基于供应链角度的营运资金管理绩效研究 以格力电器为例

第二章营运资金管理的理论概述摘要营运资金管理指的是对公司流动资产和流动负债进行管理。一个公司若想确保运营稳定就需要持有足量的营运资金，所以，营运资金管理是公司资产管控的关键性组成部分。调查表明，企业资产管控经理有超过一半的时间都用在营运资金管理方面。由此可见，营运资金管理的核心环节就在于对资产配置和资金筹集的管控。本文通过对我国家电行业龙头企业的格力电器进行案例分析，进而与青岛海尔公司展开对比，剖析格力电器集团的营运资金管理绩效，挖掘其在营运资金管理层面所存在的弊端，从而对其弊端的成因展开剖析，并基于成因制定对应的处理方案。本文首先对现阶段国内外营运资金管理的学术研究成果进行了概述，具体对营运资金管理和供应链视角下的营运资金管理的有关概念进行了阐述，通过介绍文章的案例公司-格力电器集团，进而对格力电器的营运资金基本框架和绩效管理展开剖析，挖掘出格力电器原材料运转效率低、生产模式具有一定局限性、应收账款管理能力不足等一系列问题，通过分析其产生问题的原因，对格力电器在供应链角度的营运资金管理提出针对性优化建议：提高原材料采购流程中的资金流转，强化对供应商和用户的管理，与其供应链公司保持稳定的合作关系，提升其运转效率，提高应收账款管理能力，并且开拓更多的营销渠道。通过本文的分析，希望能够对格力提高其在供应链上的营运资金管理做出一点参考性作用。关键词：营运资金管理；渠道理论；格力电器AbstractWorkingcapitalmanagementreferstothemanagementofthecompany'scurrentassetsandcurrentliabilities.Ifacompanywantstoensurestableoperations,itneedstoholdasufficientamountofworkingcapital.Therefore,workingcapitalmanagementisakeycomponentofthecompany'sassetmanagementandcontrol.Thesurveyshowsthatcorporateassetmanagementmanagersspendmorethanhalfoftheirtimeonworkingcapitalmanagement.Itcanbeseenthatthecorepartofworkingcapitalmanagementliesinthemanagementandcontrolofassetallocationandfundraising.ThispaperanalyzestheGreeElectricAppliances,aleadingenterpriseinthehomeapplianceindustryinmycountry,andcomparesitwithQingdaoHaierCompany,analyzestheGreeElectricGroup’sworkingcapitalmanagementperformance,andexploresitsshortcomingsattheworkingcapitalmanagementlevel.Thecauseisanalyzed,andthecorrespondingtreatmentplanisformulatedbasedonthecause.Thisarticlefirstsummarizesthecurrentacademicresearchresultsofworkingcapitalmanagementathomeandabroad,andspecificallyelaboratestherelatedconceptsofworkingcapitalmanagementandworkingcapitalmanagementfromtheperspectiveofsupplychain.Byintroducingthecasecompanyofthearticle-GreeElectricGroup,ThenanalyzedthebasicframeworkandperformancemanagementofGreeElectric’sworkingcapital,andunearthedaseriesofproblemssuchaslowefficiencyofrawmaterialsoperationofGreeElectric,certainlimitationsoftheproductionmodel,andinsufficientaccountsreceivablemanagementcapabilities,andanalyzedthecausesoftheproblems.，ProposetargetedoptimizationsuggestionsforGreeElectric’sworkingcapitalmanagementfromtheperspectiveofthesupplychain:improvetheflowoffundsintherawmaterialprocurementprocess,strengthenthemanagementofsuppliersandusers,maintainastablecooperativerelationshipwithitssupplychaincompanies,andimprovetheiroperationalefficiency,Improvethemanagementabilityofaccountsreceivable,andopenupmoremarketingchannels.Throughtheanalysisofthisarticle,IhopetomakeareferenceforGreetoimproveitsworkingcapitalmanagementinthesupplychain.Keywords:Workingcapitalmanagement;Channeltheory;Greeelectricappliances目录摘要ⅠAbstractⅡ第一章绪论11.1研究背景11.2研究意义11.2.1理论意义11.2.2实践意义21.3文献综述21.3.1国外相关研究现状分析21.3.2国内相关研究现状分析31.4研究内容和研究方法51.4.1研究内容51.4.2研究方法5第二章营运资金管理的理论概述62.1营运资金的概念及特点62.1.1营运资金的概念62.1.2营运资金的特点62.2营运资金管理的意义62.3供应链角度的营运资金管理理论72.3.1供应链角度下营运资金管理绩效评价体系72.3.2供应链下营运资金管理特征82.3.3基于供应链角度的营运资金管理绩效评价体系的优点8第三章格力电器营运资金管理研究103.1格力电器基本情况介绍103.1.1格力电器简介103.1.2格力电器总体财务状况113.2基于供应链角度的格力电器营运资金内部结构分析113.2.1采购渠道营运资金内部结构分析113.2.2生产渠道营运资金内部结构分析123.2.3营销渠道营运资金内部结构分析123.3基于供应链角度的格力电器营运资金管理绩效分析133.3.1采购渠道营运资金管理绩效分析133.3.2生产渠道营运资金管理绩效分析143.3.3营销渠道营运资金管理绩效分析163.4本章小结17第四章格力电器营运资金管理存在的问题及优化建议194.1格力电器营运资金管理存在的问题194.1.1采购渠道营运资金管理存在的问题及成因194.1.2生产渠道营运资金管理存在的问题及成因194.1.3营销渠道营运资金管理存在的问题及成因204.2格力电器营运资金管理的优化建议204.2.1采购渠道营运资金管理存在的优化建议204.2.2生产渠道营运资金管理存在的优化建议214.2.3营销渠道营运资金管理存在的优化建议22结论及建议24参考文献25致谢27绪论研究背景伴随着全球化和工业化的高速发展，经济市场中的风险因素使公司面临愈加巨大的挑战，所以，强化公司营运资金的管理便显得尤为重要。公司若想长期高质量发展，则需要充足的营运资金作为运转基石。公司运营的良好趋势与营运资金的科学化管理有着密不可分的关联。公司对营运资金的科学化管理，能够使公司在确保资产安全的状况下，提升营运资金的运转速率和利用效率，确保在最大程度上为公司获取业绩收益。营运资金管理是现代财务管理的核心内容之一，涉及企业经营活动的方方面面。近年来，它受到了越来越多的关注，并且这一领域的理论研究也应引起重视。家电制造业是中国经济体系中不可缺少的一部分，历经多年的快速成长，家电行业在革新能力和管控水准上均实现了巨大的提升。但是，伴随着跨国品牌的相继涌入，国内家电制造业逐步面临着巨大的市场竞争力。我国政府的一系列政策刺激供应商不切实际的拓展生产规模，致使国内家电行业处在严重滞销的态势。为了提高其销售量，国内众多公司开始进行价格销售模式，这便致使公司不在重视其商品的质量，而把关注点置于在价格方面，倘若长期存在此类销售状况将对行业的发展产生消极作用。同时，国内家电行业资金的周转性较差，这也在一定程度上影响了公司的融资和成长。因此，在现阶段国内家电行业公司的发展中，提升公司的营运资金管理水准便显得格外重要。格力电器在国内家电行业中居于举足轻重的位置，是国内家电公司的龙头企业之一。然而其在营运资金管理水准和革新能力层面与松下、索尼等世界一流的公司相比依旧有巨大的差距。所以，文章以格力电器集团为案例，通过与青岛海尔展开对比，探究其在供应链视角下的营运资金管理，发现其仍有可以优化的环节，格力电器可以进一步优化对营运资金的管理，以保持其在家电行业中的竞争优势。所以，本文根据所搜集的格力电器的相关数据，对其在供应链管理的各个环节的营运资金绩效进行了分析，发现其不足之处，并究其原因，提出相应的优化建议。1.2研究意义1.2.1理论意义营运资金在企业中所在地位非常重要，当企业的营运资金不足以提供生产活动所需是，企业将会无法运作，严重时可能会使企业无法继续经营。营运资金管理问题在企业的经营管理活动中始终处在核心位置，所以，文章的研究不管在学术方面还是实际运用中，均有着一定的借鉴意义。从学术研究方面而言，营运资金管理在资产管控的运转中占据核心地位，是其关键性部位，在公司中，也是维持其稳定运营和创新发展的重要保障。公司想在将来获取更高的投资收益，必须依靠公司对营运资金的管控，公司对营运资金的管控工作做的好，才会提高其竞争力。本文能够基于一个特定的行业对其营运资金管控开展探究，以格力电器集团为案例，对其在原材料采购、电器制造和营销各流程的营运资金管理工作进行深研细究，寻找符合格力电器的营运资金管理方式，同时也为国内家电行业的研究给予一定的优化方案和意见建议。1.2.2实践意义从实践意义上来看，格力电器是国内一个系统化地全供应链家电生产公司，其营运资金管理水准的作用至关重要。自中国制造2025概念产生以来，如何强化供应链管控力度，提高制造行业的核心竞争力，全面适应工业化4.0时代，逐步成为家电公司急需应对的关键性问题。经过对格力电器集团的营运资金管理的深研细究，挖掘其存在的弊端，进而给予一系列可行性的处理对策，不但有助于提升格力电器的市场占有率和核心竞争力，为实行高质量发展新规划提供坚实的保障，同时也能为其他公司提升营运资金管理水准，为家电行业实现多元化产业融合发展模式给予一定的借鉴意义。1.3文献综述1.3.1国外相关研究现状分析自20世纪80年代以来，大多数公司均使用KeithV.Smith提出的营运资金管理模式进行资产管控。然而，到了90年代，营运资金管理的模式逐步向供应链管理方向进行优化。AzhagaiahR和MuralidharanJ在2009年曾指出，只探究各项流转资金项目是不具有客观性的，必须将每项流转资产项目整合起来探究[1]。Erasmus,P.D.在2010年也曾指出企业理应从危机和收益能力的视角全面探究营运资金的使用，开展全方位探究并制定系统的营运资本规划[2]。AnnaB和ZbigniewG在2011年探究了食品行业中营运资金的流转效率，给出了营运资金流转效率高的食品公司能够更大限度上获取更高的收益率[3]。SoniaB和PedroJ在2012年剖析了中小公司在营运资金管理和收益能力间的关联模式，并提出在营运资金水准和公司收益能力间具有一种直接的关联模式，表示中小公司具有适量的营运资金水准，进而能使其收益能力更大化。同时，公司的收益能力与其营运资金存在着正向的关联模式[4]。SaiD和AlessandraG在2013年对企业资产和营运资金投入与筹资规模之间的关联展开了剖析，并获得一个结论：对营运资金的合理化管控能够促使公司在一定程度上降低筹资限制对资产投资的影响力[5]。MortezaC和RezaA在2014年指出绩效收益越低的企业越没有心思去管控其营运资金，而经济市场并没有对收益较低的营运资本管控者实行惩戒，经济市场的制度订立者应倡导管控者去重视营运资金[6]。LeonidasN和NelsonJ在2015年指出公司的营运资金运转率与收益能力具有直接的正向关联，公司的债务比重和收益能力之间具有直接的负关联性[7]。BagherA和FarzadB在2016年剖析了正常运营公司与破产倒闭公司的营运资本框架，表示两种公司的资本框架具有显著的差异性，其具体介绍了两种公司的流转效率和债务比重等指标之间的差异处[8]。ChristianH在2017年提出营运资金管理主要依据于贷款的期限和利率，这表明贷款期限较长将产生更多的利息。因为债权人需要顾及到将来会发生的不可预测性危机，因此贷款期限较长的债务人将比期限较短的债务人支付更多的利息。倡导资金运转期较短的企业注重应收账款的回收工作，优化库存管控且在不降低企业信誉的基础上对供应商货款的支付[9]。DinaK和Silvijeo在2018年指出营运资金与业绩收益率之间具有非线性关联。在合理化的公司经营模式中，具有一个最优的营运资本水准，也就是所谓的投入和效益的均衡点，能够使公司的收益能力最大化[10]。1.3.2国内相关研究现状分析以往的营运资金管理学术研究基本是对营运资金管理绩效评估标准的优化和营运资金管控能力评估体制的健全。自2001年中国加入WTO以来，与全球范围内大集团和研究组织的学术交流越加频繁，国内各学术机构对运用营运资本的重视程度逐步提升，营运资金管理研究涌现出越来越多的先进成果。王竹泉在2001年基于销售流程和供应商两者之间的关联的角度探究跨区域公司营运资金管理的优势，表明对于供应链的管控有着至关重要的作用，特别是在公司范畴之外，在产品的全供应链流程中公司应构建一种互相协作关系的关键性，指出营运资本管理在跨区域经营的重要作用[11]。王竹泉和马广林在2005年倡导营运资金应运用从以自身为核心转移到以用户为核心的管控模式，同时基于用户关系管控、供应链管控和途径管控理论来创造新型营运资金管理业绩评估体制。强化销售环节的管控能力，构建起“拉式”销售环节。此体制对以往营运资金管理理论的革新与突破，对营运资金以多元化的视角展开了探究并整合了销售环节管理的理念[12]。王竹泉在2007年基于了一个全新的角度，倡导要对营运资金中的各类因素开展重新划分，并在此基石上建立了在供应链角度下的营运资金管理绩效评估体制，进而为国内的研究人士和公司领导者开启了一条崭新的探究营运资金管理的途径[13]。宫丽静在2008年以21世纪初期长江三角洲制造业公司为对象，在材料采购、产品制造与销售途径择取相应指标，对制造业公司营运资金管理绩效的制约条件展开了探究。其结果指出，供应商密集度将对采购途径营运资金管理绩效构成一定的积极作用，制造业务环节管控水准与制造途径营运资金管理绩效正关联，用户关系管控水准的提高可以明显提升销售途径营运资金管理绩效[14]。江其玟和胡幽研在2009年把在供应链角度下的营运资金运转与公司营销业务相整合，剖析材料采购、产品制造与销售途径中制约营运资金管理效率的因素，利用定性剖析的方式建立了新的营运资金管理理念体系[15]。张红侠在2009年剖析了供应链完善对营运资金管理水准的制约联系，并依据供应链角度下营运资金的划分方式，分层级探讨了提高营运资金管理水准的详细方案[16]。张先敏在2010年经过整理青岛海尔在各时期企业规划与组织框架层面的变化，剖析了两者与营运资金管理之间的联系，指出企业组织框架的变动是与其规划变动相符合的，科学的组织框架有利于提升公司营运资金管控绩效，而营运资金管控水平的提升可以助推规划实施[17]。石意如在2011年则独具匠心，以中石油公司为例开展剖析研究，基于流程管控理论，提倡将营运资金通过供应链和流程进行重新划分，以建立一种公司流程营运资金全方位管控的新模式[18]。秦书亚、李小娜在2011年指出目前国内营运资金的管控方式较为滞后，剖析了公司营运资金管理核心向供应链过渡转变的重要性。经过案例对比剖析的方式，对戴尔和联想的营运资金管理绩效展开了对比，从项目环节的视角剖析了两者存在差异的成因，并具体介绍了三大管理体系在戴尔项目环节中的表现，为公司提高供应链配置能力和营运资金管控水准基于了借鉴意义[19]。李峰、于森林在2011年剖析了提升公司供应链上的数据传导效率对提升营运资金管控水准的重要性，指出数据传递效率的提高可以提升各机构之间的对接速度，有利于提升营运资金运转速率。因此，倡导公司在制造与营销途径构建数据共享平台，并经过公司供应链数据管理体系与各环节数据平台开展对接[20]。王竹泉、王秀华在2012年以公司项目流程运转方式的分类为基点，剖析了各类的项目流程运转方式对运营业务营运资金管理绩效的作用机理，并整合青岛海尔项目流程再造案例，证明了项目流程再造对营运资金管理的影响力[21]。逢咏梅在2013年指出供应链公司择取的交易类型和构建的均衡体制制约着公司的营运资金管理，开展理论剖析的同时利用论证模型进行校验，确认了二者直接的关系。最后给出了经过与各产业流程公司构建良好的合作关系，能优化公司的营运资金管理模式[22]。张先敏在2014年倡导构建供应链联盟。在制造环节中，公司在开展产品制造的基石上，要降低产品的制造量，提升原材料的存量。当拿到订单时，依据客户对产品的各种要求展开制造，从而提升公司营运资金管理效率[23]。王苑琢在2014年提出公司上游的供应商经过项目流程、数据共享等层面来作用于中下游公司的营运资金管理。同时公司可经过与供应商构建长期战略合作体系，实行供应商管控库存等方式来提高公司营运资金流转率，降低公司营运资金占有率[24]。金灿灿等人在2017年以海尔集团数据共享体系的构建与运转为探究点，对其八年的营运资金管理绩效和数据共享方式的运转流程展开了研究，剖析了数据共享方式对于提高公司营运资金管控水平的作用机理，指出数据共享方式能够经过提升财务程序速率和优化数据流与资金流的运转来提升公司营运资金管控水平[25]。1.4研究内容和研究方法1.4.1研究内容本文研究内容主要包括以下五大层面：第一章：绪论。阐述本文的研究背景和意义，对现阶段的国内外研究状况展开剖析及概述，并阐明本文的研究内容和方法；第二章：营运资金管理的理论概述。主要概述营运资金和营运资金管理的基本定义，以及供应链视角下的营运资金管理绩效；第三章：9292格力电器集团营运资金管理绩效分析。对格力电器集团及其组织架构和总体财务状况进行介绍，并基于第二章的供应链角度的营运资金管理绩效评估方式，剖析格力电器依据以往条件下的营运资金管理绩效及在供应链视角的营运资金管理绩效；第四章：格力电器营运资金管理存在的问题及优化建议。针对第四章中对格力电器营运资金管理绩效的分析，找出其在此方面存在的问题及原因，并提出相应优化建议。1.4.2研究方法（1）文献资料分析法通过互联网和图书馆查阅，梳理营运资金管理相关理论，以往条件下的营运资金管理绩效评价体系，在供应链视角下营运资金管理等全球范围内有关的学术研究成果，并搜集格力电器营运资金管理的相关资料。（2）案例分析法通过对格力电器进行研究分析，增加对家电行业的了解，并以此推导出事物普遍性规律。营运资金管理的理论概述2.1营运资金的概念及特点2.1.1营运资金的概念营运资金是由流动资产与流动负债而构成，营运资金的管理就是所谓的对其两者的管控。流动资产等于流动负债和流转资金的总和，营运资金管理也可以用来评估一家公司管控资本和债务的能力。从虚拟的视角而言此过程中，其物质形态也相应的在消减，基于此来提高其价值。从以往概念而言，营运资金就是所谓的流动资产和流动负债之间的差值，此概念对营运资本的概念而言是片面。因为财务工作的宗旨在于向数据运用者提供准确的财务信息，因此会计角度下营运资本的概念缺少公司财务指标的关联性和完善性。因此，为了处理此项弊端，我们应该从另一层面即资产管控来诠释营运资本。从资产管控的视角而言，营运资本是体现短期资本和短期债务相关联的一个标准，两者的累加和并不是构成整体，而是体现了互相之间的波动程度，是公司全部短期资产行为的统称，众多财务标准均是无法或缺的，是公司在整体财务活动中的关键性构成部分。本文从财务视角探究了公司营运资金管理，营运资本是短期资产和短期负债的累加总量，就是所谓的营运资本管理是公司对周转资金和债务的管控。2.1.2营运资金的特点（1）营运资金周转性较强。存货、账款等资本活动的变现速率显著提高，在解决公司短期的资金链上有很大的帮助。所以，在应对这些资本活动时应采用多元化管控方式，提升其使用率。（2）营运资金运转期较短。营运资金的各类因素项目之间将基于公司运转的变动而相继发生变动。比如，营销业务的产生将减少成品的存货资金，促使其过渡为应收账款等资产状态。所以，针对营运资金的管理必须构建多元化、系统化的管控体系。（3）营运资金的来源途径较为繁多。营运资金的获得途径有许多类，比如：短期融资、长期融资等各类途径，融资模式与融资组合的差异性将直接作用于营运资金的来源投入和危机水平。2.2营运资金管理的意义若想持续性地提升营销绩效水平，则需要不断地提升商品质量和服务水平。公司为了确保业务的稳定发展，则必须强化对营运资金的管控。因为现阶段激烈的竞争态势下，为了确保在经济市场赢得一定的主动权，强化营运资本管理是一种关键的举措。营运资本管理能够发挥其动力，将直接作用于公司的资产周转性和效益能力。营运资本管理的意义能够从以下几个层面来诠释：其一，公司因为每天从事着众多的制造和营销活动，必将致使公司资金投入和流入的数额出现差异性，公司资金投入和流入无法匹配，这便将让公司的制造和管理行为在将来存在很大程度上的不确定性，进而减少公司对资金流量管控的可预测性。所以，强化营运资金储备的管控力度，科学化筹划营运资本，能够使公司流动资金处在健康稳定的状态，不但为公司提供坚实的资金保障，且能够提升公司规避危机的能力，有利于公司在将来拓展制造和运营规模。其二，强化对营运资金的管控，能够保障和提升公司的短期偿还债务的能力，有助于公司辨别现阶段存在的资金隐患，可以为公司订立下一个制造和管控的目标提供精确的数据支持。在一般状况下，公司拥有的可周转性资金越多，短期偿还债务的能力越强，财务危机越小，在经济市场上的筹资能力越强。所以，公司想要在将来不断地提升市场占有率，提升核心竞争力，则强化本身营运资金管理水平是为重中之重。2.3供应链角度的营运资金管理理论2.3.1供应链角度下营运资金管理绩效评价体系对营运资本在新的理论下，进行重新定义的基础上，将营运资本根据经营活动的主要目的的不同，分为财务活动营运资本与经营活动营运资本，前者又进一步细分为三个部分:营销渠道、采购、生产。根据产销渠道与供应链的关系，提出了基于供应链视角的营运资金管理绩效评价体系。不同渠道下的营运资金周转周期，通过在该评价体系下计算来评价营运资金管理的绩效。详细的计算方式见下图2—1:表2-1基于供应链视角下的营运资金管理绩效评价指标指标名称指标公式采购渠道营运资金周转期采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金存量/(营业收入/360)=(原材料存货+预付账款-应付账款-应付票据)/(营业收入/360)生产渠道营运资金周转期生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金存量/(营业收入/360)=(在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款)/(营业收入/360)营销渠道营运资金周转期营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金存量/(营业收入/360)=(产成品存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费)/(营业收入/360)经营活动营运资金周转期经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额/(营业收入/360)=(采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金)/(营业收入/360)在合并利润表中，营业收入是指营业收入项目。为了保持分母和分子时间尺度的一致性，具体要素项目采用合并资产负债表的期初余额(上年期末余额)和期末余额的平均值。利用从不同渠道收集的营运资金要素，计算绩效评价体系下相应渠道的营运资金周转周期。周转时间越短，渠道管理绩效越好，营运资金周转效率越高。2.3.2供应链下营运资金管理特征（1）以整合供应链提升营运资金管理运转具体而言，“供应链整合”是指企业作为供应链中的节点，以互利共赢为目标，不断提高营运资金的利用水平，满足消费者的需求，增强自身能力，提高综合竞争力。供应链集成的重点是整个系统与主体之间的合作，各环节之间联系不紧密，旨在解决资源和成本的浪费。（2）将财务资金与业务运营紧密结合营运资金的管理需要资金和运营的统一，一方面强调非理性。在企业管理中，财务管理和企业管理是硬币的两个方面，两者既不同，又密切相关。内部是一个统一的整体。企业的正常经营活动离不开上下游企业。如果企业资本与企业的正常经营无关，企业营运资本的管理就会出现问题。因此，企业可以运用供应链理论进行指导，提高营运资金管理的严谨性和剩余流动性，增强营运资金管理能力。（3）强调客户导向性和供应商的参与度为了指导供应链理论，企业必须从整体和系统的层面出发。营运资金的开发需要供应链上下游企业的联合。首先，基于供应链的营运资金管理应坚持以客户为中心的原则，根据客户的需求信息规划生产、销售采购活动，由传统的推式服务模式向拉式服务模式转变。以顾客为导向，一切经营活动都以顾客的需求为基础，物资采购和产品生产都符合顾客的实际情况，从而防止原材料库存过多和产品滞销，提高企业的资本运作效率，缩短资本运作周期。其次，基于供应链的营运资金管理应注重供应商的参与。供应链中企业众多，供应链不同节点的企业之间存在着供需关系，有效促进了供应链中资金的流通。因此，通过企业间的合作，有必要加强企业间的营运资金管理能力。因此，在基于供应链的营运资金管理中，引入供应商可以有效避免原材料的积压，减少企业资金的占用和使用。2.3.3基于供应链角度的营运资金管理绩效评价体系的优点与以往的营运资金管理绩效评价体系相比，基于供应链视角的营运资金管理绩效评价体系具有以下优势。首先，它涵盖的范围更广，除了应付账款、应收账款和存货，它还包括营运资本的其他主要组成部分，综合分类使分析结果更加全面和完整。然后，考虑营运资金要素之间的监管关系，避免要素之间的冲突。该指标以营销渠道周转期为例，将产成品库存和应收账款以正负项目的形式汇总到营销渠道周转期，有效避免了绩效考核过程中的“淘汰”问题。在这种绩效评价理论中，营运资金周转周期越短，营运资金周转速度越快，绩效越好。最后，将渠道理论引入营运资本管理，改善营运资本管理绩效评价与业务流程的关系。新的绩效评估体系以渠道分类为基础，将营运资本要素集中在不同的渠道。企业根据业务流程进行绩效评价，发现营运资金管理的具体问题，提高营运资金管理的完整性。因此，本文主要采用基于供应链视角的营运资金管理绩效评价体系，进行案例分析，结合企业的具体业务流程，对企业业务活动的营运资金管理绩效进行评价分析，并结合营运资金管理过程中发现的不足之处。第三章格力电器营运资金管理研究格力电器营运资金管理研究3.1格力电器基本情况介绍3.1.1格力电器简介珠海格力电器有限公司是一家集产品制造、产品开发、产品销售及售后服务于一体的大型专业空调生产企业。连续12年位居世界第一，连续22年空调产品销量位居国内同类企业前列。格力电器旗下有三个品牌：TOSOT、晶弘和格力。主营业务包括家用电器、商用空调、家用空调。国内空调行业唯一的“世界品牌”产品，就是其中的“格力”牌空调，格力公司起源于空调，目前，格力的市场份额已经达到42.73%。格力电器有限公司拥有较为完善的人工流产链体系，供应链一体化建设取得了显著成效。在供应链上游，空调零部件制造商拥有凯邦电机、格力电工、凌达压缩机，为其空调制造提供电机、压缩机等重要零部件。在生产布局上，生产基地国内有石家庄、合肥、珠海等9个，国外有正在建设的巴基斯坦、巴西2个。产品生产规模居世界第一，家用空调年生产能力超过6000万台。在供应链下游，格力电器已经部署了25000多家空调专卖店和27家国内区域销售公司。格力电器能在空调制造业脱颖而出，主要依靠技术开发、营销渠道建设、品牌建设。在技术开发方面，格力的企业愿景是“掌握核心技术”，坚持独立研发，有着自主创新体系开发家电技术的充分能力，格力公司是国内家电行业中唯一一家将研发支出不受限制的企业，拥有世界最大的空调开发中心，拥有15个“国际尖端”核心技术和15000多个授权专利。在营销渠道中，格力是“空调专卖店加区域销售公司”的营销渠道系统，为了探索营销渠道的重要成果，格力公司在渠道模式下，需求和地区分公司在市场营销渠道模式上有着很大的优势差不多。这包括空调营销推广、产品推广以及专卖店的建设等营销活动，在此基础上成立市级销售公司、代理店和销售代理店，逐步形成销售连锁，格力市场渠道体系的建立、统一价格为解决地区进口问题提供了保障，促进了格力销售水平的稳定增加。在品牌建设上，格力以其良好的品牌形象、高品质的空调产品而闻名，消费者对其有口皆碑。此外，品牌推广和建设格力也非常重视，曾在国内荣获“中国品牌诚信企业”、“中国品牌创新奖”等多个奖项，还在2016年，荣获“亚洲最受信任品牌”。3.1.2格力电器总体财务状况表3-12015-2019年格力电器主要财务指标比率20152016201720182019净利润（万元）1,253,2441,542,0962,240,1572,620,2792,469,664总资产（万元）16,169,80218,236,97121,496,80025,123,41628,297,216流动比率（%）1.071.26速动比率（%）0.991.061.051.141.12资产负债率（%）69.9669.8868.9163.1060.40应收账款周转率（次）35.2837.0933.8029.3224.44存货周转率（次）7.317.887.787.566.51销售净利率（%）12.9114.3315.1813.3112.53总资产报酬率（%）7.888.9611.2811.249.25现金流量比率（%）39.4011.7111.0917.0916.45数据来源：网易财经格力电器2015-2019年的主要财务指标如上表3-1中所示，通过上表中的数据可以看出，在2015-2019年这五年中，格力电器的净利润、总资产不断增加，表明格力电器在这五年中发展状况比较好。2015-2019年格力的速动比率和流动比率可以看出，虽然也在提高但数值较低，说明格力流动资产不足，负债较大，因此，格力的经营发展可能存在潜在的危险。其资产负债率及应收账款周转率逐年下降，从2015年的69.96%下降到2019年的60.40%，下降了近10%，说明虽然格力电器的资产负债率稍稍偏高，但是也已经注意了此问题，通过一些措施调整了资产负债结构，长期偿债能力也因此得到了一点提升。通过上表还可看出，格力电器的存货周转率在这五年中大体呈下降趋势，原因可能是其存货流动性及变现性在逐渐降低，导致其库存商品出现滞销现象，这种现象也可能使企业的资金周转比较困难。如上所述，格力营收很强，近五年来呈逐年上升趋势，但其背负有较高的债务，但变现性和库存的流动性，在采取了提高长期债务偿还能力的措施后，却呈现出呈下降趋势。3.2基于供应链角度的格力电器营运资金内部结构分析3.2.1采购渠道营运资金内部结构分析影响采购营运资金的因素主要有应付账款、应付票据、预付账款和原材料库存。从计算公式可以看出，采购中的营运资金将被后两个因素占用。2015-2019格力采购渠道营运资金内部结构分布如表3-2所示。表3-2格力电器采购渠道营运资金内部结构百分比年份20152016201720182019原材料存货10.26%7.63%8.33%14.46%12.95%预付账款2.30%4.14%7.09%3.56%3.01%应付票据20.16%20.83%18.64%17.83%31.74%应付账款67.28%67.40%65.94%64.15%52.30%数据来源：国泰安数据从表3-2中可以看出，相较于2015-2019年，格力电器产品原材料库存比例变化较大，2019年有所下降，2016-2018年有所上升，2015-2016年有所下降，说明格力原材料库存不稳定。因此，格力应加强原材料库存管理，合理安排原材料库存。同时，预付款索赔在2015-2017年有所增加，在2017-2019年有所减少。其中2017年提前还款索赔比例为五年来最高，2018年原材料库存较多。表格数据占比最大的是应付账款，其次是账单支付。应付账款在采购渠道权重中的比重逐年下降，但采购渠道在采购账单权重中的比重也趋于下降，两者之和趋于下降。格力电器产品致力于加强应付账款和支付票据的管理。上游供应商占用的资金逐年减少，影响供应渠道营运资金周转率。3.2.2生产渠道营运资金内部结构分析影响生产渠道营运资金的项目主要包括职工薪酬、产品存货、其他应收款和其他应收款。格力电器2015-2019年生产渠道营运资金内部结构分布如表3-3所示。表3-3格力电器生产渠道营运资金内部结构百分比年份20152016201720182019在产品存货22.10%18.87%37.49%15.80%22.54%应付职工薪酬29.00%33.13%24.78%21.30%42.16%其他应付款44.56%43.23%34.39%40.90%33.34%其他应收款4.34%4.77%3.34%22.00%1.96%数据来源：国泰安数据从表3-3可以看出，格力电器生产渠道中其他应付款的比例在2015-2019年中总体趋势较为稳定。企业2019年的应付职工薪酬比重有所增加，其原因可能是企业员工增加，引发职工工资的增加，说明企业增产的增加，效益也有所提高。2015年至2019年产品库存变化率。格力引入“零营运资金管理”理念，将生产过程与营运资金管理紧密结合，提高生产渠道营运资金管理绩效水平，减少库存占用资金。3.2.3营销渠道营运资金内部结构分析影响营销渠道营运资金管理的主要原因有应收税款、预付款、应收账款、应收票据和产成品库存。2015年至2019年格力营销渠道营运资金的内部结构分布，如表3—4所示。表3-4格力电器营销渠道营运资金内部结构百分比年份20152016201720182019产成品存货13.84%9.59%14.58%14.24%35.2%应收票据45.21%58.80%49.10%52.87%-应收账款8.75%5.81%8.85%11.34%26.97%预收账款23.15%19.67%21.52%14.42%26.06%应交税费9.05%6.13%5.95%7.13%11.73%数据来源：国泰安数据从表3-4可以看出，在格力电器的营销渠道中，应收票据和应收账款的比例相对较高，应收票据的比例基本在50%以上。随着公司规模的逐步扩大，越来越多的资金投向营销渠道，公司赊销产品，资金回笼缓慢，无法及时补充现金流，影响格力电器在营销中的周转资金。在家电行业竞争激烈的背景下，一方面，企业也需要加强应收票据和应收账款的管理，加快销售速度发展资金的返还。另一方面，企业需要加强营销环节的管理，设计分销环节，提高市场占有率。这两个方面已经成为格力电器面临的主要问题。同时，格力还可以借鉴青岛海尔的按需库存管理模式，加强库存管理，拓宽销售网络，分解大量成品占用的周转资金，占据管理的主动权。3.3基于供应链角度的格力电器营运资金管理绩效分析3.3.1采购渠道营运资金管理绩效分析表3-5格力电器采购渠道营运资金项目明细单位：万元年份20152016201720182019原材料存货377,912.92334,604.76436,401.75879,017.641,031,373.43预付账款84,792.91181,494.58371,787.46216,187.60239,561.06应付票据742,763.58912,733.68976,692.951,083,542.832,528,526.78应付账款2,479,426.842,954,146.693,455,288.633,898,737.154,165,681.58采购渠道营运资金-2,759,484.59-3,350,781.03-3,623,792.37-3,887,074.74-5,423,267.87数据来源：国泰安数据格力电器采购渠道的营运资金详细构成如上表3-5所示。通过表中数据可以发现，2015-2019年中，格力电器的原材料与预付款项的总和少于预付款项的数值很多，导致了其采购渠道的营运资金为负并且数值较大。企业材料库存越少，对供应商的信用度越高，预付款越少，付款票据和应付账款越多，在购买过程中运营资金的周转期越小。采购渠道的运营资金包括应付账款与原材料库存两部分。筹措渠道的运营资金周转期受原材料与应付账款和原材料的影响。表3-6格力电器与青岛海尔采购渠道营运资金周转期单位：天年份20152016201720182019格力电器-101.63-111.38-87.98-70.63-98.53青岛海尔-98.01-91.72-85.86-86.92-87.36数据来源：国泰安数据图3-1格力电器与青岛海尔采购渠道营运资金周转期在上表中能够发现，青岛海尔与格力电器和采购渠道近五年的流动资金周转期总体上变长。根据合并表数据，格力高电机采购渠道流动资金周转期缩短至2015-2016年，2016-2018年逐年增长。2019年又缩短了。2017年和2018年，采购渠道流动资金周转期变长，但采购渠道流动资金与去年相比变化不大。营业收入在2017年和2018年有所增长。这五年中，除2018年外，由于格力电器产品采购渠道的营运资金周转期长于青岛海尔，从以上结论可以推断，格力供应渠道的营运资金管理水平得到了一定程度的提升。不过，青岛海尔与格力电器是一样的。这些采购渠道的流动资金周转期为负，因为应付资金的比例高于原材料和预付款的比例。再加上家电制造业的普遍存在，出现了占用上游供应商资金的局面。3.3.2生产渠道营运资金管理绩效分析表3-7格力电器生产渠道营运资金项目明细单位：万元年份20152016201720182019在产品存货129,288.7796,971.04293,961.94183,341.94183,367.52其他应收款25,401.6624,498.4225,282.57255,368.9515,913.44应付职工薪酬169,728.26170,294.94187,672.89247,320.45343,096.90其他应付款260,760.19222,261.40260,448.23474,713.93271,269.30生产渠道营运资金-275,798.02-271,086.88-138,876.61-283,323.49-415,085.24数据来源：国泰安数据该表反映了格力电器生产渠道营运资金的详细构成。从表中可以看出，格力生产线的营运资金在零以下。这表明，添加到格力产品中的其他应收款金额小于未支付员工的薪酬。同时可以推断，格力使用了他人的资金。比如，员工的工资。表3-8格力电器与青岛海尔生产渠道营运资金周转期单位：天年份20152016201720182019格力电器-10.16-9.01-3.37-5.15-7.54青岛海尔-26.92-31.36-27.08-26.54-28.23数据来源：国泰安数据图3-2格力电器与青岛海尔生产渠道营运资金周转期从上图可以看出，2015年至2019年，青岛海尔与格力电器的生产线营运资金周转期均为负。结合表中数据可以看出，格力生产渠道营运资金周转期在2015年至2017年呈上升趋势，但在2018年和2019年呈下降趋势。虽然2018年其他应收款金额较大，但同年其他应收款金额也大于其他年份，格力电器生产渠道的营运资金周期总体上仍在增加。与青岛海尔相比，格力2015-2019年生产渠道的营运资金管理水平仍处于一定的落后阶段。从图中可以看出，青岛海尔生产环节的流通资金周期在逐年下降，但格力电器的整体变化趋势在上升。两家公司生产渠道的营运资金管理绩效有进一步拉大差距的趋势。综合来看，格力电器在2015到2019之间，生产渠道的运营资金周期数值在零以下。虽然2017-2019年有下降趋势，但生产渠道的营运资金周期整体较2015年有所加长，因此可以推断出格力电器的生产渠道营运资金管理水平还是有所降低。3.3.3营销渠道营运资金管理绩效分析表3-9格力电器营销渠道营运资金项目明细单位：万元年份20152016201720182019产成品存货455,434.99488,908.71957,822.01966,899.101,112,074.48应收票据1,487,980.552,996,335.553,225,641.353,591,156.79-应收账款287,921.21296,053.47581,449.16769,965.90851,333.45预收账款761,959.801,002,188.551,414,303.32979,204.14822,570.77应交税费297,780.15312,630.28390,887.40484,834.77370,377.97营销环节营运资金1,171,596.802,466,478.902,959,721.803,863,982.88770,459.19数据来源：国泰安数据在营销渠道的营运资金中涵盖了应收款项、预收账款、应交税费以及产成品存货几个部分，在这些部分中产品及成品存货、预收账款以及应收账款占据了主要地位，对于营销渠道的运营的资金管理绩效会造成较大的影响。同时在这些部分中，应收款项资金以及产成品存货有着较长的周转时间，较大的占有量，我们可以认为，伴随着营销渠道营运资金时间的增加，会在一定程度上降低营运资金管理活动的绩效，而应交税费与预收账款则与之相反。表3-9中对格力电器公司的营销渠道的营运资金构成的情况进行了详细的反应。从该表格中不难发现，在2015-2019年的4年时间内，因为相较于格力电器的预收款项以及应交税费等所使用的营运资金，该公司的应收货款所占的营运资金更多，因此该公司在销售环节中所拥有的营运资金全部呈正数，这一现象显示在营销渠道中。格力电气大部分的营运资金都被经销商所占据了。表3-10格力电器与青岛海尔营销渠道营运资金周转期单位：天年份20152016201720182019格力电器43.1581.9971.8570.2114.00青岛海尔88.2596.7781.6385.0787.10数据来源：国泰安数据图3-3格力电器与青岛海尔营销渠道营运资金周转期从上图中不难发现，相较于青岛海尔电器，格力电器在2015-2019年间营销渠道中的营运资金的周转时间较短，在2015-2016年内格力电器表现出了一定的上涨态势，出现这一现象的具体原因可以考虑为在2015年格力电器公司中所拥有的应收票据的数量大幅降低，不仅如此，该公司的预收账款的数量也在不断增加。在2019年格力电器营销渠道营运资金周期大幅度下降，是因为2019年并无应收票据，应收款项的总额要远远小于其他年份，导致格力电器的营销渠道营运资金周期在2019年大幅度变短。青岛海尔在2015-2019年的营销渠道营运资金周转期波动较小，同时在这一方面的变化幅度较小，然而在2015-2016年与2018-2019年间，格力电器的波动幅度较大，可能存在周转期的异常变动。3.4本章小结表3-12格力电器与青岛海尔经营活动营运资金周转期单位：天年份20152016201720182019格力电器-68.64-38.4-19.5-5.57-92.07青岛海尔-36.68-26.31-31.31-28.39-28.49图3-4格力电器与青岛海尔经营活动营运资金周转期在这一章节中以供应链角度为基础，评价并分析了在不同渠道下格力电器公司在经营活动中的营运资金的管理绩效。根据此前所陈述的理论可以发现，采购、生产以及销售渠道是构成经营活动所使用的营运资金的主要部分，正是如此，在分渠道将营运资金周转时间加和之后，可以获得在经营活动中的营运资金的管理效果，具体情况可详见上述图表。不难发现，在2015-2019年间，二者的间存在的差异依旧较为明显。通过使用更加成熟的管理供应链的方式，在五年时间内，青岛海尔公司在经营活动中营运资金周转时间的总体波动程度处于一个较小的水平，仅在2016年时处于战略采购活动的考虑，使应付款项的支付比例有所提升，进一步延长了采购渠道的营运资金的周转时间，随之拉长了经营活动中的营运资金的周转时间。相较来说，在2015-2019年间，格力电器在经营活动中出现了较大幅度的营运资金的周转时间波动。在2015-2018年间表现出了一定的增长的态势，该公司的营运资金的周转时间在不断的增加，在2019年大幅下降，原因为无应收票据，应收账款总体较其他年份小。总而言之，青岛海尔与格力电器在经营活动中存在着较为明显的营运资金管理绩效的差异，这一差异更多的表现在营销渠道与生产渠道之中，应当将其作为提升绩效的关键所在。然而，因为在提升采购渠道的管理绩效时主要在上游资金部分，而不应当仅通过对原材料的周转时间进行缩短的方式，从长远角度来看，该管理策略有着较低的可持续性，所以我们在进行管理的过程中，同样不应当忽略这一策略。在下一章节中，将基于绩效评价活动，更加详细的阐述格力电器在不同的渠道中存在的问题以及形成问题的具体原因，并以此为基础，提出能够使格力电器的营运资金管理能力的有效的建议。格力电器营运资金管理存在的问题及优化建议4.1格力电器营运资金管理存在的问题4.1.1采购渠道营运资金管理存在的问题及成因（1）存在着较为严重的占用供应商的货币资金的问题，会对其与供应商间的战略关系产生影响。与上文中的相关内容相结合不难发现，在日常采供工作中大量资金的消耗是导致营运资金流转情况不理想的主要原因，由此可知，相较于企业中的存货、预付账款与原材料所占据的营运资金的情况，在营运资金中应付账款以及票据的占比较大，由此可知，该企业使用了大量的上游供应商的现金。由于在上游的制造业企业中存在着大量的应收账款、票据以及坏账等，供应商会感觉到力不从心，由于阻断了部分零售商的资金流，因此致使一些供应商在到期之后难以按照规定的时间将债务偿还完全，进而会加剧银行的坏账问题，进而导致不良影响的产生。假如此类问题无限制的延续下去的化，会导致企业难以对产业运作情况进行控制，相应的公司的业务在市场中的竞争力会有所降低，进而对企业的长期发展造成严重的影响。（2）采购渠道营运资金周转期波动较大。通过上文分析可以看到，格力电气在采购渠道中的营运资金有着较大的周期性波动，然而青岛海尔的这一情况则比较稳定。公司的采购材料的方式以及进行库存管理的方式与形成这一问题的具体原因存在着一定的关系。从格力电器所发布的增发招股意向书中不难发现，格力电器将会基于企业资源计划，在安排生产活动时使用计算机集成制造系统，同时将生产计划作为导向，对资源获取以及配置过程进行推进式的统筹安排。该采购方式能够使规模采购的效果得到充分的发挥，使上游渠道的议价能力得到提升，进一步使交易成本得到降低，然而缺乏应对由于市场需求情况的改变所引起的原材料采购数量的实时改变的措施；与此同时，因为企业和供货商间的合作仅限于利益方面，因此二者间存在的联系较为松散缺乏足够的协同效应，会对供应商及时响应生产商原材料需求变化的活动造成不利影响。在这一条件下，会导致在原材料中沉淀了过量的营运资金，同时将会使企业的库存成本被进一步的增加，会对提高原材料效率的过程造成不利影响。4.1.2生产渠道营运资金管理存在的问题及成因从上文中的分析活动之中不难发现，在生产渠道的营运资金管理绩效层面中，格力电器与青岛海尔间存在一定的差距。导致这一差距出现的主要原因为所用了不同的生产方式，与青岛海尔所使用的“人单合一”的拉动式生产方式相比，格力电器公司基于企业资源计划，围绕计算机集成制造系统的推动式的生产方式存在着缺乏弹性、缺乏足够的应对市场环境变动能力的问题，因此会降低产品存货的周转速度，对提升生产环节中的营运资金的周转效率造成不利影响。正是如此，格力电器的生产渠道中存在的主要问题为所使用的传统的推动式的生产方式所导致的产品存货效率低下。格力电器所使用的推动式的生产方式能够使生产过程中所产生的成本得到显著的降低，进而使企业能够获得更多的利润，但是这一生产方式会浪费大量的资源，同时会使库存量得到提升。几乎所有制造业企业都将JIT生产系统自身的最高追求，同时这一追求在零售业中同样适用。但是在进行实际的采购活动的过程中，由于难以对市场的需求情况进行准确的掌握，供应商与零售商间难以构成合作关系等问题的存在，将会导致零售商无法提前给出自身的采购订单，进而会出现产品短缺的问题，丢失部分销售利润，使产品的供应链受损。正是如此，企业不应当单纯的通过准时制进行生产活动，格力电器必须要构建起更加全面且完善的生产制度。4.1.3营销渠道营运资金管理存在的问题及成因（1）缺乏足够的管理应收账款的能力。在格力电器中应收票据占据了较大的比例，因此会对应收账款的周转时间造成较大的影响，同时大量的应收票据的资金使应收账款的周转效率得到了大幅度的降低。对其具体原因进行探讨后，主要导致这一问题出现的原因为在内销活动中格力电器所使用的管理应收票据与收款策略的方式。格力电器在进行销售活动中使用了实体门店销售与划区域销售相结合的方式，一般情况下需要通过应收账款与应收票据才能够实现现金流日常的经营活动周转，正是如此，会导致伴随着企业经营活动的扩张使应收票据快速增长的问题的出现，同时会不断的拉长企业的周转时间。不仅如此，格力电器缺少足够有效的主动管理方式，该公司所使用回收款项的方式主要为到期回收票据，而使用应收票据的效率则维持不变，使应收票据资金的占用水平有所降低以及提升应收票据的周转率的过程受阻。过于依赖处于产业链下游的经销商，而对于自身的销售终端有所忽略。格力电器所使用的营销方式为营销专卖店与销售公司股票一体化的方式，使产品能够顺利出库，进而防止价格恶化的问题，经销商间能够进行公平的竞争，产品对经营利润进行合理的分配。此外，在每年年末时，经销商还会得到来自企业的分红，价高的利润收入，将会使运营活动得到保证，但是这一问题并不表示这是一个相当完美的经营策略。在进行实际的销售活动的过程中，格力电器公司不应当过于依靠各个经销商。这是由于尚未将本公司的销售终端建设完全，进一步拉大了公司与消费者间的关系，企业中负责进行研究的部分难以使不同类型的消费者的需求与爱好得到满足，与之相反的是，借着此次机会，其他的品牌会抢占在市场中的占比，假如在进行市场竞争中长时间保持这一状态，会逐渐减少市场中企业产品所占的份额。不仅如此，由于在地区的销售竞争中仅有部分公司参与其中，所以会导致公司间的竞争较为松散，对建设企业销售终端的过程造成严重的阻碍。增加了库存商品的持有量，使库存的周转效率有所降低。格力电器公司选用了实体店销售与区域销售一体化的方式开展销售活动，在这一销售方式中集团能够对下级分销商拥有的现金资源进行更好的使用，一般情况下会通过应收票据以及长官来保证当期的现金流，但是逐渐增加的代理销售公司的数量，会相应的增加供应链中的货物存量。格力电器公司所使用的为ERP与CIMS，因此能够更好的对供应链进行管理，然而与之相对应的是在客观层面中出现了“牛鞭效应”，显著的增加了格力电器的库存量，不同，该公司难以获得较好的库存周转速度。4.2格力电器营运资金管理的优化建议4.2.1采购渠道营运资金管理存在的优化建议（1）建立供应商信息共享平台，提高采购渠道资金周转率。第一，销售部、生产部和格力电器进行信息实时共享，确保供应商的生产方案顺利的完成，避免库存积压，采取符合消费者实际需求的生产计划，提高产品销量；第二，供应商和库存信息间的共享，供应商可结合当前的库存情况及时补充货物，使库存资源得到有效的管理；第三，选择合适的供应商，构建信息共享机制，与其展开深度合作，并定期对供应商的供应情况进行评价，如果存在质量问题等，则可终止市场调查，一方面确保了产品供应质量，另一方面又避免了在采购方面花费大量时间；第四，采购订单的信息共享，供应商可以及时了解企业的需求情况，使供应和需求形成循环，保证最优的供货周期，确保资本周转的效率；第五，加强风险控制，防止重要信息的泄露。优化信息共享成本，在确保信息系统安全的前提下，才可能建立完善的信息共享体系。（2）对供应商进行分类管理，加大对核心供应商的扶持。对于长期合作的优质供应商，对其的管理会从很多方面对企业营运资金管理绩效产生影响。格力电器对供应商的管理可从以下三个方面进行：首先，企业要扩大采购规模，并科学地评价供应商的供应情况，确保供应质量，要和这类供应商保持良好的合作关系，这样才能确保供货的及时和产品的质量，降低库存风险，并且可以减少采购环节的成本，建立良好的企业信誉形象。其次，根据企业设计方案选取合适的供应商，使生产规模化，科学地分配库存材料，方便日常的管理，使采购环节的不合理库存占用现象得以缓解。最后，发展优质的供应商，为其提供技术和资金上的支持，保证外购物件的质量，确保自身的库存周转率。（3）优化采购方案，减少采购成本。第一，与供应商建立良好的信任关系，可以提前支付以提高收购价。第二，主动寻找新的合作伙伴，发现供应质量较高的供应商，并与其建立深度合作。对于常规的原料，虽然不是核心材料，但是采购规模最大，所以可以和各供应商商议价格，并选择性地和供应商合作，减少采购成本，与高质量的供应商维持良好的合作关系；对于非关键性的和散发性的原料，其重要性和价值都居于次位，采购频率相对较低，所以企业一般都会选择成本低且方便的采购方式；对于常见商品，如果其十分重要，企业需要和供应商保持长期的合作，以避免出现供应问题。4.2.2生产渠道营运资金管理存在的优化建议（1）优化生产模式，提高生产效率。生产环节是联系采购与销售的纽带，有着十分关键的作用。青岛海尔与格力电器两家企业在管理生产营运资本方面有着较大的差异，格力使用的是企业资源规划系统和计算机集成制造系统，一方面扩大了企业的生产量，另一方面又明显优化了生产成本；青岛海尔则使用的是JIT模式，将抽拉式生产与批量定制结合。目前，消费市场变化多端，加之互联网的发展日新月异，影响产品生产和销售的因素越来越复杂，人力资源成本不断提高，因此JIT和精益的生产模式更加符合如今的市场。因此，格力需要将用户订单调度作为参考，先获得大规模的订单，在进行调度后，根据科学的规划与预测，保证用户可以及时地获得产品；并且，要根据用户的类型对调度订单进行划分，采取科学的生产计划，优化生产成本。还应采取完善的考核制度，提高员工的工作主动性，从而提升生产效率，保证合理的开支，提高营运资金管理质量。另一方面，要让产品研究开发的供应商参与到生产过程，采取有效的库存管理方案，促进库存向流动资金的转化，保证合理的库存周转率，使各类资源都得到科学的配置。（2）与供应商合作对库存进行优化管理。和零售商、供应商签订库管协议，使二者的库存效率保持在较高的水平，提高供应商的供货速度，保证供应链各个环节都可以获利。VMI避免了信息不对称影响，针对供货不稳定、货物质量差等原因提出了合理的应对措施，使各利益相关方都能满意。与供应商联合的管理方式，就是让经销商与供应商联合，从消费者的实际需求出发，指定科学的采购与库存计划，使二者能够协同合作，实现对库存的有效管理。使供应链的库存符合目标计划，提高供应的稳定性和顺利性。4.2.3营销渠道营运资金管理存在的优化建议（1）加强应收款项的管理，采用客户分类管理措施。为缩短应收票据的周转期，可从两个方面采取措施，一是提升应收票据利用率，二是降低应收票据存量。第一，采取客户分类管理措施以及合理的收款方案。针对重要销售地区的供货规模较大的经销商，可尽量采取票据结算方式，延缓收款时间。针对比较次要的地区的经销商，尽量采取现款结算的方式，避免对应收票据产生不必要的占用，提高资金周转效率；第二，缩小应收票据结算所占的比例，并加强应收票据的收付管理；第三，与供应商一同加强原料以及半成品的质量管理，确保库存的质量，有利于减少生产报废率，提高生产质量，降低返工率，进而促进产品的销售，保证企业的市场口碑。（2）设定合理的营销渠道营运资金管理目标。企业营销环节的运营资金管理绩效受营运资金管理方案的显著影响。对于营销环节的周转资金运行，青岛海尔采取了“零营运资本”，满足基于流动性的各项需求的前提下，使营运资本达到最低。此外还有“负营运资本”，即现金流量小于等于零。现金流量周转率等于存货周期律+应收账款周转率-应付账款周转率。青岛海尔采取了“负营运资本”，并取得了比较显著的效果，对于同行业企业具有借鉴价值，不过只能适用于营运资本总体管理。虽然存货与应收账款周转率等于零，但是还应结合自身实际情况，建立合理的营销环节营运资本管理体系。格力合理借鉴这一管理机制的优势，即应收账款+产成品库存-应收账款≤0。基于这一目标，对如何提高自身管理营销的运营资金进行深入思考，制定科学的、长远的营销环节营运资本管理策略。结论与建议本研究站在供应链的层面，根据重新分类的营运资金，构建绩效评估体系，由此合理地评价格力电器的营运资金管理情况。广泛收集了和格力目前运营资金管理绩效相关的国外和国内文献，从供应链的多个阶段来分析其营运资金管理水平。并且，本研究基于管理学有关理论，对格力的供应链各阶段中的营运资金管理问题进行了分析，并提出了针对性的解决措施，具体包括：对于采购阶段，尽管格力在营运资金管理方面表现良好，但是由于原料周转慢，库存管理和采购模式存在诸多问题，上游供应商的资金被过多挤占，这十分不利于格力和上游供应商的持续稳定合作。对于生产阶段，格力的生产模式仍是以企业资源计划为基础、以电脑集成制造系统为关键，不具有很高的弹性，对于市场变化无法做出及时的应对，所以产品存货周转率水平始终较低，不利于提升营运资金管理绩效。对于营销阶段，最薄弱的环节就是应收款项管理。第一，应收款项的管理水平低使得周转时间延长，不能及时将账款追回；第二，格力对于下游销售的依赖性过强，对于市场变化无法作出及时的反应。对于以上问题，本研究基于供应链管理理论，以青岛海尔为例进