财务共享服务在我国的应用研究

目录22581_WPSOffice_Level1引言 55313_WPSOffice_Level1第1章财务共享中心理论基础 627539_WPSOffice_Level21.1.财务共享中心的概念 624621_WPSOffice_Level21.2财务共享模式的优点 631706_WPSOffice_Level21.3财务共享模式的缺点 620049_WPSOffice_Level21.4建立财务共享中心的动因 728839_WPSOffice_Level1第二章财务共享中心在我国企业中的应用现状 924040_WPSOffice_Level22.1财务共享中心的模式 929963_WPSOffice_Level22.2财务共享中心的业务分布 916351_WPSOffice_Level22.3财务共享中心的公司性质分布 1026590_WPSOffice_Level22.4财务共享中心的规模分布 1127361_WPSOffice_Level22.5财务共享中心的选址 1129572_WPSOffice_Level1第三章国内财务共享中心的组织设计 1223685_WPSOffice_Level23.1财务共享中心的战略定位 1212535_WPSOffice_Level23.2财务共享中心的协作关系 1331917_WPSOffice_Level23.3财务共享中心的支撑结构 146171_WPSOffice_Level23.4财务共享中心的运营管理 1532017_WPSOffice_Level23.5财务共享中心的收益体现 1620382_WPSOffice_Level1第四章案例分析——中兴财务云成功因素 177705_WPSOffice_Level24.1公司背景 187705_WPSOffice_Level24.2中兴财务云的组织发展过程 187705_WPSOffice_Level24.3中兴实施财务共享效果分析 197705_WPSOffice_Level24.4中兴财务云协同创新存在的问题 2016630_WPSOffice_Level1第五章财务共享服务模式管理的政策建议 2119300_WPSOffice_Level25.1国家加快出台相关政策完善法律框架 2114653_WPSOffice_Level25.2企业大胆建立更独立更完善的财务共享服务 2121939_WPSOffice_Level1结论 2432024_WPSOffice_Level1参考文献： 26财务共享服务在我国的应用研究摘要：财务共享服务，是管理界的“工业化革命”，是财务不断标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的过程。从2005年中兴通讯建立中国第一家财务共享中心开始，经过十几年的发展，共享服务在中国企业中得到了积极推动，进入了蓬勃发展阶段。怎样建立高效运营的共享服务中心，怎样建设“人+互联网”的新型管理模式，怎样推动共享服务中心挖据潜在的价值，共享服务模式还有哪些亟待解决的现实问题，怎样降低共享服务中心的人员流动性……这些问题得到了前所未有的关注。本文通过搜集近两年的调研报告，研究当下财务共享中心在国内的应用现状，展现了不同指标下财务共享中心的分布情况。并通过国内外文献和调研，整理共享服务行业资深专家们的深刻见解，从优秀实践中观察共性，深入了解成熟运营的财务共享中心的特点，剖析这种新型的企业财务管理模式的组织设计，总结出中国企业在财务共享服务中心的建设中的经验与问题，并提出相应的见解与建议。希望能为中国企业未来的财务管理提供借鉴和参考，推动中国共享服务的发展。关键词：财务共享服务运营管理中国企业ResearchontheApplicationofChinaFinancialSharingServiceCenterAbstract：Financialsharingserviceisthe"industrializationrevolution"offinance.Itistheprocessoffinancialstandardization,specialization,process,informatizationandintellectualization.SincetheestablishmentofZTE'sFirstFinancialSharingCenterin2005,aftermorethantenyearsofdevelopment,sharingserviceshavebeenactivelypromotedinChineseenterprisesandenteredaboomingstage.Howtoestablishanefficientoperationofthesharedservicecenter,howtomakebetteruseoftechnologicalinnovation,howtopromotethesharingservicecentertoplayagreatervalue,whatarethepracticalproblemsofthesharingservicemode,howtoreducethemobilityofthepersonnelofthesharingservicecenter,wherethesharingservicecentershouldgointhefuture...Theseproblemshavereceivedunprecedentedattention.Bycollectingtheresearchreportsofthepasttwoyears,thispaperstudiesthecurrentstatusoftheapplicationofFinancialSharingcentersinChina,andshowsthedistributionofFinancialSharingcentersunderdifferentindicators.Throughtheliteratureandresearchathomeandabroad,theprofoundopinionsofseniorexpertsinthesharingserviceindustryaresortedout,thecommonalitiesareobservedfromexcellentpractices,thecharacteristicsofmaturefinancialsharingcentersaredeeplyunderstood,theorganizationaldesignofthisnewtypeofenterprisefinancialmanagementmodeisanalyzed,theexperienceandproblemsofChineseenterprisesintheconstructionoffinancialsharingservicecentersaresummarized,andthecorrespondingopinionsareputforward.Solutionsandsuggestions.WehopetoprovidereferenceforChineseenterprisesandpromotethedevelopmentofChina'ssharedservices.Keywords:FinancialsharingserviceChineseenterprisesOperationalManagement引言当下，经济全球化日益加深，加上信息网络技术发展的成熟，这加大了国家间的联系。企业规模在逐步扩大，许多企业都将业务发展到了国外，在全球各地设立了相关的子公司或分支机构。由于集团企业的业务快速增长，这使得集团企业的管理工作日益困难，并且运营成本在逐步上升，业务与金融风险呈现出不断上升的趋势，由于市场竞争日趋激励，这就对企业集团在资源配置方面的要求更高，怎样有效降低运营成本，进一步强化对子公司或分支机构的控制，并有效的降低业务与财务风险，这成为了企业集团发展当中急需解决的问题。信息网络技术发展的成熟，这给企业集团探寻内部管理的新模式提供了重要支撑，这就使得财务共享服务管理模式应运而生。其是基于信息网络技术，将企业集团内部的各机构的财务与人力资源集中在网络平台上面，然后再进行优化配置，从而实现降费提效，并降低了相关风险。随着ERP软件的成熟，越来越多的企业开始将其用于管理组织的转型，这推动了财务共享的发展。如今，传统财务管理模式依然是大多数企业的选择。然而，由于企业规模在持续扩大，并且业务种类日益增多，这就使得企业旗下的分支机构与子公司的数量越来越多。在这种大的背景下，企业的成本必然出现上述，同时财务效率总体上出现了下降，财务管理工作的难度越来越大，带来了较大的内部风险，这就造成了企业总部无法有效协调内部各机构的财务。这表明，传统金融模式已无法适应企业的发展，并对企业发展产生了一种束缚作用。怎样开展有效的财务管理工作，这困扰着国内许多的大型企业。自2010年来，财务共享服务理念逐渐开始被国内的一些企业所理解和接受。财务共享是企业开展财务转型的重要工具手段，有利于提升管理效益，节约企业财务管理的成本。本文所开展的研究，主要具有两方面的意义：第一，理论意义。找出了国内企业开展财务共享实践所存在的一些比较突出的问题，并提出了一些针对性较强的优化建议。由于这方面的理论研究比较少，所以，本文对于今后学者的研究具有一定的理论参考价值；第二，实践意义。本文研究，可在一定程度上加深企业对于财务共享的认知程度，并充分认识到财务共享中心所具有的各方面益处，为企业在今后建立共享中心提供一定的参考作用。所以，本文具有一定的实践意义。第1章财务共享中心理论基础1.1.财务共享中心的概念财务共享服务中心是财务共享服务的抽象概念在现实的具体应用。通过剥离每个子公司的可拆卸和重复的会计工作，企业专注于共享服务中心的统一处理。同时，共享中心内财务信息和资源共享的实现是一种新的管理模式，可以降低财务成本，提高管理效率，提高会计服务质量。1.2财务共享模式的优点（1）客户导向性。财务共享服务中心为企业集团内的业务部门提供服务;在提供服务时，以客户满意为目的，采用承包方式确定收费标准，服务内容，费用形式，服务时间以及双方的权利和责任。然后，根据协议的要求提供服务，领取报酬，财务处理单位在实施财务共享服务之前不负责任，没有服务导向，两者之间存在显着差异。（2）流程统一性。为了实施流程化的业务处理，在共享中心建立之后，每个内部业务部门都需要制定并遵守统一的业务流程，规范以前不规范的业务，全部交由财务共享中心处理。标准化的流程既可以提高运行效率又方便于整合并共享财务信息，提高财务管理的质量。（3）规模效益性。公司专注于集团内每个业务部门的财务运营，以相同的成本处理更多业务。运营量的增加形成了规模，平均单位成本降低，集团公司的总成本大大降低。（4）信息技术化。财务共享服务靠着最新的计算机信息技术支撑服务体系，在科学分工中放大效益。不同的财务管理只能按照装配线进行专业划分，并进行全面的颠覆性重组。1.3财务共享模式的缺点财务人员可能被从业务中“删除”，成为辅助职位。“财务”与“销售”的对接不断减少，信息完全靠“数字”传递。这些数字并不能准确反映当下的各项财务状况。数字背后的信息也难以再通过简单的财务分析表现。（2）差旅费用快速增加。由于财务共享服务都面临着“点”与“点”的业务对接，所以高昂的差旅费用成了迫使成本提高的重要因素。最开始应用共享中心的美国和欧洲公司在兼顾主营业务之外通常还拥有大量低成本航空公司。在欧美地区更为高昂的人工成本面前，差旅费不值一提，所以经常选择财务共享中心模式。然而这样的条件并不适应我国的企业情况。即便大部分企业选择利用视频会议来减少出差需要，差旅费依旧是不可忽视的费用。（3）陈旧的用人体系无法彰显“服务”精神。财务共享服务的核心在于“服务”，但一些企业在共享中心雏形之际，往往将“服务”仅仅停留于“分享”。例如抽调原始财务人员编制到总部的编制，而不是从外部纳入新员工拓宽用人体系。在陈旧的用人体系之下，员工的“服务”意识淡薄，效益被封锁在定值范围，难以突破。（4）税务风险增加、税务处理效率下降。财务共享服务中心的员工虽然接受地区财务工作，但并不了解当地税务规则，对税务工作缺少灵活的处理。再者，与国家税务机关的对接往往使员工筋疲力尽，更不用考虑由于沟通不顺畅而带来的负面影响。税务处理的效率降低后，各种税收优惠的申请变得不易，导致企业失去了大量合理避税的机会成本。（5）员工的流动率高，为共享中心工作可能会沦为弱势全体。企业对财务共享服务中心的战略定位决定了员工扮演着怎样的角色。在一些企业中，财务共享服务中心与原财务部门处于同一级别，员工尚且不会成为弱势群体。而另一部分被定位为原财务部门的子公司，其中的员工就非常容易成为一个弱势群体，使得员工流动率节节攀高。“财务共享中心”逐渐成为求职者的眼中的圈套。进入这里的求职者同时要考虑到“需要在短时间内离开”的问题。1.4建立财务共享中心的动因通过分析国内外已经建成或拟建成的财务共享中心，很容易发现这些共享中心的建立都有必要的驱动因素。主要包括下面这3个方面的驱动因素：（1）国家宏观政策的影响政府部门发布的系统规范无疑是企业管理和发展的方向，是财务共享中心的发展方向。遵守国家指导方针和政策是公司最基本的义务和责任。同时，在政府的引导和支持下，财务共享服务的理论研究和实践活动也逐步深化。在国家层面，财务共享服务得到了国家政府部门密切关注，这表明，财务共享具有重要的意义。当下，我国正在推进经济的转型升级发展，而财务共享服务对于企业的转型发展至关重要。（2）社会经济变革的压力在21世纪的今天，市场环境有了巨变。一方面，企业经营规模在持续扩大当中，并且有企业经营业务日益多元化。另一方面，由于经济政策的不断完善，国际经贸规模的急剧增加，“一带一路”的提出，以及“互联网+”的引导其他因素的影响已经彻底颠覆了企业生存的背景。更多的企业响应国家提出来的“引进来、走出去”的方针政策，呼吁成本管理，效率要求以及公司自身业务的风险管理和控制逐步增加，这就促使企业对经营管理开展相应的调整。建立符合中国社会经济时代发展现状的新管理模式，促进公司自身业务的发展。在此情况下，财务共享服务中心应运而生，并引起了许多大型企业集团的高度重视，特别是那些跨国集团，这逐步的引入此种新型的财管理念，以此来有力的提升企业的市场竞争力，在竞争中获得优势。（3）企业自身管理目标在上个世纪，国内的企业规模普遍较小，并且业务也比较单一，管理工作也比较容易。然而，进入新世纪以来，由于业务规模扩大，业务范围扩大，业务方式多样化等因素，企业将暴露一些如管理组织水平过高，\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"决策执行不力，效率十分低下，风控意识薄弱等，这些都是比较典型的“大企业病”。另外，在大型企业集团或跨国集团中，其关联公司的数量和形式很多，并且它们被考虑用于业务流程中的本地化。业务流程可能多样化，运营标准也有所不同，这将造成集团总部的管理、运营方面有着这样或那样的风险。另外，企业的传统分散财务管理模式出现了一些无法有效解决的问题和缺点，如，费用报销审批时效过长，分散内部资金管理，商业财务部门沟通不及时，财务交易工作比例高，财务风险控制滞后。上述许多共同的原因和现象可能造成与企业长远发展目标出现相关的冲突。企业发展的内在需求，主要有3个方面，分别是，管理的职能强化、效率提升以及合规性，而这些会推动管理的变革。运用金融共享服务，有利于解决企业所面临的“大企业病”，这引起了企业集团的关注，大家纷纷开始尝试和探索应用。第二章\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"中国企业财务共享中心的应用现状2.1财务共享中心的模式企业建立共享服务时，有两种不同的选择：建立单个共享服务或多个共享服务。在2017年的ACCA中国共享服务领域的调查报告中，综合多种因素的影响，公司选择建立单一或多个共享服务中心的情况各占50%。而在最新发布的2018年ACCA中国共享服务领域的调查报告中受调研企业采用单一中心模式的比例增长了20.8%，达到了70.8%的大比例。与此同时，29.2%的企业选择了多个共享服务，具体如表1。表SEQ表\*ARABIC12018年受调研企业建立的共享服务中心个数\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"选择上述两种模式的区别主要体现在领导团队中。

在共享服务建立的初始阶段，有必要在业务财务和业务人力资源方面提供支持与合作，以完成大量的流程优化和变更协调。

在这种情况下，设置单个金融共享服务更容易。

如果没有这样的支持与合作，那么建立多个共享服务是一个更好的选择，在多个共享服务的背景下，每个功能都是单独共享的。

在2018年的调查数据中，单中心模式急剧增加，同比增长20.8％。

据此可推测，越来越多的公司正在建立财务服务共享中心，并在准备的早期阶段选择了一个中心模型。2.2财务共享中心的业务分布在FSSC2018年发布的《财务共享调查报告》中，共定义了14个共享服务中心的业务范围，如表2。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"在现有的共享服务中心业务领域中，前五名是：费用报销（96.0％），应付账款购买（76.1％），资金结算（72.1%）、总账到报表（71.1%）和固定资产核算（66.7%）。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"与2017年相比，除费用报销业务同比增长3％外，其他业务均呈下降趋势。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"前五大业务交易频繁且易于标准化。表SEQ表\*ARABIC22018年财务共享中心业务分布2.3财务共享中心的公司性质分布2018年，FSSC在中国开展了广泛的金融调查，并通过线上线下活动，一对一访问和有针对性的研究，收集了数百家公司的研究反馈。参与调查的企业中，68.63％为民营企业，22.55％为国有企业或中央企业，4.9％为外国企业。3.92%为事业单位、政府、非盈利机构或其他。33.8％的企业建立了金融共享中心。私营企业的数量显着增加，事业单位或政府机构对于共享中心建设投入开始。具体企业类型的分布如表3。表SEQ表\*ARABIC3已建设财务共享中心的企业类型2.4财务共享中心的规模分布在观察共享服务中心的过程中，不难发现一个重要的指标——人员规模。根据ACCA2018中国共享服务调查报告，72.5％的企业共享服务中心人员在100人以内。

13.0%的企业人员规模在101-200人之间，4.3%的企业在201-300人之间，

10.2%的企业人员规模在300人以上。与外商投资企业相比，中国企业共享服务中心的整体规模较小，人员规模达到100人的中国企业共享服务中心占比21.2%，而外商投资企业在中国大陆地区设立的共享服务中心（通常是企业的区域性分中心），人员规模超过百人的比例为39.4%。由此可见，国内的共享服务中心仍然属于发展阶段，整体应用规模不大，有很大的发展空间，未来可期。2.5财务共享中心的选址目前，北上广深一线城市仍是热点，被调查企业中有53.2%选中在一线城市建立服务中心。

当然，与2017年的调查结果相比，这一比率有一定程度的下降（​​63.7％）。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"共享服务中心的位置逐渐开始有利于武汉，西安，成都，苏州等地区。

在选址过程中，企业需要综合各项影响因素，具体分布如表4，其中最为突出的因素为：

是否靠近公司总部，便于总部的沟通和管理（62％），这就是为什么超过50％的共享服务中心在广州，深圳和深圳一线城市建立的原因。按根据公司的业务类型，中国公司（包括国有和民营企业）和外商投资企业对选址有不同的考虑：

中国公司更关注公司总部（70.8％）或公司办公地点（56.7％），方便总部控制和依赖公司的后勤保障和其他综合资源;

外资公司专注于考虑可接受的劳动力成本（50.7％）和接近服务时区，语言和文化（49.3％）。表SEQ表\*ARABIC4影响中国企业选址的因素第三章国内财务共享中心的组织设计3.1财务共享中心的战略定位\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"财务共享服务是财务职能在各业务部门中发挥协同和控制作用的重要管理工具。它是本集团财务管理的战略平台。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"但是，不同公司对共享服务中心的战略定位有不同的考虑因素，如图5所示。虽然大多数公司都将共享中心视为后端功能平台，但企业越来越关注共享中心作为数据中心。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"财务共享服务中心利用数据显示业务管理全景图，以支持企业管理，决策制定和创新。表SEQ表\*ARABIC5共享服务中心的战略定位3.2财务共享中心的协作关系当企业建立起了相关的财务共享服务中心后，这时下属机构的财务部门会缩小规模，而财务人员大多数都会聚集到共享中心里面。这时，企业的财务人员主要转到3个方向，分别是，共享、业务以及战略财务。在这三者当中，共享财务是基础，三者间的具体关系从下面的图1中可以看出。财务共享服务，其主要的任务对网络上面传来的许多单据开展相关的判断、审计以及归档。与此同时，其会产生许多的数据信息，为企业的其他财务工作提供数据支撑，从而开展数据的深度分析，为企业决策提供重要的参考依据，帮助企业管理者做出正确的决策，从而助力企业的发展。业务财务，其主要的任务是将财务数据转化成相关的信息，同时用商业语言来反映给企业的领导。基于专业知识的支撑，为业务发展提供相关的决策支持，助力企业管理者作出正确的决策。财务业务人员可向企业的财务部门反映业务部门所遇到的各种问题，起到了一种桥梁作用。但是，在以往，财务人员主要负责的是账目与报表。而当下的商业金融对财务人员提出了新的要求，要求他们对业务部门开展相关的财务核算与分析，从而充分发挥出财务应有的作用，为企业运营提供更多的内在动力。战略财务，其负责的业务有多种，如，资金与绩效管理。在财务共享模式下，有利于推动企业财务转型的稳步推进，将财务工作由过去的事后管理转变成了事前管理，由以往的简单管理转变成了战略管理，使得企业的高级财务经理可以将自身精力集中于战略研究。将基本的会计工作交给企业的财务共享服务人员，这实现了分工的细化，同时也更加符合现代企业发展的需要。战略财务，可为企业集团发展战略的制定提供重要的参考和支持，其意义重大。战略财务管理指导业务财务特征：为公司高层战略和规划提特征：财务活动延伸到业务部门供高价值的决策支持负责：为业务部门进行财务预测负责：资金管理和投融资；计划信息反馈和分析等和绩效管理等管理指导数据支持数据支持信息反馈财务共享服务特征：按照集中化、标准化、专业化要求提供财务信息负责：基础性的会计核算、编制财务报表图1三者的协作关系调研发现，46.2%的受调研企业目前尚未完成战略财务和业务财务的体系化建设，但26.7%的受调研企业的财务共享服务中心与战略财务和业务财务有固定的沟通机制。许多受访者表示，尽管共享服务中心的运营日趋成熟，但业务财务转型尚未完成。未来，将逐步确定企业财务的工作定位和范围，进一步推动财务转型。同时，调查发现，对于已经运营三年以上的共享服务中心的研究企业，战略财务，业务财务和共享服务中心具有固定的沟通流程，定期会议和报告机制。企业应该在共享服务的基础上促进财务转型，真正帮助企业管理和真正将数据转化为信息，知识和智慧。3.3财务共享中心的支撑结构信息系统与科学技术，这是财务共享中心的重要基础支撑。财务需要与IT紧密结合，收集数据并连接企业利益相关者，这是企业财务必然的发展趋势。图2中示出了金融共享服务中心信息系统架构的具体情况。一般而言，企业财务共享服务中心所采用的信息系统主要有：财务会计系统，电子会计系统，银企互联，电子成像系统，资金管理系统，电子文件系统。一方面，共享服务的有效运行需要可互操作系统平台的支持。信息系统的架构、功能以及业务系统、其他财务系统的集成，是系统规划的重要内容，关系着共享服务中心能否实现端流程效率与流程自动化的提升。另一方面，数据的价值受到共享服务中心的前所未有的关注。从企业经营数据的收集和处理到分析和利用，共享服务中心利用财务信息化的创新，更有能力将数据转化成信息、凝结成知识，最后形成企业自身的智慧，这也是财务的价值实现。财务运营系统会计核算系统资金管理系统商旅系统电子影像系统电子档案系统办公采购系统信息披露系统资金管理系统票联系统费用报销APP合并报表系统采购合同系统/ERP供应商协调平台进项发票系统报账系统共享运营系统会计核算系统银企互联税务管理系统销售合同系统/ERP销项开票系统收款管理系统客户协同平台税务申报税务大数据税务预警图2财务共享服务中心信息系统架构示例3.4财务共享中心的运营管理（1）单据的处理成本大多数受访公司都不太关心文件处理的成本。只有32.7％的受访公司计算了每个文件的处理成本。其中，68.1％的共享服务中心每个文件的处理成本不超过10元，这意味着共享服务模式降低了财务处理的成本。建立科学的运作管理体系，分析和设计价值链中的各种活动，形成科学，高效的运作体系，不断优化和创新工作流程。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"将帮助共享服务中心以低成本提供高效，高质量，高满意的服务。（2）交付业务的外包\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"共享服务全面发展后，将进一步向社会化方向发展。每家公司的财务工作可以外包给社会中更专业，更具成本效益的金融外包公司，而内部财务部门则专注于信息的使用和管理。外包在合同约束下具有高效率，灵活性，可扩展性和持续改进的优点。在接受调查的公司中，30.3％的共享服务中心选择外包其部分业务流程。具体分布如表6所示。表SEQ表\*ARABIC6外包商进行交付的业务流程（3）评价共享服务中心服务水平的最主要的标准评估共享服务中心的服务级别有许多标准。其中，业务处理的及时性，业务处理质量和服务满意度是评估服务水平的最常见的标准。其中，服务满意度指数更主观，难以量化。业务经理担心，如果共享服务中心将服务满意度作为一项重要指标，则可能会在合规性方面触及共享服务的界限。因此，在评估共享服务中心的绩效指标时，业务处理的质量和业务处理的及时性被用作评估点。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"虽然将进行服务满意度调查，但不会将其用作主要评估指标。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"大多数中国公司的财务经理认为，共享服务中心应该以服务为基础，更加注重运营质量。这个阶段的目标是不断提高服务水平。3.5财务共享中心的收益体现共享服务中心的价值主要不是降低成本，而是通过共享流程，自动化和集约化的优势，将企业财务管理资源传播到更有价值的业务活动。

在调查中，77.4％的被调查公司表示，共享服务中心在加强公司总部的管理和控制能力方面取得了显着成效;\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"69.3％的企业认为共享服务可以提高工作效率并促进业务流程的标准化。与此同时，42％的公司和39.6％的公司通过实施共享服务为业务决策分析提供数据基础。

并在财务资源的发布方面取得一些成果，以开展更有价值的活动。

此外，新的财务处理模式促进了新技术的应用，提高了财务处理效率和自动化，节省了成本，灵活地满足了公司不断变化的财务需求，

满足了员工的发展期望和客户要求，并使原始冗长的财务流程简单方便。过实施共享服务，在为经营决策分析提供数据基础，以及将财务资源释放到更有价值的活动等方面取得一定成效。此外，新的财务处理模式促进了新技术的应用，提高了财务处理效率和自动化，节省了成本，灵活地满足了公司不断变化的财务需求，满足了员工的发展期望和客户要求，并使原始冗长的财务流程简单方便。案例分析——中兴新云成功因素4.1公司背景中兴通讯在改革开放阶段是中国最早“走出去”的优秀企业，它拥有前瞻性的格局观及超强的IT实力，在财务转型之际完全依靠自身力量，不曾假手于人。在自身的华丽转身之后，中兴财务云又帮助了一个又一个中国企业跟上了这场财务变革，这些过程作为当下成功的财务转型案例为人称道。

\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"中兴通讯的共享服务实践始于1999年，并于2005年在中国建立了第一个财务共享服务中心（中兴新云）。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.411.060/HZ$D.411.061/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"经过不断的探索和实践，中兴新云成为2013年中国第一家全球财务共享服务中心。此外，中兴新云为多家企业架构了财务共享的管理模式。2019年，中兴新云为中国南山集图提供建设专业咨询、信息系统实施建设为一体的深度服务，助力南山集团成为行业典范；为中国电信、中国移动设计总体建设方案，明确总体实施路径与实施步骤，并提供共享服务运营的实施辅导和试点阶段跟踪优化服务，确保财务共享中心建设项目圆满落地；中兴新云更为云南省政府投资主体——云投集团提供建设建议，对财务信息化一期集成项目出具的建设方案进行评估、优化，助力云投集团财务共享中心稳定良好运行；中兴新云与旭辉集团携手完成电子报账系统、财务共享运营平台的搭建，实现业财一体化，全方位降低财务运营成本，提升决策支持能力，提高集团整体财务管理水平，助力旭辉集团实现财务数字化转型。多年来，获得中兴新云帮助而实现财务转型的企业超过百家。4.2中兴新云的组织发展过程在1999年，中兴公司采用了ERP系统，这使得其建立起了专门的网络报销系统，并首次在企业内部安装了1台ATM机，这实现了银行与企业的互联。在2005年，中兴公司第一次将数据与产品部门集中到了深圳地区。在200年，中兴通过流程优化，以及加强了人员的培养与交流，最后成功的将销售部门的财务数据收集完成。在2007年，中兴将国内各部门的财务数据成功收集了起来，并在西安地区建立起了“中兴新云”基地。在2008年，中兴新云服务范围扩大了许多，并建立起了新操作系统。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.666.977/HZ$D.666.978/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"2009年，中兴新云不断增加各种管理工具，实现双屏操作和成像系统，提供商旅服务。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.666.977/HZ$D.666.978/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"2010年，中兴新云获得了中国管理模式的各种奖项，集团的业务流程转型咨询业务取得了很好的成绩。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.666.977/HZ$D.666.978/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"2011年，云计算服务中心和IT运营部门成立，为集团财务共享服务提供强有力的技术支持。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.666.977/HZ$D.666.978/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"自2012年以来，中兴新云不断融入跨国发展，通过财务共享服务中心，努力完善国内外业务的良好关系，拓展集团财务共享服务的国际咨询业务。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.666.977/HZ$D.666.978/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"目前，中兴新云正在为更多企业提供财务共享中心建设咨询，为中国优秀企业的财务转型保驾护航。4.3中兴实施财务共享服务效果分析2016年4月，中兴新云凭借其管理现代化创新成果，获得第二十二届全国企业管理创新大会“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。截至2018年，以我国为总部的中兴新云已发展成为全球多板块管理、核算等为一体的全球财务共享服务中心。财务共享服务中心对集团公司的成本降低、效益提升具有重要意义。中兴新云成立前后的一些成本、效率等比对，如表7所示。成立前成立后国内财务基础业务处理人员87人43人总成本619万元296万元每个单据耗用的成本15.35元4.34元业务处理时效6.2天3天基础业务处理能力1300单／天2000单／天业务处理效率2.8天0.22天表SEQ表\*ARABIC7中兴财务云的成本分析不难发现，成立财务云之后，用人成本几乎降低了一半。单位成本几近原先的三分之一，而时效却提高了一倍多，效率更是十倍之差。在提高效益方面，财务云的成绩非常优秀。4.4中兴新云协同创新存在的问题（1）财务共享服务中的数据需要重视安全问题近年来，云安全事件频繁发生，让企业管理者心惊胆战，重新审视“财务共享”对企业的弊利。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.295.2281/HZ$D.295.2282/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"这限制了财务共享在企业中的推广与应用。2011年爆发的“亚马逊事件”以及2015年“携程网的网络瘫痪事件”带来的损失让人后怕。（2）创新科研成果转化效率亟需提高研发成本成了中兴通讯科技成果转化的绊脚石。由于科学研究周期明显较长，企业的生产成本受现有产业的影响，影响科研投入。企业很难像大学和科研机构那样拥有雄厚的基础研究和大量的专业人才，没有成熟的研究方法和经验，特别先进的科研仪器设备、知识及技术信息更是难以想象。这些使企业的科技成果转化效率很难有质的变化。当然，科学研究是伴随着很多失败的，并非所有研究过程的结果都能成功转化。科学研究的高度不确定性也导致科研成果的转化率低。（3）财务云\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.295.2281/HZ$D.295.2282/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"协同创新合作的水平还需要进一步提高目前，工业，学术界和研究界的大多数协同创新合作仅仅停留在获取所需资源的短期行为当中。这种临时的合作形式比较松散，不够紧密。合作公司通常只关心解决方案是否可以真正解决企业所面临的困境，高校也只是被动地为了研究经费而创新。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.295.2281/HZ$D.295.2282/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"因此，企业很难掌握核心技术，高校也没有在创新研究方面获得裨益。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.295.2281/HZ$D.295.2282/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"这种情况很难使“产学研”协同创新走向良性循环。这些运营商鼠目寸光，为了博得短期利益，已经放弃了研究和创新，这对企业的长期发展极为不利。（4）财务云协同创新IT人员有待补充在新云服务下，互联网已进入千家万户，但缺乏了解高端财务和掌握网络云技术的人才。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.519.4079/HZ$D.519.4080/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"企业的组织结构变得越来越复杂，财务人员也在迅速增长。这样趋势并没有让效率提高，反而因为不断衍生的机构之间互相沟通不畅，导致效益低下。又\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.519.4079/HZ$D.519.4080/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"或者对类似的业务采用不同的处理规模，导致处理规则难以统一。

越来越复杂和先进的概念和系统也要求越来越多的高端人才，不仅要了解相关的财务知识，对计算机，数学和物理等更多学科也有深入的了解。第五章财务共享服务模式管理的政策建议5.1国家应当加快出台相关政策完善法律框架目前，已经出台的关于财务共享服务的相关政策有：财政部发布财会【2013】20号文《企业会计信息化规范》，其中第34条明确规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。《财政部全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计制度要求企业推进面向管理会计的信息系统建设，并提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。国有资产监督管理委员会在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。在财务共享服务随着时间的推移迅速发展的同时，国家应当加快脚步，完善好法律框架，为财务共享服务的成长创造良好的大环境。5.2企业应当大胆建立更独立更完善的财务共享服务在国内有大比例的企业从原财务部剥离出子公司，完成财务共享中心的建立。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.295.2281/HZ$D.295.2282/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"财务共享服务中心的员工很可能成为弱势群体，甚至被集团定位为“财务集中营”。“简单重复性劳动的代表”增加了沟通的难度，这对财务共享服务中心的职工来说是很难接受。建立财务共享服务中心的目的之一是实现会计转型，建立业务、财务一体化，并在会计决策支持和更好的服务中发挥作用。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.295.2281/HZ$D.295.2282/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"然而，许多企业财务人员不了解共享服务中心的运营模式，共享中心忽略了本身的数据创建功能。财务共享服务中心通过基于业务的融资创造了许多沟通障碍。

甚至在某些情况下，应该整合的以业务为导向的财务和会计财务对于某些领域的业务，职责分工和所有权关系等问题会有不同的看法。合作不畅影响了公司的财务处理效率，降低了本该提高的效益率，进而影响管理会计作用的发挥。这可能与最初的想法有些不同。为了改善这种状况，企业管理者应该大胆地将财务共享服务中心与原先母公司财务不能分开。根据该研究报告，8.6％的研究公司已经将会计服务中心作为独立的法律实体运营。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.519.4079/HZ$D.519.4080/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"在为企业集团内的其他法人提供会计服务时，在确保会计安全方面具有独立性。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.519.4079/HZ$D.519.4080/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"通过扩大服务范围，更有动力降低成本，提高效率，实现价值创造。这样的管理方式，应当在未来得到推广，才能根治共享中心影响公司财务内部合作关系的通病。财务\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.519.4079/HZ$D.519.4080/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"共享服务的运作大多是精简的，重复性强，工作强度高的简单业务操作与招聘的毕业生和本科生的素质不相符。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.519.4079/HZ$D.519.4080/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"此外，未来工作相对封闭，工作内容相对枯燥，给员工的可持续发展和学习带来了巨大挑战。\t"C:/Users/Administrator/AppData/Local/Temp/HZ$D.519.4079/HZ$D.519.4080/PaperPass-%E6%97%97%E8%88%B0%E7%89%88-%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"如果你不能让每个员工继续学习新知识，打开并指出他们的职业发展渠道，日复一日，年复一年地重复现有的工作，将导致员工流动率的增加。实际上，这也为FinancialSharedServiceCenter团队的经理提供了更全面的管理要求。对此，企业急需采取行动，关注员人才吸引、培养、留任。（1）建立前瞻性的职业发展路径公开展示职业发展路径示例却恰恰是企业吸引人才的重要手段。设立明确的职业发展方向对于规划所需的技能、职能和责任至关重要。同时，这又将帮助企业确定系统性的职业发展路径，进而提供技能和职业发展机会，由此成为企业吸引和留住财务新生代人才的关键因素。（2）打造具有吸引力的共享服务品牌财务新生代们不仅对企业的”品牌”感兴趣，也对如何使他们在个人长期职业发展目标中获益感兴趣。因此，企业在寻求吸引优秀人才的过程中，应有效利用自身品牌，并克服一切潜在的消极因素。为了提高财务共享服务领域对优秀人才的吸引力，一些受访企业表示，财务共享服务部门领导者必须”走出去”，通过内外两方面来展示他们的工作理念，打造财务共享服务领域的知名度。布恩斯里桑姆奇(BoonsiSomchit)曾领导美国超微半导体公司(AMD)位于马西亚槟城的财务共享服务中心十余年。离开AMD后，她成立