=2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一

部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬

有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感受，并在长期为企业服务的过程中时

时被笼罩在惩处之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制

定不合理，对销售队伍的稳固性不利。克服这些缺点的方法要紧有在销售人员的日常管

理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员

工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。使用“低薪加得

分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业

绩再给予员工一定数额的佣金或者奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到

的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处

罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳固性，缺点是在招聘市场上不容易形

成企业薪酬的竞争力，有的时候会因此错过优秀的销售人员。

第二章销售人员的个人薪酬计划

关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广

义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；

第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中

未作探讨。

第一节销售人员的需求分析

企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人

为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核与薪酬制度中

表达“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础

上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核与薪酬制度。

一、马斯洛的需要层次理论

亚伯拉罕•马斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人类激励理论》一书中提出

了需要层次理论(hierarchyofneedstheory),认为人类有5个层次的需要。如图

2-1所示：

第五级需要自我实现的需要——

第四级需要尊重上的需要_________笠层次需要

第三级需要|感情上的隼要「J

第二,需要|安全上的手要1低乒次需要

第一级需要I生理上的需要|----------------------------

资料来源：(美)加里•德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9

月，中国人民大学出版社，P.167

图2-1需要层次理论

其中，生理上的需要、安全上的需要与都属于低层次的需要(lower-order-

needs),这些需要通过外部条件就能够满足；而情感上的需要、尊重的需要与自我实现

的需要(self-actualization)是高层次需要(higher-order-needs),它们是通过内部

因素才能满足的，而且一个人对尊重与自我实现的需要是无止境的。

马斯洛与其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国

家的经济进展水平、科学技术水平、文化与人民受教育程度直接有关的。在不发达国

家，生理需要与安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；

在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不一致时期，人们的需要层次会随着生产水平

的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表2-1所示：口】

表2-1对美国工人需要结构变化的估计

需要种类1935年百分比1995年百分比

生理需要35%5%

安全需要45%一五%

感情需要10%24%

尊重需要7%30%

自我实现需要3%26%

资料来源：［美］凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页

二、中国现阶段企业员工的需求分析

分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的

前提。

中国的企业体制复杂，经济进展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的

地域经济进展水平、管理体制、经济进展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性

的设计出合理的薪酬支付政策。

根据1995年9月25日《文汇报》载“世界部分国家与地区经济实力最新统计”显

示,中国人均国民生产总值是日本的1/90,是美国的1/60,是新加坡的1/51,是澳大利

亚的1/40,是韩国的1/20,是泰国的1/5。从这一比较中，我们大致能够看出中国人在经

济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要

与精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表

2-2与表2-3从实证的角度说明了针对不一致需要的薪酬的激励效果。

三、销售人员的需求

对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的推断。由于，对每一

位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到

自己的经历与观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的推断

之间往往存在着差异，这时管理者所使用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现

负效果。

调查说明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中要紧

小［美］凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页

表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要与感情上的需要。而基本工资在

当地社会平均工资以上，另有销售佣金或者奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次

论中要紧表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要与尊重上的需要。

销售人员除了生存、安全、生理、心理、进展等方面的需求外，我们还务必更加重

视他们与营销工作实践有关的具体需求，比如：

(1)对良好的营销内部环境的需求；

(2)对学习、提高、锻炼业务知识与业务技能的需求；

(3)对表现个人能力与作出突出业绩的机会的需求；

(4)对竞争的需求；

(5)对被认可、鼓励、表彰与晋升的需求；

(6)对合理的个人经济待遇与享受良好福利的需求。

通过科学的绩效考核与薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各类需求，让销

售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，奉献多少不一样，奉献多了不白

干”的业绩考核精神与利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高

销售人员工作热情与工作积极性的根本保证之一。

表2-2中国企业员工需要的层次

需要的分类需要的具体内容综合得分率均值位次

(1)工资奖金高

生理需要7•一三61

(2)住房条件好

(3)工作稳固

(4)工作轻松

安全与依附需要6.4512

(5)厂内人际关系好

(6)领导办事公正

(7)社会地位高

尊重需要(8)工作有意义6.4263

(9)工作成绩能得到承认

(10)个人有进展前途

自我实现的需要7.0324

(11)工作能发挥自己的才能

资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994年版，上海人民出版社，第

50——51页。

表2-3不一致激励措施的激励效率

等级奖励形式奖励效果评价（％）

1调工资96

2优先考虑分配住房或者改善住房条件95

3奖金82

4评较高的职称74

5公费旅游、疗养73

6提升70

7有价值的奖品61

8休假60

9评选劳动模范54

10给予进修机会46

11评选先进工作者39

12工作得到领导、同事的好评37

一企业通报夸奖27

三上光荣榜一八

领导在会上夸奖

1411

墙报夸奖

6

厂广播站夸奖

五5

16

17

资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993年版，华东师范大学出版社，第242页

第二节销售人员的薪酬计划分析

一、销售人员的几种薪酬计划分析

尽管所处的行业不一致，典型的销售人员报酬计划都依靠于销售佣金形式的奖金。

比如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销

售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣

金（或者奖金）的混合支付。通常情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择：

（一）单一薪资计划（Salary-onlyplans）

销售人员报酬的要紧形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖

励。销售人员同意固定的薪酬，不随着销售额、市场分额与其它销售指标的变动而变

动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。

当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或者不能用量化指标显示

时，往往使用单一薪资计划，如公司的要紧目标是从事开发性工作(包含寻找新顾

客)，而且计划实施的很好；或者者销售人员要紧从事事务性工作；或者者参与国家与

当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。

对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先明白他们的收入是

多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围

或者工作定额，或者重新为他们安排工作，并能够培养销售人员高度的忠诚感。单一薪

资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期进展有很

大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最要紧的一点是它与雇员个人业绩无

关。事实上，薪资通常与资历(而不是与绩效)相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇

员的进取精神，由于他们明白是根据资历，而不是个人绩效来付酬。

(二)、单一佣金计划(Commission-onlyplans)

佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全部收入来

自佣金，它只根据业绩来确定报酬，⑵分为三种形式：

1、直线佣金(straightcommission)0销售人员的佣金与销售与服务的价格成固定

比例，比如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美

yL0

2、分段佣金(graduatedcommission),,随着销售单位的增加，佣金比例增加，如

销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。

3、复合档佣金(multiple-tiredcommissions)0提早设置一个销售水平，假如超

过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。

佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，由于企业把所有的销售

风险都推给了销售者；销售人员能够得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因

此它能够吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例(而不是固定不变)，

因此能够减少公司的销售投资；佣金基准量也容易懂得与计算。

111(美)加里•德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2(X)0年9月，第六版，中国人民大学出版社

P.468

但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额与推销高额项目，而忽视

培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人

认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员

不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时

期，其收入又往往过低。[1]

（三）复合计划

多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收

入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是80%的薪资

加20%的奖金；其次是70%与30%的搭配比例；再次是60%与40%的搭配比例。⑵最

常见的有下列三种复合方式：

1、薪水加佣金计划（Salary-plus-commissionplans）：其中薪水是销售人员的

固定薪资，佣金是指基于一个产品或者服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金

部分将公司与销售人员的销售风险脱