2022全景图解PMP项目管理模式

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Fun！ClassroomGolden

Rules导入页TRANSITIONPAGE好上课是您的美德上好课是您的选择课上好是您的期望4TRANSITION 导入页PAGE55TRANSITION 过渡页PAGE目录页Contents

Page1项目与项目管理概论2项目的组织结构与项目的生命周期3项目的管理过程过渡页TRANSITIONPAGE1项目与项目管理概论明确标准

找寻成功TRANSITION 导入页PAGE66目录页CONTENTSPAGEPMBOK®指南的目的7项目与项目管理概论第一章正文Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,or

result.项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。——PMBOK

®

Guide第五版8项目与项目管理概论第一章正文中国好声音为什么这么火？？？9项目与项目管理概论第一章正文悟空上台

24盏灯全灭，理由：1.没房没车只有一根破棍2.保镖职业危险动不动打妖精

对女生不温柔坐过牢

曾被压五指山下500年唐僧上台，哗!灯全亮。

理由

：1.公务员2.皇上兄弟，后台最硬3.精通梵文等外语4.长得帅5.最关键一点：有宝马！项目就在你身边10第一章正文临时性明确的开始结束时间商业机会短暂临时性的项目团队项目可因多种原因结束①

目标达到——正常结束②

各种原因——提前结束①

需求不再存在②

目标不能达到③

目的不能达到无论何种原因结束，都必须经过既定的程序，并对组织过程资产更新有贡献！项目与项目管理概论 项目的临时性11项目与项目管理概论第一章正文项目的可交付成果并不一定具有临时性。项目产品往往具有持续的生命力！项目的临时性12项目与项目管理概论第一章正文独特的可交付成果（Deliverable）有形的产品无形的服务能力其他成果项目间相似或重复的元素，不能改变项目的独特性本质。项目的独特性13项目与项目管理概论第一章正文1.

项目特点随时间推移、情况明朗、信息增加，而逐渐细化出来。2.

项目计划需逐渐细化。①

项目目标②

产品范围③

项目范围14项目的渐进明细性性项目与项目管理概论第一章正文可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,or

project.在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。——PMBOK®

Guide第四版经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。15项目与项目管理概论第一章正文干系人（Stakeholder）16项目与项目管理概论第一章正文干系人（Stakeholder）项目是一粒种子，那干系人就好比是为种子提供成长要素，并采摘果实的人横：决定什么是成功的权力竖：决定用什么资源的权力S(Stock)

：股份、股票两个I：Place:定位、Proceeds:收益17项目与项目管理概论第一章正文项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目18项目与项目管理概论第一章正文项目干系人环境19项目与项目管理概论第一章正文项目干系人网络项目经理项目团队支持团队职能经理高层经理客户项目出资人管理团队政府机构实施组织施加影响者20项目与项目管理概论第一章正文项目干系人网络是什么保障组织间的有效合作？在干系人的冲突中找到恰当的解决办法是项目经理所面临的重要挑战外部合作伙伴内部客户21项目与项目管理概论第一章正文项目干系人网络识别22评估应对以目标为导向，通过对项目相关组织、团队、个人的分析，有效识别干系人。分析项目干系人与项目相关性及项目干系人的需求，进行合理分级、分类。在评估的基础上，为项目目标的达成，对项目干系人采取积极措施加以影响。项目与项目管理概论第一章正文ERP是神话还是噩梦?不上“ERP”，是等死！！@上了“ERP”，是找死！！！@23第一章正文项目与项目管理概论 运营和项目区别之处24由人来做受制约因素（包括资源制约因素）的限制需要规划、执行和监控为了实现组织的目标或战略计划共同之处项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目需要项目管理。运营是监督、指导和控制业务的日常运作运营需要业务流程管理。独特性VS重复性；临时性VS持续性实现目标结束项目VS目标持续进行项目与项目管理概论第一章正文最后阶段开始阶段日常运营研发经营计划项目产品产品25升级中间阶段运营和项目相互支持在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。项目与项目管理概论第一章正文项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。——PMBOK

®

Guide第五版以结果为导向、以计划为基础的精细化管理项目管理是一门付诸实践的科学手术：学知识→看别人动手术→自己动手术→教别人动手术26项目与项目管理概论第一章正文8400个项目实际情况统计50%34%16%90%120%189%222%美国的项目管理现状StandishGroup

对于

8400个项目（投资250亿美元）的研究结果9%33%27项目与项目管理概论第一章正文中国的项目管理现状每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计（近年都在万亿），从事项目管理事业人员数百万；许多非专业项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；项目管理思想、方法和系统在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、普遍超支，重大事故频繁发生。28项目与项目管理概论第一章正文对新产品、新服务的要求日益增大项目提供的产品与服务日趋复杂组织的成功与生存越来越多地依靠关键项目的成败项目的实施越来越要求统一管理各种资源依靠少数人完成的项目越来越少速度与效率越来越成为成功的关键竞争日益残酷产品、服务的质量越来越成为竞争的关键按时完成的项目很少在预算内完成的项目很少项目干系人之间的冲突越来越需要管理协调和沟通项目导致的风险时常成为项目失败的因素项目管理的必要性我们为什么要做项目管理呢？29项目与项目管理概论第一章正文娶明星当老婆！——为什么我们不能做？找男（女）朋友怎样做才会成功？30项目与项目管理概论第一章正文项目管理

VS战略管理计划失败

VS实际失败做正确的事比正确地做事更重要。——彼得·德鲁克31项目与项目管理概论第一章正文最高层项目组合项项目目组组合合较最低高层层项目最组高合层项目组合最最高高层层较高层项目组集合项目组合最最高高层层较低层项目组集合最项最高目高层层项项目目组组合合最项最高目高层层项项目目组组合合最项最高目高层层项项目目组组合合最高层项项目目组组合合项最目高层最项最高目高层层项项目目组组合合最高层项目组合较最高高层层项目组集合最高层项目组合较最低高层层项目组集合战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响32第一章正文项目组合：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。特点：项目组合中项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理：为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。重点关注：通过审核项目、项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于摸个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。项目集管理：在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目无法实现的利益与控制。项目间通过产生共同结果或整体能力而相互联系项目集管理重点关注项目间的依赖关系项目与项目管理概论 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理33第一章正文组织级项目管理（Organizational

Project

Management，OPM）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。项目组合管理、项目集管理和项目管理均需符合组织战略，或者由组织的战略驱动。项目组合管理通过选择正确的项目集和项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对他们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定利益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践等）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。项目与项目管理概论 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理34项目与项目管理概论第一章正文愿景使命日常业务的高级别计划和管理项目组合计划和管理对持续的日常业务进行管理（重复性活动）（创造价值）对获得授权的项目集和项目进行管理（项目性活动）（提升创造价值的能力）组织资

源组织战略和目标为什么（Whatto

be）需要做什么（Whatto

do）战略—如何做（What

do

do）目标—如何对使命的完成情况进行检查和度量（Howtomeasure）组织通过两个途径实现战略实现“持续稳定”实现“持续发展”35项目与项目管理概论第一章正文项目管理办公室（Project

Management

Office，PMO）是对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。根据对项目的控制和影响程度从弱到强，PMO可以分为支持型PMO、控制型PMO和指令型PMO。支持型：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。指令型型：指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。项目管理办公室36项目与项目管理概论第一章正文PMO从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程度。PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。对于具体项目而言，PMO的主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。

PMO与项目经理的角色差异:PM与PMO的目标不同PM关注特定的项目目标，PMO管理项目集范围变更；PM控制分配给本项目的资源，PMO负责优化所有项目共享的组织资源PM管理单个项目的制约因素，PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。37项目与项目管理概论第一章正文组织与项目管理38组织在其治理框架中确定了战略方向，设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务工作的目的、期望、目标和行动，战略方向应该与业务目标相协调。项目管理活动应该服从总体战略方向，如果战略方向发生变化，就应该相应调整项目目标。在项目环境中，调整项目目标会影响项目效率甚至项目成功。在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向保持一致，那么项目成功的概率会显著提高。如果战略方向发生变化，项目就应随之进行调整。项目与项目管理概论第一章正文基于项目的组织基于项目的组织（

Project-based

Organizations,PBO）指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种类型的组织结构中，都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核成败的依据是最终结果，与职位和政治因素无关。在PBO中，大部分工作被当做项目来做，并/或按项目方式而非职能方式进行管理。可以在整个公司、多公司财团、网络组织、组织的某个部门或分支机构内采用PBO。大型的PBO可能需要职能部门的支持。39项目与项目管理概论第一章正文公司治理治理是指统治、引导与控制，最先用于政治领域。公司治理是一系列规则组成的框架，用以明确、透明地规定公司各参与者的责任和权利。公司治理中主要内容包括（但不限于）：如何处理公司与股东及其他干系人的权责关系的规则；如何协调个干系人的利益矛盾的规则；董事会如何代表各干系人对公司业务进行监督与控制的规则；公司如何向个干系人发布业务信息的规则。公司治理为公司业务管理提供宏观指导以及干系人支持，公司首席执行官必须在公司治理的框架下开展管理工作。在公司治理的指导与支持下，公司运用组织结构与组织文化来协调员工行为。组织结构是有形规则，组织文化是无形规则。40第一章正文项目与项目管理概论 项目治理项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。项目治理由项目指导委员会（Project

Steering

Committee）执行。作为项目的最高决策机构，项目指导委员会相当于公司的董事会，由项目的主要干系人组成。项目治理是联系组织治理与项目管理之间的桥梁。项目经理和项目管理团队必须在项目治理框架下开展项目管理工作。项目治理把项目经理通常无法有效处理的项目“政治”问题（如干系人之间的利益冲突）剥离出来，交给项目指导委员会处理，以便于项目经理专注于项目本身的管理。41项目与项目管理概论第一章正文项目产品或服务在多大程度上支持组织治理，可能是判断项目成败的依据。项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司/组织治理政策和程序。项目治理的层次高于项目管理，是高层次的项目决策机制。项目治理的作用包括（但不限于）：提供项目的方向指导；提供高层及外部支持；监督项目管理工作；控制项目进展。42项目与项目管理概论第一章正文项目管理与组织战略之间的关系组织战略为项目管理提供指导与方向。由发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任今早记录并确认冲突。43项目与项目管理概论第一章正文商业价值商业价值是组织所从事业务的整体价值，包括全部有形价值和无形价值。对于不同的组织，商业价值的范畴可以是短期、中期或长期的。对运营的管理可以创造商业价值；有效运用项目组合、项目集、项目管理，组织可以提升实现战略目标的能力和获得更大商业价值的能力。商业价值的成功实现始于综合战略的规划和管理。组织战略体现在组织的使命和愿景中，包括市场定位、竞争策略和其他环境因素。44项目与项目管理概论第一章正文需要什么人力资源做做什么（项目范围管理）如何实现综合最优（项目整合管理）什么时候做？（项目时间管理）花多大代价做？（项目成本管理）按什么要求做？（项目质量管理）内部人力资源（项目人力资源管理）外部人力资源（项目采购管理）如何沟通（项目沟通、干系人管理）存在哪些风险（项目风险管理）指导指导

指导支撑支撑支撑45LOGO

46项目管理郭致星

/tgstudio

/tgstudio组织影响与项目生命周期第二章正文项目生命周期47组织影响与项目生命周期第二章正文【向左走？向右走?】×

××项目是融睿智捷公司的战略项目，夏阳是该项目的项目经理；项目组的核心成员春晓来自研发部，为关键的自控分系统负责人。今天是星期一，该项目到了关键时期。根据计划，明天要开始为期四天的各分系统联调，这是项目的关键工作，各分系统负责人都必须参与。根据项目经理夏阳的安排，该工作由春晓牵头并组织开展。下周二进行项目的客户验收是里程碑节点，不得突破。晚上，春晓接到研发部部长冬雪的紧急电话，安排春晓明天赴北京处理研发部另一项目的售后服务特别任务，冬雪强调这个工作非常重要，不容商量。如果你是春晓，怎么办？48组织影响与项目生命周期第二章正文组织与文化组织是对实体（人员和/或部门）的系统化安排，以便通过开展项目或运营等方式实现某种目的。文化和风格是有组织成员经过长期实践和共同经验积淀而形成到的群体现象，被称为

“文化规范”在全球化的大背景下，对于那些涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目而言，了解文化对项目的影响更为重要。文化已经称为决定项目成功的关键因素。多元文化能力已成为项目经理的重要能力。49组织影响与项目生命周期第二章正文技术文档经理国际销售经理客户服务经理国内销售经理总裁软件工程经理系统工程经理电子工程经理机械工程经理制造经理装配经理测试经理装运经理采购经理接货/检验经理人力资源部副总裁市场部副总裁工程部副总裁生产部副总裁采购部副总裁财务行政部副总裁50职能型组织及其实例组织影响与项目生命周期第二章正文技术文档国际销售客户服务国内销售总裁软件工程系统工程电子工程机械工程制造工程师装配工程师测试工程师装运工程师采购工程师检验工程师项目管理办公室主任市场部经理工程部经理生产部经理采购部经理财务行政部经理项目经理项目经理项目经理项目协调51矩阵型组织及其实例组织影响与项目生命周期第二章正文总裁制造经理采购经理咨询经理工程经理市场部副总裁财务行政部副总裁A项目PM人力资源部副总裁法律部副总裁系统工程电子工程机械工程软件工程制造经理采购经理工程经理合同经理分包商X分包商Y培训B项目PM项目型组织及其实例52组织影响与项目生命周期第二章正文在很多组织中，都有战略层、中级管理层、操作层。项目经理与三个层级的协作互动取决于：项目的战略重要性；干系人对项目施加影响的能力；项目管理成熟度；项目管理体系；组织沟通。53组织影响与项目生命周期第二章正文组织过程资产资产：能在未来带来效益的任何东西组织过程资产：执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。几乎每个项目都要受组织过程资产影响！在项目的全过程中，所有组织成员都应对组织的过程资产积累做贡献。54组织影响与项目生命周期第二章正文组织过程资产数据库标准流程程序知识库知识库数据库档案档案档案55组织影响与项目生命周期第二章正文事业环境因素事业环境因素（EnterpriseEnvironmentalFactor）：想团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。项目必须考虑事业环境因素。天要下雨……几乎每个过程都受事业环境因素的影响！56组织影响与项目生命周期第二章正文事业环境因素事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性可能对项目产生积极或消极影响组织文化对项目有直接影响项目经理的管理风格应与组织文化相匹配具体请参考《PMP必须掌握的知识：PMI主义》、《PMP考试答题技巧24计》；项目与项目经理人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场 组织文化条件商业数据库57组织影响与项目生命周期第二章正文项目经理是为了完成独特性、一次性的任务，以目标为导向，调动协调各项资源，把不同专业技术人员在合适的时间、地点、场合进行合适的整合，确保项目工作在项目预算范围内按时、优质地完成的管理者。58项目经理是委派其实现项目目标的个人。项目经理是对一次性事件负责的人。项目管理者的角色组织影响与项目生命周期第二章正文将我们公司最好的项目经理拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”——

比尔•盖茨在应付全球化的市场活动中，有两个管理将起到关键性的作用，一个叫战略管理，还有一个是项目管理。一切都是项目，一切也将成为项目。——汤姆.彼得斯名人声音人人都是项目经理59组织影响与项目生命周期第二章正文项目经理

VS

职能经理项目经理——做什么、何时做、花多大代价做、做到何种程度职能经理：——谁来做、怎么做项目经理与职能经理之间是一种多次博弈关系。60组织影响与项目生命周期第二章正文项目经理的能力团队纪律领导力愿景自我决策信任61DoesTheRight

Thing!把事情做对组织影响与项目生命周期第二章正文行业背景市场信息专业技术…项目管理运营管理战略管理…财务…质量生产市场营销 信息技术启动、规划、执行、监控、收尾环境理解能力（观察、分析、思索）、想象力、决策能力性格、思想、态度、习惯价值观（生活的意义）、人生观（使命）具体

可见

易衡量

易得

不已忽视抽象

不可见

不应衡量

不易得

不易变

易忽视做事做人62向上更专业向下更成功组织影响与项目生命周期第二章正文一张笑脸一套着装一声问候一份歉意一个贵人63一笔好字一手麻将一顿好饭一时忍让一篇佳作项目经理的十个一工程组织影响与项目生命周期第二章正文对于项目而言，项目经理犹如园丁64组织影响与项目生命周期第二章正文项目生命周期是指项目从启动到收尾多经历的一系列阶段。项目阶段通常按顺序排列；阶段名称与数量取决于组织、项目和应用领域。每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。项目生命周期为管理项目提供框架，帮助项目经理对可交付成果施加更有力的控制。帮助项目经理对可交付成果施加更有力的控制。项目生命周期65组织影响与项目生命周期第二章正文所有项目呈现相同的生命期结构：启动项目/组织与准备/执行项目工作/结束项目启动项目5%组织与准备20%执行工作60%结束项目15%时间成本和人员水平项目生命周期特征66组织影响与项目生命周期第二章正文干系人对项目的影响项目变更的代价高低项目时间推移项目不是在终点失败，它们的失败在起点！67项目生命周期特征组织影响与项目生命周期第二章正文项目阶段阶段特点：项目阶段是一组具有逻辑关系

的项目活动的集合；阶段结束以可交付成果完成为标志；各阶段工作重点不同，涉及不同组织，处于不同的地理位置，需要不同技能；需要对各阶段及其活动进行独特控制或采用独特的过程，重复5大过程组；定义阶段的意义：有利于编制计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点68组织影响与项目生命周期第二章正文顺序关系：即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。交叠关系：又称快速跟进即一个阶段在前一阶段完成前就开始，风险、返工。69组织影响与项目生命周期第二章正文预测型生命周期是指在项目的早期确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。项目经过一系列顺序或交叠的阶段，其中每个阶段通常关注一组项目活动和项目管理过程。每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别，项目团队的组成和所需技能也因阶段而异。项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品的交付计划，接着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理项目范围变更，如有范围变更则需重新计划和正式确认。对于需要交付的产品或服务可被充分理解和确认的项目，非常适合预测型生命周期来实施。70预测型生命周期组织影响与项目生命周期第二章正文需求收集需求分析初步设计详细设计编码与代码评审单元测试集成测试系统测试验收测试安装维护瀑布模型71组织影响与项目生命周期第二章正文需求分析概要设计详细设计编码验收测试系统测试集成测试单元测试系统的分解和定义72系统的集成和验证V模型组织影响与项目生命周期第二章正文迭代和增量型生命周期是指随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代或增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。采用迭代和增量方式的项目也可以按阶段推进，迭代本身可以顺序或交叠进行。在大多数迭代生命周期中，都会制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。73迭代和增量型生命周期是组织影响与项目生命周期第二章正文适用于或优先选用迭代和增量型生命周期的项目包括：组织需要管理不断变化的目标和范围，同时组织需要降低复杂性的项目。产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付的项目。需要在迭代过程中考虑反馈和经验教训，从而降低项目风险的大型复杂项目。74组织影响与项目生命周期第二章正文适应型生命周期适应型生命周期（变化驱动方法或敏捷方法），目的是应对大量变更，强调并获得干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代或增量的概念，所不同的是这种迭代非常迅速，而且所需的时间和资源是相对固定的。应该把项目的整体范围分解为一些列拟实现的需求和拟执行的工作。在迭代开始时，团队会确定产品未完项中的哪些最优先项应该在下一次迭代中交付。在每次迭代结束时，应该准备好产品以供客户审查。但并不意味者客户需接受交付，而只是为了确认产品中没有未完成、不完整或不可用的功能。发起人或客户代表应该持续参与项目，在可交付成果的创建过程中提供反馈意见，从而确保产品未完项能反应他们的当前需求。75组织影响与项目生命周期第二章正文适应型生命周期适用于或优先选用适应型生命周期的项目包括（但不限于）：需要应对快速变化的环境的项目。需求和范围难以事先确定的项目。以有利于干系人的方式定义较小增量的项目。76组织影响与项目生命周期第二章正文产品生命周期与项目生命周期的关系：产品生命期的阶段划分：产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出项目生命期包含在一个或多个产品生命期中产品生命期中的很多活动都可以作为项目实施产品生命周期、项目生命周期和项目管理过程组的区别：产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段项目生命周期是按顺序排列有时又交叉的阶段集合项目管理过程组77LOGO

78项目管理郭致星

/tgstudio

/tgstudio单个项目的项目管理过程第三章正文两种过程79单个项目的项目管理过程第三章正文过程：为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。为使项目成功，项目团队必须：选择适用的过程来实现项目目标；使用经定义的方法来满足要求；建立并维持与干系人的适当沟通与互动；遵守要求以满足干系人的需要和期望；在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务或成果。处理(使用工具与技术)输出(有形或无形)输入(有形或无形)80单个项目的项目管理过程第三章正文项目管理过程与产品导向过程12项目实现过程：产品开发、产品调试、培训、技术支持、技术服务等项目管理过程：启动、规划、执行、监控收尾、范围、质量、进度、HR、沟通、风险等干管项目实现类：直接产生所需结果物项目管理类：间接实现，使之实现81单个项目的项目管理过程第三章正文82单个项目的项目管理过程第三章正文在实践中，各过程（组）间相互重叠与作用各项目管理过程组以其产生的输出相互联系多阶段项目中，各过程在每一个阶段中重复进行83单个项目的项目管理过程第三章正文知识领域项目管理过程组启动过程组 规划过程组 监控过程组 收尾过程组执行过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建工作分解结构5.5核实范围5.6控制范围6.项目时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.7控制进度7.项目成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.4控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1规划人力资源管