赢在中层打造企业新

赢在中层――打造中赢在中层――打造中——通过本课程，您能学到什第一第二第三第四第五第六第七前素养素养与执行执行全员开展OEC运动第九讲团队篇1前第九讲团队篇1前言（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭2003年的营业额充其量只7000万美元；而创立1955年的麦当劳只有几十年的历史，2003400司与美国戴尔公司均成立于1984年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高 面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行WTO各项义务和规定的1.强敌一：外国面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行WTO各项义务和规定的1.强敌一：外国企2.强敌二：本土企3.强敌三：企业自WTO多企业家通过MBA研多企业家通过MBA研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而独上高楼美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。扁平化管所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在1988年1/3以下。1.系统2.减少中间3.影响4.让企业拥有让企业拥有 500WTO第2讲思维篇（上无形的链TCL等企业沉淀下来，这些企业应该成为中国企业的骄傲和支柱、中国企业的领头狮，而不是领头羊。跳出条条框1991719917牛奶还多。他意识到乳业将会在未来的市场中有很好的发展。在1994年，获得第一桶金的王均瑶先生毅 1.先处理心情，后处理事2.下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼3.2.下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼3. 1.2.3.4.不能用过去来指挥现在与将 3.4.不能用过去来指挥现在与将 第3讲思维篇（下警惕“老大情结警惕“老大情结“面子文化金钱思维1.2.“老大情结”与“面子文化3.“金钱思警惕“独木桥式”的管理与小h路线相对应的是：在大H路线中，行政路线可以到副总经理，技术路线可以到工个部门，不一定能让他的团队变得很强。大H的人力资源框架，能够让员工的整个职业生涯的因此，应当警惕企业在设定人力资源框架的过程中走小h路线，而应该改成大H的人力警惕“晋升彼得个彼得担任测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要彼得个彼得担任测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要 三承三启：承上启下、承前启后、承点业务或专业带头人与业务下属心态建设下属心态建设者与行为监1.2.部门项目发展的建经理人如何对待企业成长过程中的系列1.问题是经理人制造出来2.3.误区：管理越好，问题越2.3.误区：管理越好，问题越4.企业的问题是每个人的问发生问题“三不放狩野博士的“深耕图3-1中显示了一个具体问题的“深耕法”分析过程：车间有一滩油，为什么有一滩油3-1“深耕法”应用举3-1“深耕法”应用举管理者应具备的三个核心经理人必须成功的职业经理人需要具备高EQ与 第4讲素养篇（上 第4讲素养篇（上没有规矩不成方必须携带39件物品。必须携带39件物品。关注细节—细节决定来，这起事故的责任人，包括那名雇员被判处有期徒刑7654840 坚持正确1.对违反规则的行为坚决说 坚持正确1.对违反规则的行为坚决说随着互联网的发展，QQ已经逐渐成为网络聊天的流行工具，很多公司的职员在上班时间也打开QQQQ公室内的人几乎都在用QQ聊天，因而他也就心安理得了。 1.以身作则自动自发自动自发采取务实、积极的经理人“三忌1.差不多、过得去、慢慢2.算了、下次2.算了、下次注3.经理人“三问1.你说怎么2.差距在哪3.为什5素养篇（下5素养篇（下事必躬亲，不会激励与授缺乏主见，被“马屁精”与“小报告缺乏主见，被“马屁精”与“小报告”牵着鼻子狂妄自 心胸狭窄厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4用比自己能力强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，187971·维尔出任不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合电报公司的进攻，资本由1878不会正确地开展异性管理与上级1. 2.正 2.正确处理上级管员工消极行消除绩效黑1.建立完善的绩效管理体2.做好有关员工绩效表现的记3.将员工的绩效表现反馈给员4.建立领导者的领导力2.做好有关员工绩效表现的记3.将员工的绩效表现反馈给员4.建立领导者的领导力模6素养与执行标杆管建立竞赛规则，营造竞争建立竞赛规则，营造竞争做一个激情领导，带一个7执行篇（上管理者高效执行的六大关键核心（一打造员工理念与行为的组1.人治与法治的轮2.让行动忠诚目3.一切服从于制度、服从于标4.全员开展OECOEC管理法即全面质量管理法，是英文“Overalleveryoneeverydayeverything你的时间管理出问题你的时间管理出问题1.有计划不忙，有原则不2.拖延是管理的大3.事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管4.发挥团队的力量，NOONEMAN5.为什么主管没时间下属没事做？这是William在《别让猴子跳回背上中提出的问题。6.高效的会议管恰当的激励和压力的1.恰当的激励和压力的1.2.3.赞美永远是高效执行的润滑4. 8执行篇（下8执行篇（下没有经过训练的员工是公司最大的成1.员工训练必不可投入工作，最后执著地为事业打拼，如图8-1。8-1员工在事业中的成长过以37岁的年龄担任了日本的邮政大臣。这个故事在日本广为人知。以37岁的年龄担任了日本的邮政大臣。这个故事在日本广为人知。2.“学习力”决定企业未来生国外很多优秀企业的员工培训费用在营业额中所占的比例高达1.5%～2.5%,而大部分国内企业的培训预算仅有0.0032%。有些企业为了追求新产品和新技术，研发费用高达5%～3.执行力的阶梯模3.执行力的阶梯模4.坚持不懈：简单的招式练到极致就是绝8-3差距细节化示说：“从今天开始，每天做这个动作300次，你们能够做到吗?”苏格拉底又叮嘱道：“每天甩300下，明白吗?”说：“从今天开始，每天做这个动作300次，你们能够做到吗?”苏格拉底又叮嘱道：“每天甩300下，明白吗?” 5.员工的工作效能来自于意愿和能力的叠①②③④有效把握授权的维度与走绩效=F（知，愿，能，行工作效能=意愿(态度1.员工分类与授愿情况对员工进行分类，进而决定授权的程度，如图8-4所示。8-41.员工分类与授愿情况对员工进行分类，进而决定授权的程度，如图8-4所示。8-4员工分类区间2.走动管理是实现执行型管理的重要形企业带来价值的顾客，如图8-5。8-5字塔”向“倒金字塔”转标杆管标杆管建立竞赛规则，营造竞争做一个激情领导，带一个讲人际关系成为团队绩讲人际关系成为团队绩效的1.“与人打交道的能力”是目前中层经理人的一大短2.3.4.某些畸形的观念严重地影响团队的和公司成本有一半来公司成本有一半来自团队1. 2.加强团队关高效团队的特高效团队的特中国传统的团队观及先进的团队狼性管建设高绩效团队的用人原9-1员工活力曲9-1员工活力曲马斯洛的需求层次生理需要（