家族式企业财务管理模式及其改进-以美的集团为例

PAGEPAGE10例摘要不足与财务共享模式下纳税申报效率有待高的问题。关键词：家族式企业；财务管理模式；美的集团第11.1.1研究背景2020年国民经济和社会发展统计公报》中的数据展示出我国在面对新冠。《2020发展到数千万家，在国民经济中税收贡献超50%，投资占比超60%，就业占比近80%，可见，我国在疫情影响下逆经济形式而上，民营经济发挥了很高的作用，其中不乏家族式企业。1.1.2研究目的管，并提出改进意共享管理模式，在其完善与改革方面提出建设性意见，为我国的经济发展做出贡献。1.1.3研究意义业乃至整个市场上的企业提供改进参考。文献综述国内专家与学者对家族式企业发展现状与财务管理模式的改进进行过研究，并提出很过具有建设性意义的建分析了家族企业的现状，分别深入的从家族企业制度、战略、人力资源等方面提出了存在的问[1]。朱佳盈（2020）提出家族企业财务管理的困境分别是管理模式不完善过于集中、家族方向财务管理人员匮乏、继承权归属与裁决专制等问题，探究出融资渠道应多[2]。戴嘉铖（2019）分别从横向角度与纵向[3]。程文质（2020）根据我国家族式企业的现状来分析家族式企业财务管理模式的特点，探究出家族式企业经营风险高、缺乏可持续性发[4]。耿通明和刘姝恬（2020）通过分析美的集团财务共享实施的优势与不足，提出利用区块链技术完善美的集团财务共享的信息安全与业财难容、[5]。邰子杨（2019）通过分析三种传统的家族式财务管理模式，对美的集团现行财务管理模式进行探究，将其分为四个层面，并对四个层面进行分析，总结出美的集团财务管理模式的优点，为其他企业提供借鉴意（2019）分别从内部控制审计的计划阶段、实施阶段、报告阶段探究美的集团内部审计的缺陷，针[7]。通过上述文献研究发现，以美的集团为例，对家族式企业财务管理模式的改进有进一步研究的需求。研究方法1.3.2实证分析法1.3.3归纳分析法通过对数据与理论的分析，归纳总结出科学真实的结果。理论依据在信息不对称的情况下，公司向外界传递公司内部信息的常见信号有三种，利润宣告、股利宣过资本结构或股利政策的选择向潜在的投资者传递信息。第2章家族式企业概况及相关理论家族式企业概念定义为：家族是以血统关系为基础而形成的社会组织,包括同一血统的几辈人；企业是经济学名词，一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织，但是家族式企业一直没有准确划分界限，最开始由美国学者克林·盖克尔西提出，他认为家族式企业的划分标准家族式企业所有权归属问题，家族内成员掌握主要所有权就可以界定为家族式企业，学者孙治本认为家族成员掌握主要经营权就可以界定为家族式企业[1]。在企业创，但是在现代家族式企业中为了满足有效管理与运作，出现了经营权与所有权剥离的情况，将管理职责交由非家族成员。家族式企业特征“家文化”是具有大家长权威与家族之间情感关系的文化，血亲为景关系密切，文化影响管理[8]。部门与岗位都“效忠”于家族利益，在保护家族成员的管理权不会被分散的前提下才会选择引进职业经理人。代，或者传递管理权，子承父业的家族继承成为家族企业的传承之道。区，其中以江苏、广东最多，少部分分布于中西部地带[9]。家族式企业发展现状业的身影，美国学者克林·盖尔西克认为：即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。势，在市场上占有的份额也在增多。四次经济普查数据得知，2004年末第二三产业私营企业198.2万个，占总企业法人数量的61.0%，2008年末第二三产业私营企业359.6万，占总企业法人数量的72.5%，2013年末第二三产业私营企业560.4万个，占总企业法人数量的68.3%，2018年末第二三产业内资企业1561.4万个，占总企业法人数量的84.1%。通过四次经济普查的数据可以得出，私营企业数量在第三次经济普查比第二次经济普查出现占比减少的情况，但是注册法人数量却是增加状态，从2004年到2018年，无论是私营企业法人数量还是私营企业在内资企业的占比，，2018年，私营企业在规模以上工业企业[2]中，数量已超过一半，资产总计、主营业务收入和利润总额占比均超过20%。民营经济已经成为我国经济社会发展的重要推动力量。家族式企业大多数是私营企业，普华永道2018年中国家族企业调研报告中显示，家族企业占A股市场上的所有私营企业比例由2016年的48.9%增加到2017年的55.7%，截止2017年4月，有累计多达1112家家族企业在国内股票交易所上市。据《家族企业杂志》，由35%的企业为家族企业，2012年统计数据显示内地上市的家族企业占所有上市公司的31%，由统计数据得知，2012-2018家族式企业数量在不断增多，预测未来家族式企业不断壮大。年税收解读获悉，2020年民营经济销售收入同比增长8%，高于全国企业总体水平2个百分点，特别9.6%，高于民营经济总体水平1.6个百分点，私营企业对于社会经济的贡献从数据上显而易见，特别是在新冠肺炎影响之下，很多私营企业在防护用品的生产上发挥了很重要的支撑供应作用，在复工复产方面也起了积极的带头作用，其中不乏家族式企业，美的集团是带头复工复产的企业之一，家族式企业在国民经济中一直扮演着促进就业，稳定生产，加快经济发展的重要角色。24年，我国家族式企业的现状从另一方面来看，有很大的改善空间。第3章美的集团概述美的集团股权分配5000元建厂以来，经过50年的发展变化，造就了现在的美的集团。美的集团现在的31.73%，美的控股的由何享健和其儿媳卢德燕控股达100%，94.55%，卢德燕持股5.45%[3]，并且何享健在美的集团的直接控股为0.65%[4]，美的集团的第一大股权由何氏家族两代人掌握，并且何剑锋现任美的集团董事，名副其实的家族式企业。美的集团发展现状美的集团，是一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大板块为一体的全球化科技集团，旗下美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、GMCC、威灵、等在内的多品牌消费电器业。美的集团在全球拥有约200家子公司覆盖200多个国家和地区，服务超4亿用户，拥有28个研发中心和34个主要生产基地，全球员工约15万。一体的完整产业链。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设产品。2019年美的实现收入2793.18亿元，居中国家电行业第一位，同比增长6.71%，2019年《财富》世界500强排名312位，根据“BrandZ™2019最具价值中国品牌100强”美的排名33位，品牌价值上涨20%，英国品牌评估机构Brand发布的2019“全球100个最具有价值的科技品牌榜”，美的集团位于37，较去年跃升16位，领先于同行业内其他品牌。第4章美的集团财务管理模式美的集团财务管理模式发展历程放权做到平衡，改用现行的集权与放权结合的模式。美的从初具规模到改股上市，公司结构相对来说简单，产品种类只有电风扇、空调与电饭煲，美的采用大多数初创企业首选的集权财务管理模式，财务业务与管理都掌握在高层管理层手中，资金与业务由管理层管理，绩效标准统一，总部可以掌握所有的子公司的运作情况，集权式的财务管理体制能够站在集团全局的基础上来进行财务管[10]。资金运作与绩效考核全部由总部统一制定，在总部统一决策下，会产生资金运作风险，集权式财务管理模式的管理过于集中，不利于企业的灵活调度，并且集权式财务管理模式在公司的组织复杂的推进下，该模式已经不能同时满足多个产业链的生产运作需求，也不能灵活的应对市场风险带来的挑战。2004年改变放权的财务管理模式，也就是现行的统分结合财务管理模式。不再与产销部门统一管理，建立独立的会计核算体系与财务管理体系，单独的会计核算体系是共享财务管理体系，独立的财务管理体制是四级财务管理模式。美的集团财务管理模式组织架构处理原始数据，分析差异来源，关注成本趋势。息。4.3.1资金管理的分公司的基金运转提供服务，财务公司作为美的集团整体的资金运需求。4.3.2内部监督与内部控制施。4.3.3全面预算[5]。美的集团的全面预算管理体制以集团的经营战略为依据，根据各个事业部的实际状况，将全面预算管理融入到实际业务当中。第一层为事业部层的预算管理，针对整个事业部制定全面预算规划，将集团整体的预算规划细分到事业部中；第二层为供产销管理层面，将下属部门的预算情况整合上报，并下达预算规划与任务；第三层是部门层面，部门是预算的实现部门，部门将预算规划责任到岗，将预算变为现实。所以美的集团的全面预算规划关系到集团整体的每个岗4.3.4并购战略美的集团主要以并购与合并控股方式进行投资，像其他企业一样，美的集团以提高集团投资收益为目的，美的集团并购投资大多数由集团总部做决策，全资子公司进行并购，比如美的集团并购库卡集团，采取的就是美的集团的全资子公司MECCA收购德国法兰克福证券交易所上市公司KUKAAktiengesellschaf，所以，美的集团的并购投资行为是集权与分权相结合的管理模式。理，最终目的是加强信息流与资金的管理，例如收购常州电机；收购确实能为美的集团带来一定的收益与市场份额，但是也要承担一定的资金风险和市场风险。对于美的集团收购库卡集团来说，象征着美的集团向着国外收购业务的进一步发展，对于美的集团扩展市场业务，整合机器人与智能服务，推动美的产品向智能化发展的一个重要标志，麦肯锡数据显示，中国企业在跨国并购40%[12]。并购行为带来的财务风险不容小觑，并购的财务风险分为前期风险和后期风险，前期风险来源于大量现金的支出与负债的升高，据2016年美的集团要约收购KUKAAktiengesellschaft实施情况报告书显示115欧元，交易金额3706856640欧元，并且交易金额为现金收购，收购资金来源于中国工商银行，该次交易大量资金来源于银行贷款必将会提高企业的资产负债率，影响企业的偿债能力，2017年美的集团66.58%与2016年59.57%相比，增长了7.01%。后期风险来源于被并购企业的经营状态与财务状态，据库卡集团2019年财报显示，库卡集团从2015到2018年之间，自由资金流一直呈现负值状态，2019年，库卡集团的核心3.5%，营业额降低1.5%，为31.926亿欧元，造成该局面的原因为新冠肺炎的影响使投资者资除了带来一定的扩大市场，得到相应的经济利益外，还带给了合并方财务上的风险与未来市场的考验。除了资金影响，还有国外政策的影响，本次并购，要通过以下国外条约与政策，德国联邦金融监管局审核提交的《要约文件》，通过欧盟、美国、中国、俄罗斯、巴西、墨西哥的反垄断审查；德国联邦经济事务和能源部对本（CFIUS）和国防贸易管制理事会（DDTC）的审查，还有德国对核心技术的泄露的担心等约束条件。4.3.5财务共享美的集团独立的会计核算表现在单独的财务核算机制，2015年，美的集团在经济全球化与“大数据”“智能ERP系统与事业部制财务组织形式的基础上，采用财务共享模式，共享模式的财务管理在20世纪80年代大型外资企业就已经开始应用[11]。美的集团建立财务共享中心，将财务核算集中于共享中心，财务中心直接隶属于集团总部，成本与利润的实现在各个子公司，做到管理集权化，运营分权化，统分结合的会计核算与核销管理。根据IBM商业价值研究院对50家世界500强企业的财务共享服务中心运营绩效的调查发现，服务共享的投资回报员工人数可减少26%，成本平均下降了83%，而这还不包括对企业管理合规、流程效率等方面的指标强企业在财务共享运营下业绩喜人，在美的集团也是如此，美的集团从2015年到2019年，公司规模在不断扩大，经营范围越来越广泛，但是在财务共享的模式下，财务人员数量[6]占比分别为1.3%、1.1%、1.3%、。财务人员的占比基本维持在1.1%-1.3%之间，美的集团共享服务高级经理吴小勇在《2020年中国共享服务领域调研报告》中指出：从2015年至今，公司的规模一直在增加，共享业务范围也越来越广，共享团队的人员却能保持稳定。《普华永道税务共享中心增值税自动化元年》写道，一家跨国企业的税务共享中心实施了增值税电子化和自动85%-90%，并且纳税申报自动化率提升90%，原2小时的单家纳税月度申报缩短为几分钟，纳税自动化避免了错行错位等人为错误。永辉超市、蒙牛、益海嘉里、中兴、如家首旅、新希望、星巴克、无印良品、麦德龙、海尔、奥的斯电梯、巴斯夫、立邦、沃尔沃、保时捷、360、腾讯等企业就率先采用税务共享的[7]。第5章美的集团财务管理模式不足过高的并购风险美的集团投资带来的风险主要来源于并购，。美的集团并购海外公司与其他行业的企业虽然带来了较高的商2019年，库卡集团受新冠肺炎的影响，2016年并购库投资会带来行业不可控因素与资金风险。全面预算缺乏稳定性算与新的调整出现不适应的现象，使全面预算缺乏稳定性。纳税申报效率有待提高在国内外采取税务共享的企业里只有少数，财务共享与自动化纳税申报已经将企业纳税的时长、准确程度、申200个国家和地区，税务政策都是根据当地经济情况而有所不用，每个地区的税务政策都不同，总部处理税务各工作人员不可能接触到每个分支机构所在地区的税200多个国家和地区的纳税申报业务会加重税务工作者第6章美的集团财务管理模式改进措施制定科学的并购计划产品市场占有情况，做好市场风险抵制措施，特别是跨国并购交易，全面了解海外并购的政策信息。在并购完成因并购产生的负债，改善资本结构。多个子公司并购替代单一子公司并购美的集团是多种产业融合，多领域的集团公司，美的集团要利用好集团结构和集权与分权结合的财务管理模强化集团总部的管理地位，加强子公司与总公司的交流与合作，突出公司集权，子公司分权的效用。定期预算与滚动预算结合算的全面预算体制，可以持续更新预算安排工作，为集团财务战略提供预算数据，做好数据支撑。税务共享，自动化纳税200多个国家与地区，涉及的地区出台的税务政策都不尽相同，要想促进美的集团税务管理，提高各地区基层公司税务与优惠政策的契合度，降低税务成本。因为共享中心的建设，税务将只属于集团总部，由此会巩固总部集中管理，下放到子公司的权利能提高员工工作热情，巩固集权与分权财务管理模式的发展。美的集团可向普华永道报告中提到的某跨国企业学习，引进税务共享，在此基础上，建设自动化纳税申报平台，缩短单家纳税申报时长，提高纳税效率，降低人工产生的工作误差，当然税务共享与自动化纳税平台的建设不能脱离财务共享而单独存在。第7章结论来的风险管理。集团财务管理模式，需结合企业自身情况借鉴与引用。，有很多方面未深入展开，所以日后还要对家族式企业的财务管理模式继续探究，形成更加完备的理论体系。谢辞扎实的实战经验使我在论文写作上受益匪浅；最后感谢亲人与同学们的支持与帮助，鼓励我克服学业上的困难。参考文献[1]段彦辉.我国家族企业的发展现状探析[J].江苏商论,2020(12):99-102[2]朱佳盈.关于家族式企业财务管理的探析[J].中国市场,2020(28):150-151.[3][D].云南财经大学,2019[4]程文质.浅析我国家族式企业财务管理模式[J].现代商业,2020(16):124-125.[5]耿明通,刘姝恬.美的集团财务共享中心优化研究[J].合作经济与科技,2020(23):142-144.[J].现代营销(信息版),2019(08):3.[7]达伟拉措.我国家族企业内部控制审计现状研究