广州新白云国际机场总承包管理施工组织设计

工程概况工程名称：广州白云国际机场旅客航站楼工程工程地点：广州白云国际机场场内工程业主：广州白云国际机场迁建工程指挥部工程内容：广州白云国际机场旅客航站楼工程总承包管理工程概要：广州白云国际机场旅客航站楼工程由伸缩缝自然分成四局部：主航站楼，连接楼，指廊，和高架连廊。每一局部采用了不同的结构体系或不同开间。依据下部土质条件和不同的上部荷载而采用以下根底形式：泥浆护壁冲孔灌注桩、干式成孔嵌岩钻孔灌注桩、预应力管桩、桩-筏根底等四种根底形式。楼盖系统采用后张拉预应力混凝土框架体系。屋盖体系为钢结构桁架体系。主航站楼和连接楼典型区域采用了18米x18米柱网。指廊沿长方向柱距为12米而垂直方向柱距有变化。四局部结构平面布置如下：Ⅰ.主航站楼主航站楼首层平面由两片反向75米宽×288米长的圆弧形带组成。每片圆弧形带的内缘和外缘半径分别为945米和1020米。主航站楼设置标高-14m地铁层,标高-8m的地下室层，首层标高±，二层标高，三层标高，曲面屋盖东西端头悬挑7米，南北端头悬挑7米到23米不等。楼盖体系为1米深后张拉预应力混凝土梁板支承于1米直径的混凝土柱上。两排大混凝土柱在航站楼内部沿直径1009米的圆弧线上布置。航站楼南北面在首层标高沿939米的圆弧线上布置一系列人字形钢柱。大混凝土柱和人字形钢柱作为屋盖结构的支撑。标高-14m的地铁层为近似160米长和36米宽的地铁站。南北向有地铁隧道通向地铁站外。标高为-8m的地下室层约为首层平面的一半。地下室东西两端各有两条隧道。一条穿过连接楼后沿斜坡升到地面，另一条直接进入连接楼。Ⅱ.连接楼首层标高的东连接楼和首层标高的西连接楼根本上对称。每条连接楼为近似54米宽×450米长且在内幕墙处半径3072米的圆弧形带。二楼标高东、西分别为米和米，三楼标高东西分别为米和米。Ⅲ.指廊四条指廊东西各两条且根本对称于主航站楼，东一和西一指廊约360米长。东二和西二指廊约252米长。首层标高东一指廊为，东二指廊为，西一指廊为，西二指廊为。首层层高4米，宽24米。二层层高4米，宽为34米。楼盖伸缩缝间距最大为96米而屋盖伸缩缝最大为126米。典型登离机桥固定局部深约米，长约23米，并在一端带有悬挑。桥的宽度将有所不同以配合不同的飞机机型。登离机桥支撑在钢柱上并且与指廊完全别离。Ⅳ.高架连廊主航站楼东西两端各有两条高架连廊连接主航站楼和连接楼。从主航站楼到连接楼其宽度从13米变到16米。最大跨长54米并在两端带有悬挑。主航站楼端与主航站断开的伸缩缝处人行步道标高为，然后下坡连到西连接楼或上坡连到东连接楼。屋顶标高也从+40m降到+20m。编制依据广州白云国际机场旅客航站楼工程的一个显著特点就是：工程庞大、专业多、环节多、工艺复杂。因此，在对本工程实施总承包管理时，需要考虑与航站楼建设有关的各类法律、法规、标准、条例、规定。我们在制订总承包管理方案时，主要的编制依据包括以下几个方面：中华人民共和国制订的有关工程建设的法律、法令和法规。中华人民共和国建设部等制订的相关政策、标准、标准。广东省制订的有关工程建设的法律、法令和法规，以及广东省建设管理单位制订的相关政策、标准、标准。广州市制订的有关工程建设的法律、法令和法规，以及广州市建设管理单位制订的相关政策、标准、标准。中国民航总局有关文件及规定。《广州白云国际机场旅客航站楼工程总承包管理及主楼和南、北出港高架桥上部土建工程招标文件》，整套施工图及有关设计文件，所有纳入总承包管理范围的专业分包合同，指挥部发出的有关文件等。对于上述的依据，在以后涉及各专业及环节的相关章节里将有详细说明。现场条件经过对工程现场和周围环境的现场考察，现场条件如下：道路：进入现场的主临时施工道路业主已修筑完成，且无通行时间限制，施工场地内的临时道路尚未修筑。排水设施：场区已有一些沟渠，我方将根据施工组织特点安排现场内的临时排水设施，并加以管理，确保排水畅通，达标。施工用水、用电：施工用水、用电已接到施工现场边。场地内用水、用电设施尚未安排。施工范围的具体四至位置和使用的用地范围根据业主招标文件所提供的总平面图确定，坐标和标高控制基准点等与该工程施工有关需要提供的资料根据业主进一步提供的资料确定。施工场地按照业主提供的《航站区施工场地布置图》确定。办公室、仓库、料场、拌合场等临时建筑、临时设施尚未安排，有待总承包管理商统一安排管理。总承包管理范围及内容总承包管理范围从航站楼上部土建施工标所定施工界面开始，到工程竣工验收为止的工程质量管理、工程进度控制管理、各专业各工序的协调管理、施工场地管理、平安生产和文明施工的管理及整个工程的施工技术资料及竣工资料的汇编和管理。总承包管理内容我们在总承包管理工作中就本工程的质量、工期、投资、平安、文明施工对业主总负责，实施工程施工的总协调、总管理、总控制，并根据合同要求实施以下工作。组织工程总承包管理架构根据本航站楼工程的特点，在我们总承包香港新机场的成功经验根底之上，结合我们在国内从事工程总承包的多年运作经验。我们设计了一个高效、精练、责权明晰的总承包管理架构。并且制订了一系列的方法与措施，来确保总承包管理的高效运转。在本文件第3章对总承包管理架构有详细的描述。工程质量控制管理工程质量控制管理包括以下内容：提出明确的质量管理目标，建立一套完善的质量管理组织体系、质量管理工作程序。提出并编制工程工程质量的保证方案与方法措施。组织施工设计图技术交底，审查施工分包单位制订的施工技术方案，确定其可行性和经济性，提出优化或改良意见。检查设计变更和工程联系单的执行情况，负责处理施工过程中发生的技术问题，并报业主确认后实施。对施工工序质量进行控制，审查各施工分包单位的施工组织设计、报表、请示、备忘录、通知单，检查各项施工准备工作。督察和落实各施工分包单位严格按照国家建筑安装施工标准和设计图纸要求进行施工。对工程材料、设备进行控制。根据合同和图纸要求，审查各施工单位提供的材料、设备清单及质保书，并受托对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的抽检。对各施工单位提交的装饰材料样品经审查待送监理单位审核后报业主审定并采取封样及保护。催促和检查各施工分包单位严格按照样品控制采购材料品质。检查工程施工质量，每月向业主、监理提供工程质量月报〔重大工程质量问题及时专题报告〕，组织各项工程验收〔包括隐蔽工程验收、分局部项工程〔中间〕验收等〕。负责处理工程质量事故，建立一套事故处理程序。查明质量事故原因和责任，提出质量事故处理意见，报监理、业主并催促和检查事故处理方案的实施。制订成品和半成品保护措施，管理与协调各施工分包单位对施工现场验收工程、已进场的设备材料的产品保护和半成品保护，减少损坏，减少返工与损失。制订工程阶段性验收与竣工验收程序，参加工程竣工验收。上述质量管理与控制内容，在本文件的第6章、第8章中有详细的展开。工程投资控制管理对影响工程顺利进行的有关应急技术措施、应急施工配合、施工图在施工过程中的紧急修改等，首先向业主报批。并同时作好资料搜集。根据本工程施工进度方案，审查和督查落实施工分包单位每月十五日前编报当月完成工程量报表和下月施工方案，报送监理核实，并经业主审核后作为当月应拨付的工程款项的依据。业主在支付有关分包合同价款时，按分包合同规定的支付方法执行。根据各分包施工单位汇编资料，及时编制年、季、月的用款方案送业主审定，对所有临时追加用款书面提出追加理由，经甲方审定后作为专项申请。对于工程投资控制管理，本文将在第12章进行系统的表述。工程进度控制管理遵照确定的总工期制定工程总进度方案和分阶段进度方案，审查落实施工单位制定工程进度方案、分阶段方案和月进度方案，上报业主，并送监理备案。严格按方案进度管理。一旦发现进度脱期趋向，及时查明原因，并采取相应的积极措施予以调整，确保总工期如期完成。定期组织召开工程例会、协调会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，确保本工程按期完成。每月提供进度分析报表。及时向业主及监理单位提供有关施工进度的信息和存在问题。参加有关分包单位的招标和合同条款拟定的工作过程，负责安排各施工单位及设备材料供给单位的进场、退场时间及相应施工周期和合理的施工作业区域，落实相关的经济责任，确保组织有条不紊的交叉施工。工程进度控制管理在本文第5章有系统的讲述。工程组织协调管理1．前期工作协调审核有关设计资料，按编制施工组织设计要求，以确保质量平安、节约造价为原那么，参与设计结合并及时提出完善设计的修改意见。参与施工现场布置和三通一平工作管理，协助办理分阶段施工的有关开工手续。对工程的地质、水文与气象条件、现场条件及周围环境、材料场地范围、进入现场方法以及可能需要的设施进行调查和考察，并根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以及其他情况进行充分的考虑并向业主提供适当的防范措施，以保证工程的顺利进行。业主将工程施工现场移交给总承包方后，总承包方负责组织工程现场看守、警卫工作。2．设计协调参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面的工程技术协调。督查和落实本工程各施工分包单位严格按施工图所显示的设计要求进行施工。及时向业主及设计单位书面提出就施工图设计可能出现的疏忽缺陷，或尺寸差异，或资料缺乏。如上述意见经业主核实确认后，及时报请监理和设计单位确定并按设计单位修正或补充的施工图指导施工分包单位进行施工，并保证正常工期。对工程变更包括增减的指示向有关分包方做出施工修改要求，任何修改必须以设计图纸为依据。工程完工后，根据国家有关规定负责汇总八套竣工图，按双方另行商定的时间交付给业主。负责做好图纸保密工作。未经业主允许，不在本工程范围之外利用本工程各阶段的设计图纸、技术资料和有关专利。并遵守业主对某些图纸资料提出的特殊保密要求。3．各专业、各工序施工的协调管理明确各专业、各工序的施工次序，并组织各专业施工单位进行施工。处理主体结构、钢结构、幕墙、张拉膜、给排水、机电设备、建筑装修、弱电系统的综合布线等各分局部项工程交叉施工中的技术、质量、进度的协调与管理工作。处理各工序施工过程中技术问题，并与监理、设计单位联系，对一些重大的技术问题交业主确认后实施。上述内容详见本文第6章、第7章。设备材料组织供给经业主〔甲方〕同意，总承包商可代理甲供设备材料的采购、保险、报关、商检、接运、仓储、包管、验收、索赔、点交调试直至通过工程验收、试运转合格。经业主〔甲方〕同意，总承包商可参与甲供设备、材料供货谈判、审核设备材料供货的时间、地点、采购供给方式、合同付款进度、材料设备清单〔包括规格、型号、数量、质量〕。负责协调供货单位与施工分包单位的工作联系、协调供货期限与施工工期的衔接。上述内容详见本文第13章。施工场地管理协调解决施工场地与外部联系的通道与道口，满足施工运输要求，保证施工期间畅通。负责协调施工场地与周围村民、单位和地方管理机构的关系，确保工程建设的顺利进行。负责施工区域的总平面管理。根据本工程特点，编制分阶段平面布置，保证各施工单位的有序作业面。负责督查落实施工分包方做好施工现场的污水排放工作，保护施工现场周围环境。上述内容详见本文第9章、第14章内容。平安生产与文明施工的管理对工程工程建设过程中的文明施工、平安生产负全面管理的责任。如有事故发生，积极参加事故调查，按有关规定组织好事故上报工作。催促各专业施工单位平安生产，并定期检查平安、文明施工措施的制订和落实情况，防止重大伤亡事件发生。按照有关条例组织好工程总的平安协议以及各承包单位的平安协议。催促各专业施工单位保证文明施工，保持施工场地及现场生活设施〔包括食堂、宿舍、厕所等〕的清洁和卫生，交工前清理现场，符合政府主管部门的有关规定，整个工程施工周期内到达文明施工工地的要求。文物古迹的保护。在施工中发现文物古迹，有责任催促施工分包单位予以保护，并及时报告业主，不得擅自处理。具体措施及内容见本文第10章、第11章。施工资料及竣工资料的管理负责整个航站楼工程施工文件及竣工资料的管理，建立总承包管理单位收、发文管理体系。催促和检查各施工单位整理各类施工及竣工〔包括竣工图〕的工程技术资料，并负责组织整理、汇编本工程进展过程中的各类合同文件、图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料。严格按照按国家档案局和国家计委《根本建设工程档案资料管理暂行规定》〔国档发[1988]4号〕以及《民航根本建设工程档案资料管理方法》和《广州市城市建设档案管理方法》等有关规定，做好收集、整改、汇编工作，装订成册，提供业主方竣工资料、竣工图各十份。文件资料档案的管理在本文第4章有详尽的表述。除上述各项内容外，在业主的委托之下，我们将会对工程进度方案进行进一步的细化、深化，制订详细的月度作业方案和周作业方案。依赖我们的雄厚实力，对施工图进行图纸深化设计，对机电设备的安装调试进行细化设计。并且，为业主提供每一阶段、每一组件的替代方法。工程总承包方式工程总承包管理。即对工程质量、进度、合同造价、平安及文明施工进行全面管理。保证设计与施工的衔接协调，在管理过程中充分发挥本单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。受业主委托对分包单位发出指示、指令、要求并同时收集分包单位的反响意见，实施工程管理的全面控制。工期要求及规定合同期限为：自合同签定之日起，到航站楼工程工程竣工验收交付使用止。材料供给方式除业主明确的材料或设备由业主直接提供外，其它设备的选型、采购、业主也可以委托总承包商组织产品咨询、编制供货方案，报业主认可。经业主同意，总承包商也可以代理业主进行甲供设备材料的采购、保险、报关、商检、接运、仓储、保管、验收、索赔、点交调试直至通过工程验收、试运转合格。经业主同意，总承包商可以参与甲供设备、材料供货谈判、审核设备材料供货的时间、地点、采购供给方式、合同付款进度、材料设备清单〔包括规格、型号、数量、质量〕。负责协调供货单位与施工分包单位的工作联系、协调供货期限与施工工期的衔接。工程质量标准和保修期满足业主要求；满足标准要求。工程竣工资料要求催促分包商按照国家档案局和国家计委《根本建设工程档案资料管理暂行规定》〔国档发[1988]4号〕以及《民航根本建设工程档案资料管理方法》和《广州市城市建设档案管理方法》等有关规定整理工程档案资料，并满足业主对档案资料管理的要求。总承包管理的目标、方式、原那么工程总承包管理目标工程总承包管理主要从质量、进度、投资、平安、文明施工等几个方面加以严格管理控制。质量目标：工程质量等级验收优良，确保主航站楼获国家优质工程“鲁班奖〞，其它确保广东省样板工程，争创国家优质工程“鲁班奖〞。进度目标确保在合同工期内完本钱工程，既保证整体完工日期又保证单个关键日期里程碑正常完成。投资目标将投资控制在合约之内。平安目标在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生频率控制在2‰以内。文明施工按建设部《建设工程施工现场管理规定》、《中国建筑工程总公司工程质量保障方案》、《中国建筑工程总公司工程环境保护管理方案》规定布置整个施工现场，创立一流的施工现场，按《广州市建设工程现场文明施工管理方法》要求标准管理，确保到达广州市平安文明施工样板工地要求。工程总承包管理方式在新机场工程中，我们将总结与借鉴我们总承包香港新机场等的成功经验，结合国内情况，采用我们的一套科学合理的管理模式。该管理模式主要包括以下几个方面的内容。目标管理总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、平安、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能到达的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。跟踪管理总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应到达相应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、平安、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。授权管理一个高效率的组织方式的一个根本要素就是要有合理的授权。职权是指挥和处置的权限。在总承包管理中，每个分包单位，每个分项经理都有一定的职权。管理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一局部职权授出去，留下一局部自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据广州新机场的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。将适当的权力授给适当的人，是件很困难的事情。对于总承包管理的模式，我们公司有一套成熟、完整的授权与考核制度以及合同管理制度来保证授权的公正、合理、有序。平衡管理我们作为总承包商在总承包管理过程中，会根据各施工阶段的施工特点，按照各分包工程在整个工程中所占有的权重，进行综合平衡优化，对目标大小分割、设备使用、施工面设置、不同工程之间的进度平衡进行优化。通过优化到达资源与人员的合理调配，到达工期与资金的合理调配，最终到达降低工程本钱的目的。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，作为国际与国内知名总承包商，中国建筑工程总公司将充分发挥人员素质高、经验丰富、讲究科学实效的特点，确保工程的顺利完成与预期目标的最大实现。工程总承包管理原那么在我们的工程总承包管理中，坚持“公正〞、“科学〞、“统一〞、“控制〞、“协调〞的原那么。“公正〞原那么施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益，工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学〞原那么对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原那么，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一局部管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，表达出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方缺乏，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。“统一〞原那么对于整个工程的施工过程而言，总承包商应将所有分包商纳入其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、平安、文明地完成创造良好的环境和条件。“控制〞原那么在总承包协调管理过程中，要有效地控制各分包商的施工进度、质量、平安，对分包商进行严格的控制以到达良好的效果。总承包商须配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原那么得到深入的落实和执行。“协调〞原那么所谓协调就是为了到达施工总承包管理的目标，要求各分包商互相协作，共同努力，以及为到达施工总承包管理目标，创造一个良好的外部环境。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体表达。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。在我们的总承包管理中，公正是前提，科学是根底，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。简单的说，我们的总承包管理是公正前提下的，建立在科学方法根底上的协调与控制的统一。本工程的重点和难点本工程的重点主航站楼东、西连廊、指廊的结构工程；钢结构工程；机电设备安装、调试工程；精装修工程；本工程的难点大体积、大面积混凝土的施工1．大体积混凝土大体积混凝土施工的温度控制一直是建筑施工中的难点。由于施工温度控制不力而导致的混凝土开裂现象屡有发生。本工程中，存在断面为3.0m的预应力混凝土实体梁，裂缝控制将是一项不容无视的重要工作。施工应对措施：混凝土浇注前、浇注过程中、浇注后的全过程温控措施。1)原材料的选择和混凝土的配合比设计由于水泥水化热是引起混凝土温升的主要因素，因此应尽可能地减少水泥用量。可以考虑选用低水化热的普硅水泥掺15%一级粉煤灰。同时石子的级配对节约水泥和保证混凝土的和易性有很大的关系，考虑到泵送要求，选用1～3cm连续级配的碎石。2)利用预应力管道降温在混凝土的预应力管道内或者在预应力管道内铺设降温水管，通循环冷却水降温。3)混凝土原材料的预冷却采用加冰水拌和、使用经预冷后的石子和砂、在泵送管上覆盖湿麻袋并淋水等措施，降低混凝土的入模温度。4)混凝土浇注后养生时的温度控制方法混凝土浇注后养生时的温度控制方法有降温法和保温法。降温法是在混凝土浇注成形后，通过循环冷却水进行降温；保温法是在混凝土浇注成形后，混凝土终凝前，对混凝土外表覆盖两层草袋并定时喷淋热水，以提高混凝土外表温度，减少温差，同时防止早期混凝土干缩裂缝。5)控制拆模时间混凝土拆模时间应考虑气候环境等情况，必须有利于强度的正常增长，并防止混凝土开裂。2．大面积混凝土施工对于大面积的超长结构，由于混凝土的收缩变形以及温度应力作用的影响，很容易产生裂缝。目前国内常采用的抗开裂措施有：1)留设后浇带将大面积混凝土分为独立的几个局部，待每一局部的收缩根本完成以后再浇筑后浇带的混凝土，时间间隔一般控制在1～3个月。为防止后浇带在新老混凝土衔接部位的开裂，后浇带内混凝土可以掺入一定量的膨胀剂。2)在楼盖内施加预应力由于大面积的公共建筑往往柱网跨度都较大，在梁及楼板内布置预应力筋，不仅可以提高大跨梁板的刚度，降低构件的高度，而且可以在楼盖内建立预压应力，用来抵消混凝土的一局部收缩及温度变形。但是值得注意的是，将应力施加到结构上的前提是竖向构件的布置允许楼盖在平面内产生变形。对于一些周围约束很强的结构，应当考虑在施加预应力的阶段，将结构与约束构件脱开，以便应力能够加到水平构件中去。3)混凝土内掺加膨胀剂根据建筑的具体长度可以在整个楼盖内掺加膨胀剂，也可以每隔一定距离适当布置假设干条“加强带〞，在“加强带〞内浇筑膨胀混凝土，加强带宽度一般不小于2m。掺加膨胀剂施工比拟简单，但其效果受膨胀剂性能、施工方法、养护条件等因素的影响较大，较难控制。4)在混凝土内掺加钢纤维、炭素纤维或其它能提高混凝土韧性和抗拉强度的材料。由于这些材料价格较高，一般仅在游泳池、屋顶花园等对抗裂性要求较高的部位采用。5)采用“跳仓式〞施工措施大面积建筑一般分假设干局部流水施工，在施工顺序的安排上可以将各局部间隔进行，在各独立局部收缩根本完成之后，再顺序浇筑其余局部的混凝土。此时，以前浇筑的混凝土收缩已根本完成。在航站楼的施工中，我们将根据我们以往处理大面积混凝土的成功经验，结合多种手段确保混凝土的成品质量。钢结构涂装与吊装钢结构的吊装和涂装是钢结构工程施工中的两个重要环节，如何保证这两个环节的质量和进度，对工程工程总目标起着举足轻重的作用，作为工程的总承包单位，为保证钢结构工程涂装和吊装质量和进度到达各自目标，要对钢结构工程吊装和涂装工程分包单位进全方位控制管理。1．质量控制管理1〕质量控制管理依据工程总承包及分包合同文件；设计文件；国家及政府有关部门公布有关质量管理方面的法律、法规性文件；有关质量检验与控制的专门技术法规性依据，以及行进标准；总承包与分包单位的质量保证控制体系。2〕质量过程控制管理事前控制管理对吊装和涂装正式施工开始前，对各项准备工作及影响质量的各因素和有关方面进行质量控制。建立或完善质量管理体系，并催促与组织分包单位建立或健全质量控制体系，使之能适应吊装和涂装施工质量控制的需要。组织设计交底和图纸会审。事中控制管理对施工过程中各道工序进行质量控制，每道工序到达质量标准后，再进行下一道工序。建立吊装和涂装施工质量跟踪档案，发生质量问题，及时向业主、监理单位汇报，组织分析原因，寻找解决问题方法。事后控制管理对完成的局部或全部的工程进行质量控制。配合监理、质检部门对分包单位的产品检验、验收。3〕加强质量控制管理工序及要点涂装钢材除锈；涂装材料环境；涂装材料；现场拼接点的涂装；吊装吊点布置；钢桁架吊装、拼装的程序和方法；吊装就位的临时固定方法；吊装过程所利用的已完成结构的平安可靠性。2．进度控制管理1〕加强钢结构工程吊装和涂装分包单位与其它工程分包单位之间的协调，为钢结构工程的施工创造条件。2〕审核钢结构工程分包单位的进度方案进度安排是否符合工程工程建设总进度方案中总目标和分目标的要求，是否符合施工合同中开工、竣工日期的规定；施工顺序的安排是否符合施工程序的要求；劳动力、材料、机具和设备的供给方案是否能保证进度方案的实现，供给是否均衡；进度安排是否合理，是否有造成业主违约而导致索赔的可能存在。3〕协助分包单位实施进度方案总承包单位要随时了解分包单位施工进度方案执行过程中所存在的问题，并催促协调分包单位予以解决，尤其涉及分包单位之间协调问题。4〕组织现场协调会定期组织召开不同层级的现场协调会议，以解决工程施工过程中相互协调配合问题。如工作面交接和阶段成品保护责任、各分包单位之间的进度协调问题、场地与公用设施利用中的矛盾问题等等。膜结构的施工新白云机场航站楼的张拉膜工程将可能成为目前国内最大规模的张拉膜施工。张拉膜在国内应用仍不是十分广泛与普及，因此张拉膜的施工也将是本工程中的一个难点。张拉膜结构的根本组成单元为：支撑构件、张拉索和覆盖的膜材。膜材主要采用复合材料，它是由基布和外表涂层所组成。材料抗拉强度由基布提供，而涂层用来增加材料的耐久性和防火性能，延长使用寿命。基布所采用的材料主要有：玻璃纤维、尼龙、聚脂纤维和聚芳基酰胺等。涂层材料主要有：聚氯乙烯、聚四氟乙烯、硅树脂和氯丁橡胶等。对膜材料性能的要求主要有：使用寿命、保养维护、防火性能、抗变化性能、透光性及工程造价等。这些指标主要取决于基布和涂层所采用的材料、制造方法和加工工艺等。张拉膜的拼接方法有缝合和热焊等，一般主要结构拼缝多采用热焊，非结构拼缝采用缝合。针对张拉膜的上述特点，我们在总承包管理中，将着重控制以下几个方面：1〕设计管理。张拉膜的设计是一个重要的过程，张拉膜形体复杂，变化灵活，设计中对设计要素的全面考虑与处理决定着张拉膜建筑最终的成败。因此，设计管理协调是一个重要环节。2〕张拉膜膜材质量管理。不同材料的张拉膜的反射率、透光率存在差异，因此张拉膜材料的选取将直接影响到日后使用时大厅内的光线效果。3〕张拉膜的裁剪和拼接。裁剪与拼接将直接影响张拉膜成型后效果与景观。因此，对于张拉膜施工中的裁剪与拼接施工需加以着意监控。总承包管理架构及部门、岗位职责总承包管理架构及人员编制工程经理部领导层设工程经理、经理助理、商务经理、工程经理及总工程师。管理部门设财务部、行政部、后勤保卫部、合约部、物资部、方案部、区域工程部、机电部、平安部、筹划部、技术部、质量控制部。详见组织架构框图。领导层的岗位职责工程经理：作为公司在工程的执行代表，对工程进度、质量、平安、文明施工向业主全面负责；代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对工程所有分包商的管理权；经理助理：主管行政部、后勤保卫部。负责工程的人事管理、对外事务、文秘工作及后勤保卫工作，直接对工程经理负责；商务经理：负责本工程的全部商务工作，主管合约部、物资部，对本工程本钱管理、合约管理、物资管理向工程经理负责，做到公开、公平、公正、廉政；工程经理：对工程施工生产的进度、平安、文明施工全面负责。分管方案部，区域工程部门、机电部及平安部。全面协调工程各专业、各区域的施工，确保生产平安、施工文明，工程到达总进度目标要求；总工程师：为工程的技术质量总负责人，领导筹划部、技术部及质量控制部。全面落实设计意图，对工程的总体施工筹划、技术管理及质量控制负责。管理部门职责财务部：由工程经理直接领导，负责工程的财务管理及资金管理，严格执行会计法及国家财务制度，及时制定工程资金需用方案，财务曲线，定期进行经济活动分析，协助业主进行本钱控制，工程日常财务管理工作；行政部：负责工程人员的调动及日常管理；负责工程所有来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登记、归档工作；负责对外事务工作；后勤保卫部：负责工程的后勤效劳工作及对所有分包商相关工作的管理；负责工程的平安保卫、防火防盗、交通管理工作；合约部：负责施工工程分包方案的制定并参予实施，建立分包商档案，定期考核，负责对分包商的合同管理及日常进度款审核工作。负责工料分析，制定材料方案，参予材料采购谈判，负责施工直接本钱管理，配合财务部定期进行经济活动分析；物资部：按设计要求组织自供材料设备的询价、采购、供货及现场物料管理工作。参予业主供料的资询，合约谈判，并负责材料设备供给期的协调管理工作；方案部：根据工程总进度方案目标及现场实际情况对月施工方案进行滚动调整管理，审核监督各分包施工单位的日、旬进度方案的编制和实施；负责月进度报告的汇总、整理、上报；区域工程部：工程内设主航站楼、东廊、西廊三个区域工程部，各自组织所属区域各专业的协调施工，满足进度和质量要求，建立完善的工程监管体系和报表制度，组织和监管工程施工；机电部：统筹全工程所有机电工程包括制冷空调、强电弱电、给排水、消防及专用设备安装等的协调施工与土建配合，为专业安装提供与土建的协调效劳；参予监督各专业的分段调试及全系统的联动调试，协助业主、监理组织验收；平安部：负责施工现场总平面、临时供水供电管理及施工道路协调，全面负责工程平安生产、文明施工；筹划部：负责各施工阶段的总平面筹划及工程总体进度方案筹划，定期检讨、修改，确保工程总体进度目标的实现；负责工程主要工序交叉作业的筹划安排；技术部：为工程实施技术管理的执行部门。负责同设计院的日常联络，对设计文件、施工技术资料及图纸的收发、登记、存档；分包商施工工艺施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹设计变更、技术核定工作；测量控制网布点，高程、坐标复核、交接、审核、保护；交工文件的汇总、整理、上报。质量控制部：负责全工程工程质量的监控管理和计量监督管理，全工程的坐标，确保工程到达鲁班奖目标。工作分配与管理责任划分一、工程经理代表公司履行对业主合约的责任，并受业主委托行使对分包单位的管理权；-审批总进度方案及修订与调整；-审批总质量保证方案；-审批总材料供给方案；-审批工程分包方案；-主管财务部，负责组织工程本钱的分析、预测及控制，对工程财政运作负责；-与业主、监理保持经常接触，了解业主需求，解决随机出现的问题，替业主排忧解难，确保业主利益；-执行公司制定的质量政策及平安政策、环保政策；二、经理助理-代表工程经理主管人事、文秘及对外事务的日常工作；起草、签转行政文件，重要往来信函经工程经理签署后转发；-执行公司人事管理制度，建立员工鼓励机制，报工程经理批准实施；-建立完整的文件管理系统，在征得业主同意后以总承包名义在全工程执行；-协助工程经理的对外联络工作；三、商务经理-主管合约部、物资部，统筹、组织及负责所有合约事宜，包括业主合约、分包商合约，供给商合约的谈判及签署后的管理工作；-根据工程进度安排，请工程部、筹划部配合，牵头制定分包方案，报批后实施；-负责同业主、参谋公司联络，及时处理商务争议，保证沟通渠道畅通无阻；-按期向工程经理提交经审核的分包商工程款申请单，并提出审核意见；-按合约要求按期向业主提交各分包商的工程进度款申请单并随时跟进；-领导工程的工料测量，经营预决算工作及日常的本钱核数，审核、追讨工程索偿等工作；-按物资供给的标准工作程序指导部门工作，组织编制总材料设备供给方案报批后实施；-负责主持定包的“三堂会审〞会议；-统筹工程内所有分包商工作表现的评估工作；-检查批阅合约期内工地所有直接费支出。四、工程经理-主管方案部、主航站、东、西连廊三个区域工程部、机电部和平安部工作；对现场施工协调管理全面负责；-负责总平面工程的施工及协调；-协助商务经理根据工程进度安排及时制定分包方案，并监督实施根据工程；-负责临时道路的维护、保养协调工作；-负责同政府相关部门、事业单位联系，协调好市政管网的驳接工作。五、总工程师-领导筹划部、技术部及质量控制部；-审核各分包商的重大施工方案，确保方案平安可行；-协助设计院组织设计深化，优化并组织专业图纸的补充，协调工作；-统筹筹划工程总体施工组织安排，组织编制总进度方案及总质量保证方案；-筹划土建、机电及其他专业的协调方案；-组织工程技术资料的收集、汇总、管理，负责竣工技术资料的汇编工作；-按工程需要组织坐标高程网布点测量成果的复核交接及日常管理工作；-敦促质量经理全面执行质量保证方案，参予、指导质量管理工作。总承包各部门经理职责财务部经理：-严格执行“会计法〞及企业财务制度；-就工程的资金管理，财务管理向工程经理直接负责；-积极配合业主财务安排，确保工程资金运作平安，满足工程需要；-制定工程的资金需用方案及财务曲线，按月填报实施动态管理；-定期组织经济活动分析，向业主提供本钱信息，协助业主进行本钱控制；-合理控制分包商的工程款发放；-负责员工薪金的发放工作；-严格执行日常报销会签制度。行政部经理：-建立文件管理系统，负责工程所有往来文件、图纸、电子邮件，影像资料的收发、签转、打印、登记、归档及管理工作；-建立文件分级传阅保密制度；-建立文档传阅流程，确保文件传阅平安、可靠,归档及时、完整，严格控制文件拷贝；-负责工程全体员工的薪金计发工作；办理调出/入人员手续，定期考核员工工作，建立人员管理档案；-负责对外事务及公关接待工作；-完成上级安排的其他任务。后勤保卫部经理：对工程的后勤保障、平安保卫、防火防盗、交通道口管理工作全面负责；制定现场保安、消防、卫生及现场道路管理制度，统一全场生活设施、职工食堂管理，定期组织检查；负责建立办公用品定点供给网，制定办公用品采购方案，经工程批准后实施；负责业主及自身现场办公设施的日常管理对全体施工人员实施上岗挂牌制度，负责胸牌的制作、登记、发放并组织日常检查；同地方政府、公安、消防、工商等保持密切联系，争取支持。合约部经理：-负责工程直接本钱管理严格控制造价，减少业主投入；-起草分包方案及分包标书，报批后实施；-起草分包合约文稿，经相关部门传阅会签审核后实施；-编制每月工程总工程进度款申请单交业主审批；-协助业主审核分包商月进度款申请单；-参予合约谈判，审核各分包商工程变更索偿资料，报业主审批；-编制主要材料、设备采购方案；-组织材料、设备样板选审工作；-配合经济活动分析检讨合约管理成果，并予以整改；-建立分包商档案，定期综合考评。物资部经理：-参予设备材料的询价、谈判、签约工作；-协助业主组织材料、设备供给、并根据工程进度需求组织材料设备有序进场；-组织相关单位对进场设备材料进行验收，并办妥收货记录；-对所有物资的谈判、签约、供货验收作好完整记录；-负责分包商材料的扣款工作；-筹划临时货仓，定期整理妥善分类堆放，保营各类物资以策平安；-负责固定资产管理包括验收整理、保管核发、维护保养。方案部经理：-根据总进度方案编制分段、分区、分层的月进度方案下发各单位执行；-参加工程例会，掌握进度方案执行情况，编发会议记录；-负责搜集、编写工地日报表和各类统计报表；-编制工地进度及有关资料照片、影视档案；-催促各分包商严格执行进度方案，与机电工程师保持联络，并参与施工协调，努力为指定分包商提供协助。区域工程经理：-全面统筹协调所辖区域的土建，机电安装，幕墙，钢结构，精装饰等专业工作的交叉作业，严格执行施工进度方案；-审核各专业分包商提交之施工方案在设计用料方面与合约内容是否相同，并转交业主或设计院批准执行；-定期召开区域工程协调会，检讨各专业分包之间的施工衔接，建立完善的施工秩序；-协助监理及质量控制部对各分包商工程进行阶段性验收；-收取各专业施工图，经核对后向业主及授权代表提供设计协调意见；-在专业分包商的充分配合下，协调审核综合机电设备管道布置图及机电、土建配合综合工程图报业主审批后实施；-组织参予专业分包商对在施或完工工程的调试，检测工作；-负责组织敦促辖区范围内各分包商的成品、半成品保护工作；-审核分包商当月实际完成工程量，报送合约部审批；-定期评估辖区内分包商的表现并上报工程备案。机电部经理：-召开工地各专业之定期或非定期性会议，检查及协调机电工程各专业分包商之间的施工问题。建立合理完善的施工秩序；-催促各专业分包商做妥报完工前之所有手续，防止分包商疏忽而引致延迟完工；-协助工程部对各专业分包商之验收工作；-收取各专业工种施工图，经核对后向业主及授权代表提供设计协调意见；-在专业分包商的充分配合下，协调审核综合机电设备管道布置图及综合机电设备土建工程图，并及时向业主报审，经批准后落实执行；-设备器材安装前，复核其尺寸、位置，与分包商充分协调，在取得业主认可的前提下方准予实施；-协助监督专业分包商对在施或已完工工程进行分段调试，检测，并收集相关技术资料；-为专业分包商提供土建与机电的协调，监管各专业分包商的进度，定期向业主提供分包商表现评估意见。平安部经理：-对工程平安生产、文明施工全面负责；-制定全场平安管理制度并敦促执行；-参予工程部施工方法、施工工艺的制定，研究工程部潜伏性危险及预防方法，预计所需平安措施费用；-制定员工平安培训方案，并负责组织实施；-与政府有关部门、机构联络，陪同有关人员巡视工程部平安，并执行政府机构的指示；-与各分包商保持联络，定期主持召开平安工作会议；-组织文明施工达标活动；-在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；-负责临时供水供电的管理，制定相关制度催促实施；-负责总平面工程的施工及协调；筹划部经理：-研究工程进度实施状况，定期筹划，不断调整施工进度方案，确保满足总进度目标要求；-更新施工程序安排；随时向总工程师及工程经理提出调整施工安排的建议；-筹划调整各施工阶段总平面布置；-按业主要求按时提交各种进度报表及相应资料，及时向施工现场派发经批准的最新进度方案，指导现场作业；-负责定期天气预报通报效劳；-协助商务经理按进度方案要求编制分包方案。技术部经理：-了解设计意图，及时安排向有关分包商转发设计院的设计变更资料、图纸，并做好记录，注意旧图回收或报废，敦促分包商确保施工一线使用最新设计文件；-了解施工状况，对分包商上报之工程联系单或工程核定单先行组织审核，确让该方转报业主及设计院；-以平安、可靠审核分包单位拟定的施工工艺与方案；-协助设计院搞好设计图那么的深化优化工作；-设立专门资料室，负责全部技术资料、签转登记、保管工作；-负责设备、材料的选型审核工作，确保材料设备满足设计功能要求；-根据业主已有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，方便分包商工作，提高测量工作质量。质量控制部经理：-在总工领导下监督指导工程全体员工严格执行公司的质量政策；-建立工程质量保证体系，负责编制工程“质量保证方案〞，报批后执行，并使之有效运作，符合公司营运及业主要求；-负责对各部门的质量管理情况定期进行内部审核，并提出内审报告；-同业主授权代表保持联络，并按要求提交报告；-审核分包质量管理文件；-配合业主监理公司实施工程质量监控，签署定期质检报告。-配合业主监理，进行物料、设备的检验检测，并推行报审批准制度。-组织原有坐标，高程的复测验收、管理，负责日常维护；-负责工程计量管理工作；机电协调工程师：-在机电部经理指导下从各专业角度协助完成机电协调管理工作；-召开工程部与专业之定期或非定期性会议，检查及协调机电工程各专业分包商之间的施工问题。建立合理完善的施工秩序；-催促各专业分包商做妥报完工前之所有手续，防止分包商疏忽而引致延迟入伙；-协助工地对各专业分包商之验收工作；-收取各专业工种施工图，经核对后向业主及授权代表提供设计协调意见；-设备器材安装前，复核其尺寸、位置，与分包商充分协调，在取得业主认可的前提下方准予实施；-协助监督专业分包商对在施或已完工工程进行分段调试，检测，并收集相关技术资料；-为专业分包商提供土建与机电的协调，监管各专业分包商的进度，定期向业主提供分包商表现评估意见。土建协调工程师：-参与工程质量保证、平安健康及环保方案的工作，包括施工方案的技术质量措施的制订和执行；-负责物料检查，送审及检验记录，包括根据图纸及工程标书规定填报表格；-施工工艺和工程质量的日常监督及检查；-与业主驻场代表联系，解决图纸上的问题，负责工程图纸、工程变更资料的收发和管理；-负责保管和使用有关图纸专用印章例如：“施工用，参考用，被取代〞并于适当位置填上资料；-负责工程师、监理之口头或书面指示的记录和管理；-与业主工程部代表，送材料样本往质检站试验；-熟悉各种建筑材料性能，负责监管各种材料的检验、试验、整理、保管及分送各种试验资料予有关部门；-熟悉各种建筑材料性能，负责监管各种材料的检验、试验、整理、保管及分送各种试验资料与有关部门；-熟悉图纸，按规格要求，监督各种材料使用在适当的位置；-签署表格及陪同业主授权代表及监理检查各主要的工序，作好记录及催促工程人员纠正出现的偏差；高级工程师：-根据工程实际进度状况，随时调整施工作业方案，确保满足总进度方案要求；-随时向技术经理及工程经理提出调整施工安排的建议，修订或更新施工程序安排；-按业主要求按时提交各种进度报表及相应资料，及时向施工现场派发经批准的最新进度方案，指导现场作业。总承包工程经理及主要管理人员资历详细见本章后面资料。总承包工程经理部拟投入主要管理人员序号姓名性别年龄职称专业经验年限拟担任职务1杨英杰男57高级工程师工民建32工程经理2杨保桥男44工程师建筑经济21助理经理3李百炼男31工程师建筑经济9商务经理4何玮文男41高级工程师工民建17工程经理5施锦飞男57高级工程师工民建17工程总工6李世忠男38高级会计师会计20财务部经理7唐敏女31工程师行政管理8行政部经理8董志军男32财会14保安部经理9陈忠斌男37工程师建筑与环境10合约部经理10王军男39高级工程师建筑机械18物资部经理11王建生男37工程师工民建12方案部经理12陈秉贤男42高级工程师工民建19区域工程部13朱怀宇男34高级工程师工民建12区域工程部14阚洪波男39高级工程师工民建16区域工程部15景先佐男51工程师工民建30平安主任16BroditRicardo男33工程师工民建12筹划部经理17叶林男45教授高工建筑结构26技术部经理18丁友贵男56高工工民建27质安负责人总承包工程拟投入其他管理人员序号姓名性别年龄职称专业经验年限拟担任职务1许国文男34工程师工民建16合约工程师2熊建平男33硕士工程师道桥12桥梁工程师3李长安男49工程师工民建25桥梁工程师4齐勇男30工程师工民建6土建工程师5何新楚男39工程师工民建15土建工程师6赵小平男33工程师工民建12土建工程师7黄卫平男48高级工程师工民建25土建工程师8李建军男38硕士工程师工民建13预应力9吴传易男32工程师工民建9预应力10姜斌男34工程师采暖通风9空调工程师11邱长安男44高级工程师电气自动化20电气工程师12顾利平男37工程师工程力学14消防工程师13尹伍生男31工程师化工机械9给排水空调14吉平男37高工设备安装16安装负责人15李红卫男37工程师计算机14电脑网络16于奋山男42工程师工民建17质量平安科17李世权男59工程师工程测量43测量工程师18孙兴根男44工程师工民建21土建工程师航站楼上部土建工程拟投入主要管理人员序号姓名性别年龄职称专业经验年限拟担任职务1左成杰男41工程师工民建16土建经理2郭新全男51高工电气自动化26副经理3吴林兴男64教授级高工工民建41总工程师4倪金华男38高工工民建16土建工程师5王武军男33工程师工民建10土建工程师6刘文男30工程师工民建9土建工程师7余维栋727助工工民建7土建工程师8刘荣男38工程师工民建15予应力工程师9韩寿松男34工程师道桥10桥梁工程师10谭文成男56高工工民建34桥梁工程师11罗琼英女38会计师财会9本钱财务科12黄述兴男50工程师机械管理23动力科13向彬男38经济师工民建10物资组14任玉德男50工程师工民建20质保组15杨爱忠男43高工工民建16工程技术科16徐叶松男34经济师建筑经济11合同预算科17王静平男44经济师经济管理17办公室18刘三国男35试验员试验13试验室文件信息管理文件信息管理是现代管理制度中的重要一环，信息处理工作的标准化、制度化、科学化，将大大提高信息处理的效率和质量。同时，科学有效的信息处理系统也将能够很好的保障信息在管理运作过程中的顺畅与平安。针对于白云机场航站楼工程总承包管理中施工环节多、涉及面广的特点，我们按照ISO9002标准，参照我们在香港新机场航站楼总承包管理中的成功经验，设计了一套科学、高效的文件信息管理系统。文件信息管理目标文件信息管理目标为：平安、准确、顺畅、高效。所谓平安，指信息传播流动的平安。通过一系列的软、硬件措施及严格的规程、制度等，保证信息发送、流通、接收各个环节的平安。所谓准确，即信息发送、传递、接收，各个环节交接准确，通过一定的核查程序防止信息误发、误传，造成不良影响。所谓顺畅，指信息传播顺畅，信息更新及时、到位。所谓高效，指信息的发送、传递、接收简洁有效，运转稳定。信息流动模型依据总承包模式，首先，大量的信息流动发生在业主、总承包商、设计院和监理公司之间；其次，更多的信息流发生在总承包商与各分包商、指定分包商、供给商之间。信息流动模型如图4.2-1所示。业业主设计院总承包商监理公司分包商指定分包商供给商图4.1-1信息流动模型文件管理实施方法4文件管理总那么第一条为使“广州白云国际机场旅客航站楼工程〞总承包管理工作标准化、制度化、科学化，提高文件处理工作的效率和文件质量，特制订本条例。第二条文件是本工程工程部在经营管理过程中所形成的具有约束力和标准体制的公务文书，是传达贯彻政府机关、业主的指示精神，发布行政规章，施行总承包管理，请示和答复问题，指导、布置和商洽工作，报告情况、工作交流的重要工具。第三条工程部行政部和技术部是本工程所有文件的处理机构及管理机构，行政部负责行政文件的处理，技术部负责技术文件的处理。第四条工程部行政部和技术部文员负责文件处理工作，文员应当忠于职守，具备有关专业知识。第五条标准行文格式，努力提高文件处理的工作效率和质量，行文要少而精，注重效用。第六条文件处理必须做到及时、准确、平安。第七条在文件处理过程中，必须严格执行有关保密规定，确保本工程商业机密的平安。第八条文件形式必须以书面形式存在。书面形式指文件、信件、影像资料和数据电文〔包括电报、电传、、电子数据和电子邮件〕等可以有形地表现所载内容的形式。第九条本方法由工程部行政部负责解释。文件分类按照内容划分，文件可分为两大类：行政文件与技术文件按照层次划分，文件可分为以下几类：1〕决定：适用于对重要事项或者重大行动做出安排；2〕通告：适用于在一定范围内公布应当遵守或者周知的事项；3〕通知：适用于批转分包商的文件，转发政府机关、业主和不相隶属单位的文件；发布规章；传达要求分包商办理和有关单位需要周知或者共同执行的事项；员工的职务任免和聘用；4〕通报：适用于表彰先进，批评错误，传达重要精神或者情况。5〕报告：适用于向政府机关、上级公司汇报工作，反映情况，提出意见或者建议，答复政府机关、业主的询问。6〕请示：适用于向政府机关、业主请求指示、批准。7〕批复：适用于答复各分包商请示事项。8〕指令：适用于对各分包商下达指令。9〕函：适用于不相隶属单位之间相关商洽业务、询问和答复问题等。10〕工作联系单：适用于对分包商或不相隶属单位之间的一般性业务商洽、不合格情况处理。11〕会议纪要：适用于记载和传达会议情况和议定事项。12〕图纸与技术文档：由业主或者设计院提供的图纸及技术文档。13〕其它：统一由总承包商制订的，由分包商、指定分包商提交给总承包的一些文件，例如报告、申请等。〔数据电文在本章第4.3.6、4.3.7和4.4中另作说明与规定〕文件格式文件格式主要指发文格式。发文一般由发文字号、秘密等级、紧急程度、标题、主送单位、正文、附件、印章、成文时间、抄报、抄送单位等部份组成。所有发文均使用中文。发文字号文件编号以部门及年份为主，各部门具有不同的代码。文件编号形式如下：[中建/白云机场/ＸXＸ/ＸXX/ＸＸＸ]序号年代号序号年代号部门类别简称广州白云机场工程名称简称中国建筑工程总公司简称中建：为中国建筑工程总公司简称白云机场：为广州白云国际机场工程简称草图编号：[草图/白云机场/XXX]其中XXX为草图序号。〔1〕文件类别代码见下表：主送单位分类代号文件种类主送单位分类代号文件种类工程部各部门业主设计院监理公司分包商指定分包商供给商政府主管部门决定JD1———JD2JD3JD4—通告TG1———TG2TG3TG4—通知TZ1TZ2TZ3TZ4TZ5TZ6TZ7—通报TB1———TB2TB3TB4—报告BG1BG2—————BG3请示QS1QS2————QS3批复PF1———PF2PF3PF4—指令ZL1———ZL2ZL3ZL4—函业务商洽HYW1———HYW2HYW3HYW4—询问HXW1HXW2HXW3HXW4HXW5HXW6HXW7HXW8答复HDF1HDF2HDF3HDF4HDF5HDF6HDF7HDF8工作联系单LX1—HLX2HLX3————会议纪要HYJYHYJYHYJYHYJYHYJYHYJYHYJYHYJY〔2〕工程部各部门简称如下：财务部—财务，行政部—行政，后勤保卫部—后勤，物资部—物资，方案部—方案，区域工程部—工程，合约部—合约，机电部—机电；平安部—平安，筹划部—筹划，技术部—技术，质控部—质控。涉及多个部门时，或者与工程无关时，那么用“中建〞作为代码。机密等级等级分为“绝密〞、“机密〞、“秘密〞、其中“绝密〞、“机密〞文件应标明份数序号。优先级别文件根据优先程度分为：“特急〞、“急件〞、“普通〞。发文应当分别标明“特急〞、“急件〞，“普通〞可以不标。文件标题应当准确简要地概括文件的主要内容，一般应当标明发文单位，并准确标明文件种类。标题中除法规、规章名称加书名号外，一般不用标点符号。附件文件如有附件，应当在正文之后、成文时间之前注明附件顺序和名称。4.3签名和印章文件除会议纪要外，应分类加盖印章或者签名，印签应骑年压月。成文时间成文时间以批准人签发的日期为准。文件用纸、格式一般用国际标准A4型〔长297mm，宽210mm〕，左侧装订。凡以“中国建筑工程总公司〞名义编制的文件，每页都必须采用页眉印制有“中国建筑工程总公司〞名号的专用纸张，并在最后一页加盖相应的印章或签名。具体格式见本章第4.5节中的标准表格，及本文件后面相应章节。文件处理文件办理分为发文和收文。发文处理一般包括拟稿、审核、签发、打印、校对、用印、登记、分发、立卷、归档、销毁等程序；收文处理一般包括传递、签收、登记、分发、拟办、批办、承办、催办、查办、立卷、归档、销毁等程序。文件处理流程见图4.3.4-1、图4.3.4-2。图4.3.4-1中所示为总承包商与业主、设计院和监理公司之间的文件收发流程。图4.3.4-2中所示为总承包商对分包商的函件收发流程。图4.3.4-1与业主、设计院、监理公司之间的文件收发流程行政部图4.3.4-1与业主、设计院、监理公司之间的文件收发流程行政部技术部工程经理总工助理经理文秘登记编号工程经理批示/传阅/签发收发文件进度计划调整专业分包商机电分包商情况通报重大技术问题反响商务反响监理文件业主文件设计院文件现场技术问题往来函件情况通报质控部筹划部商务经理情况通报机电部平安部区域工程部方案部合约部物资部后勤保卫部财务反响财务部业主业主/设计院/监理公司分包商分包商来函文秘登记存档技术负责人批示传阅分专业处理抄送工程部复函请示业主/设计院/监理图4.3.4-2分包商来函收发流程发文草拟文件草拟文件应当做到：〔一〕符合国家的法律、法规和方针、政策及有关规定。〔二〕情况属实、观点明确、条理清楚、文字精炼、书写工整、标点准确，篇幅力求简短。〔三〕人名、地点、数字、引文准确。引用文件应领先引标题，后引发文字号。日期应当写具体的年、月、日。〔四〕结构层次序数，第一层为“一、〞，第二层为“〔一〕〞，第三层为“1.〞，四层为“〔1〕〞。〔五〕必须使用国家法定计量单位。〔六〕用词、用字准确、标准。文内使用简称时，一般应领先用全称，并注明简称。〔七〕文件中的数字，除成文时间、局部结构层次序数和词、词组、惯用词、缩略语、具修辞色彩语句中作为词素的数字必须使用汉字外，应当使用阿拉伯数码。〔八〕草拟以工程部名义发出的文件，一律使用公用专用拟稿纸；草拟部门应在草稿空白处，签署拟稿人姓名。〔九〕草拟文件应注明，新版文件发出时，已经发出同样/类似内容的旧版文件是否自动作废。文件的签批〔一〕文件签批权凡以中国建筑工程总公司白云国际机场工程部名义发文，重要的或涉及面广的文件，必须由工程经理签批。一般工程技术问题往来文件那么可由总工和工程经理签批。拟稿人在文件草稿签名后，由职责单位负责人在草稿空白处签名批准。〔三〕文件审批重点：是否需要行文，是否符合国家的法律、法规和方针、政策及有关规定，文字表述是否准确，文种使用、文件格式是否符合本方法的有关规定。〔四〕审批文件，主批人应当明确签署意见，并写上姓名和审批时间。其他审批人圈阅，应视为同意。草拟、修改和签批文件，用笔用墨必须符合存档要求，不得在文稿装订线外书写。文件的印制草拟文件签批后，由文员负责编号、打印排版。以公司工程部名义行文的打印文稿，由原拟稿人核对，由行政部文件与资料主管人员负责校对，检查打印排版是否标准。采用负责人签名批准的文件，相应负责人应确认文件编号、格式、打印正确后，方可签名批准；需加盖工程部印签的文件，印签管理人员应确认文件编号、格式、打印正确后，方可签发或加盖印签。文件签发文件签发权重要的或涉及面广的文件，必须由工程经理签发。一般工程技术问题往来文件那么可由总工和工程经理签发。签发形式为：在打印、排版正确的文件签名处签名批准。文件发出所有发出文件都必须在行政部登记、编号，并至少拷贝两份，一份加盖“存档〞印章，存入有关档案；其余拷贝根据签批向外发出。收文收文的办理白云机场工程部文件文件编号：收文日期：白云机场工程部文件文件编号：收文日期：传阅拷贝签字助理经理商务经理工程经理总工程师财务部行政部勤保部合约部物资部方案部工程部机电部平安部筹划部技术部质控部工程经理技术部收到文件后，加盖收文印章，由文员登记记录于有关登记册内；文件内如果附有草图，应在登记时列明。同时，将文件拷贝两份，一份盖上“存档〞印章，存入有关档案内；一份送行政部盖上文件传阅印章，交由工程经理批示传阅人员及拷贝数量。文件传阅后分类归档。对于紧急公文，应当提出办理时限。文件传阅印章〔见上页右图〕。〔二〕承办部门或承办人应当抓紧办理，不得延误、推诿。对不属于或不适宜本部门或本人办理的，应迅速退回交办的行政部或本部门，并详细说明理由。〔三〕送工程经理批示或有关部门、个人办理的公文，行政部或各部门文员要负责催办、查办，做到紧急公文跟踪催办、查办，重要公文重点催办、查办，一般公文定期催办、查办。对下发的重要公文，应当及时了解和反响执行情况。〔四〕凡涉及到其他部门的问题，主办部门应当主动与其他部门协商处理。〔五〕收文编号样式行政部收文编号样式：CSCEC/白云机场/行政/年月日/流水号/[收文]技术部收文编号样式：CSCEC/白云机场/技术/年月日/流水号/[收文]其中，年月日为6位数，格式：月.日.年，例如2001年11月23日用11.23.01表示。流水号为4位数，编号从0001到9999。流水号记录当日的接收文件的顺序。每日文件编号从0001起编。更改文件的更改，如工作指令、方案表等，由工程经理或者总工/工程经理签批。文件需要标明更改版本及日期。4拷贝文件的拷贝应在印有传阅印章的文件上进行。如果文件属于控制文件，拷贝需要盖上拷贝控制印章。各单位再拷贝文件分发时，由单位负责人登记及盖上单位控制印章。表格使用各类表格可由使用者连续影印及使用，但必须在收到新版表格时，立即将旧版表格废弃，并盖上“作废〞印章。处理发送由工程部发送出去的必须采用公司规定格式。对于图纸、文件等不能采用公司规定格式的内容，只能作为文件的附件发送，并且须在正文里注明。具体格式见本章第4.5节。对于所发送文件，原件须在行政部登记存档。其他部门如需保存，那么保存复印件。如文件为技术文件，那么原件由技术部立卷，在行政部登记备案。收取处理程序为：工程部/部门收到文件后，由文员做好收文登记，行政部记录备案。文员负责将文件拷贝两份，一份盖“存档〞印章，存入有关档案；一份盖上文件传阅印章，由工程经理批示传阅人员及拷贝数量；传阅后分类归档。对于紧急，应当提出办理时限。同时，文员负责向发送方提交确认书，请对方对内容进行确认。确认书格式见本章第4.5节。获得对方确认后，文员负责销毁件。经工程部/部门负责人签署意见的的文件复印件视为文件原件，与文件原件等效。经工程部/部门负责人签署意见的的文件复印件按照本章所述的文件管理程序进行管理。电子邮件电子邮件作为一种高效、快捷、方便的信息交流工具在本工程中将会有大量应用。但是考虑到目前网络平安的现状，电子邮件的平安问题显得十分重要与必要。因此，本工程要求所有的电子邮件的收发都必须采取平安措施。要求一般内容的电子邮件，必须使用数字签名；内容机密的电子邮件，传输前还必须进行加密处理。本工程中规定，电子邮件可以作为联络及传送数据的工具，但对所有电子邮件，除需要进行电子认证外，还必须对其内容进行书面认证。行政部/技术部文员负责将收到的电子邮件打印、拷贝共两份，一份盖“存档〞印章，存入有关档案；一份盖上文件传阅印章，由工程经理批示传阅人员及拷贝数量；传阅后分类归档。对于紧急公务，应当提出办理时限。同时，行政部/技术部文员负责向电子邮件发送方提交电子邮件确认书，请对方对电子邮件内容进行确认。电子邮件确认书格式见本章第4.5节。影像电子资料本工程中，影像资料指照片、录影带，电子资料指以光碟、软磁碟存放的资料。本工程中，按照业主、监理公司等有关要求，定期对工程进度情况拍照归档。重要文件的电子版以及电子邮件必须定期进行保存整理。同时编号归档。4印章管理为统一文件标记，工程部所用的主要印章将作统一管理，加以记录。每种印章的用途由工程经理指定。主要印章包括：1．工程部印章2．施工图印章3．作废施工图及文件印章4．文件存档印章5．文件拷贝控制印章6．文件传阅印章7．工程部收文印章〔分两枚：行政部和技术部〕8．ISO9000受控印章9．文件已发印章10．合约部资料专用印章文件立卷、归档和销毁公文办理完毕后，应当根据中国建筑工程总公司有关规定，及时将公文定稿、正本和有关材料整理立卷。公文归档，应当根据其相互联系、特征和保存价值，分别整理立卷，要保证档案的齐全、完整，正确反映本工程的主要工作情况，以便于保管和利用。行政文件，原件由行政部立卷，其他部门如需保存，那么保存复印件。技术文件，原件由技术部立卷，并在行政部统一登记备案。行政部与技术部须定期分别出版正在执行文件的最新版目录。以保证现场文件始终使用最新版。案卷应当确定保管期限，按照有关规定定期向行政部移交。个人不得保存应当归档的公文。没有归档和保存价值的公文，经过鉴别和主管负责人批准，可以定期销毁。销毁秘密公文，应当登记，由二人监销，保证不丧失、不漏销。工程文件按照以下几类归档立卷名称立卷名称A工程内部管理文件H施工组织设计及技术方案B文件与资料管理目录I技术文件C合约文件J会议纪要D政府文件K方案管理文件E经济文件L施工日记F公司/部门往来文件M物资管理文件G分包商管理文件N业主、设计院、监理及分包商的往来文件、工作联系单〔分类目录如下表〕业主、设计院、监理及分包商的往来文件A业主往来函BB1B2业主/监理公司/设计院联系函甲方代表监理工程师C1C2C3C4答疑表〔建筑/结构/机电〕确认函知会函资料传递信DD1D2D3D4D5D6指定分包商人防电信煤气发电机及环保变配电市政工程EE1E2E3E4E5E6E7E8E9专业分包商电梯行李分拣处理系统其它弱电工程分包闭路电视可视对讲火灾自动报警有线电视智能化设计〔局域网等〕擦窗机/其它大型设备FF1F2F3F4F5F6F7主要分包商土建分包商钢结构分包商张拉膜分包商机电分包商装修分包商材料供给商幕墙分包商/外墙装饰分包文件资料借阅文件查阅。在工程部设置阅图〔文〕室，供工程部有关人员使用。文件借阅。借阅人必须填写借阅申请单，本部门主管领导签批，重要文件那么必须由工程经理签批，然后在行政部/技术部登记备案方可借阅。文件归还。借阅人必须按期归还所借阅资料，资料归还时，须在原借阅部门〔行政部/技术部〕登记备案。文件管理中的假设干技术措施为加快信息的处理过程及信息，本工程需要建设一个具有一定规模的局域网。信息管理作为工程管理中的重要一局部。在本工程的运作中，信息与数据的主要载体是文档，工作表达在大量的文档中，包括公文、图纸、票据、文件等。对于本工程，工程复杂，文档数量也将会十分庞大，仅仅靠传统手段管理起来存在一定难度，例如查找困难，重复利用困难等。管理运作中也经常产生大量的重复工作，明明前人作过的工作，后人还要重新开始，造成资源的巨大浪费，同时也将影响到工程的总体管理。因此，利用现代信息管理手段有效地管理文档十分必要与紧迫。对于本工程，我们方案在局域网的根底上建立一个高效的文件管理辅助系统。概括的讲，所建文件管理辅助系统将具备以下功能：⑴电子化文档管理系统，首先要解决文件电子化的问题，目前，人们已经习惯于用计算机来生成电子的文档，如Office、CAD等。需要解决的是纸面文件的扫描问题。通过高效的软硬件系统，解决纸面文件的自动扫描。⑵存储文档管理系统必须有很好的存储系统，用户可以自行选择文档的存储方式。文档应该可以存储在数据库、光盘库、磁盘库或者Web效劳器上。文档可以方便地转出，以供用户重复使用。⑶编目成熟的文档管理系统应该有灵活的编目功能，能够根据不同的业务特点，进行任意层次化的编目。⑷查询提供方便的查询功能，可以按照文档的各种属性来查询。⑸原件查看提供对人们常用文档格式的原件查看功能，包括Office文档、CAD图纸和图象文件。⑹原件标注在不修改原件的情况下，提供对原件的标注功能。⑺版本控制可以控制文档的Checkin和Checkout功能，并自动对文档的版本进行标注和控制。⑻工作流支持工作流软件进行接口，实现文档工作流的图形化控制。⑼多级平安管理对文档实现多级平安控制，包括文档的输入、修改、查看、输出等。⑽多平台支持支持各种网络环境、操作系统和数据库系统。⑾Web上运行可以在Web方式下使用文档系统。同时还要求系统具有高度稳定性，且便于维护。一般标准表格编号表格内容备注1便笺2书信〔函〕3收信回执45/电邮确认书6软盘传递7会议纪要方案管理及工程进度控制5.1方案管理的内容和方法本工程施工进度方案包括设计、采购、建造、安装、试运行、移交等内容。整个工程的施工进度方案由四级方案形成，各级方案的编制均以上一级方案为依据，逐级展开。四级施工进度方案通过总进度方案、六个月滚动方案、月方案和周方案的形式来表达。总进度方案：以合同要求的工期和合同中规定的工作内容为依据编制的总控制方案，是为施工总决策人提供的一个概要性的方案。这个方案由以下因素确定：1〕开工前的准备工作2〕开工日期确实定3〕合同中规定的工程内容4〕以里程碑形式确定各分包商在全部施工过程中各阶段的控制点。六个月滚动方案：该方案是承包商进行方案管理的主要进度方案。是施工监督、管理报告〔内部〕和按照规定向业主提交每季施工进度报告的根底。其内容是对总进度方案的适当细化。月方案：是总承包商作为当月工程施工的的主要方案。该方案包括以下内容：1〕设计进度2〕现场进度3〕试运行进度这些方案要表达出机械设备使用状况、必要的临时工作、各项工程内容工作的持续时间和施工顺序以及各分包商之间交叉配合的安排。周方案：是详细的阶段进度方案，依据三级方案编制。是实现总进度方案工期目标的根本保证，该进度方案将被总承包商紧密的监控，最后将提供逐日“密集〞管理方案表。5.2施工总进度方案的