丰田TPS培训资料1

精益企业

理念与概述Agenda课程安排13:00~13:10Introduction介绍13:10~14:00TPSPhilosophy原理14:00~14:15GoSeeExercise1现场观察114:15~14:35Discussion讨论114:35~15:15FMLeanEnterpriseOverview精益企业概述15:15~15:25Break休息15:25~16:00LeanLeadership精益领导力16:00~16:20HowtoImplement?如何实施?16:20~16:30Conclusion总结何为精益企业精益企业就是将《丰田生产模式》（TPS）的理念应用到所有的业务领域当中。精益企业的目标就是创立一种曝露并消除浪费以及人人参与的企业文化。创立精益企业文化，可实现以下目标：质量最佳成本最低交付时间最短士气最高涨安全度最高环境影响最低安全度最高成本最低士气最高涨?节拍时间?拉动计划体系?连续流?快速换型?防误措施?信号停止与报告?动态柏拉图?将人的工作与机器的工作分开

?目视管理?5S?生产平准化?TPM?解决问题?标准化工作自动化—内建品质

-

-准时化生产过程的稳定性

质量最佳

交付时间最短以人为本的工作

?安全文化?人体工程学?培训?生产的团队精神?自主改进团队

环境影响最低?看板?为何采用丰田的生产模式？丰田的成就：到2000年已实现10%市场份额的目标，并向2015实现15%市场份额—世界最大—的目标迈进稳定的利润—2003年营业额达1570亿美元，其中利润达110亿美元2003年ROE（净资产收益率）达15.2%稳定的战争基金达300-400亿美元。2003年红利增长率达25%汽车领域中产品开发步伐最快工厂生产力持续领先质量一流，持续赢得好评已经在全球引发了一场向丰田生产模式中的“精益生产”转变的生产运动什么是TPS？100%增值工作0缺陷1X1生产—按次序100%准时交付TPS理念顾客至上人才是最宝贵的资源改善现场聚焦FM特色，采取措施，进行调整北零浪费TPS就是追求“正北”顾客至上顾客满意度绝对优先如何让顾客满意？列表如下：顾客需求的内容顾客需要的时间顾客需求的次序无缺陷顾客愿意支付的价格按顾客要求定制生产进度每个顾客分别分配一名业务人员人才是最宝贵的资源能力：人才具备无限的潜能：学习能力调节能力解决问题的能力成长的能力发展：要充分发挥人才的潜能，必须保证：身心安全身体—佩戴适当的保护和个人防护用品心灵—团队成员在工作过程中对质量的信心保障培训反馈专业技能挑战承担与接受更重大责任的机会激励有效的人力资源开发让员工感受到做出贡献的光荣感与自己价值的实现，有利于鼓舞士气，激励斗志。Kaizen（改善）科学方法观察现状做出预测（假设）开始试行确定结果得出规律（标准化）标准化是持续改进的关键体系开发与过程标准化是曝露新问题，实现持续改进的基础。改进的机会是永无止境的！谁负责持续改进？每个人，每一天，每分钟PDCAKai=通过改Zen=而变好改善标准化不稳定改善体系与过程的科学方法！现场聚焦是增值活动发生的唯一场所一直存在，并不断变化现场的直接观察无可替代不了解现场情况的领导无法管理好现场。意思是什么？领导必须亲临现场：观察现状的事实情况

询问员工或职能部门如何支持现场管理采取措施、适时调整高度重视实际执行力度与措施的实施。员工一定有很多无法理解的地方，因此，问问员工为什么不直接采取措施，努力解决问题？要意识到自己了解的知识甚少，必须面对自己的失败，可纠正这些失败，重头再来。在做第二遍的时候，可能会遇到其他错误或不喜欢的地方，这样再尝试一遍。通过持续改进，或者说，改进源自于实践，可将实践与知识提升到更高的层次。-丰田汽车公司总裁，张富士夫，2002年精益生产模式TPS的四大法则法则1-必须明确规定所有工作的内容，次序，时间以及结果。.法则2-

每个顾客-供应商之间的联系必须直接，发出请求或接受回复必须毫不含糊，肯定为是或否。法则3-

每种产品与服务的路径必须简洁明了、直截了当。法则4-

每一点进步的取得必须遵循科学的方法，听从经验丰富人员的指导，从组织最底层做起。所有法则都要求活动、联系以及流路径均经过机内测试，以自动发现问题。正是由于这些对问题的不断回应赋予这个看上去严格的体系以灵活性，适应不断变化的环境。《哈弗商业评论》，1999年9-10月；解读丰田生产模式的DNATPS有时是反直觉的以下是一些丰田逆向思维的一些实例批量生产、排队供应单件流单件流工作机床工作站C

工作站A

工作站B

TPS流环境过程环环相扣、库存率低：曝露问题！！问题！对策！来源：北美丰田汽车制造，GlennUminger让问题显而易见传统方法：TPS方法：工厂可靠性库存隐藏了问题布局质量C/O运输供应商等待库存水平增加库存，隐藏问题传统方法：减少库存，指出问题，解决问题TPS方法：活动并不代表在工作浪费

工作来源：丰田生产模式—T.Ohno机器为何停止工作？机器性能传统方法：目标：100%利用率机器在需要的时候正常工作吗？TPS方法：目标：100%可用率-加班工作增加新的班次购买新设备治理根本原因，并非所见结果传统方法：改进、改进、再改进……让问题显而易见立即做出反应确定根本原因问题一个一个解决123456TPS方法：问题：不能满足节拍时间顾客需求：480件效率顾客需求：480件效率传统方法：表观效率生产过剩的浪费顾客需求：480件效率TPS方法：真正的效率传统方法：表观效率局部效率/总体效率来源：丰田生产模式—T.Ohno避免工作孤岛来源：丰田生产模式—T.Ohno浪费

工作提示：设定工作区域，以便每个员工均能顾及每个操作！FM精益生产塔图安全度最高成本最低士气最高涨?节拍时间?拉动计划体系?连续流?快速换型?防误措施?信号灯停止与报告?生活帕累托图?将人的工作与机器的工作分开

?目视管理?5S?生产平准化?TPM?解决问题?标准化工作自动化—内建品质

-

-准时化生产过程的稳定性

质量最佳

交付时间最短以人为本的

工作?安全文化?人体工程学?培训?生产的团队精神?自主改进团队

环境影响最低?如何实现这些目标？在整个企业中曝露并减少3M！看板?3M-MUDA、MURA、MURIMUDA：浪费MURA：不均衡MURI：负荷过重-超负荷工作MURA举例：-每个操作人员涉及不同的程序 -某个零件符合要求，但其他的不符合要求 -这台机器良好，但其他机器不行 -收收放放，节拍/工作流打断，等等MURI举例： -负荷太重—非常强烈的推动/拉动 -繁琐活动的不断重复 MudaMuraMuri浪费（Muda）的定义“除实现产品增值绝对必需的最低数量的设备、空间以及工人时间以外的任何东西。”

丰田汽车公司总裁，张富士夫

报废返工所有浪费之源！！！！

等待等待原材料的交付等待机器完成其周期操作等待流程工序中的部件等待维护的到来等待工序进入下一个周期等待订单表的到来等待有关说明运输产品或服务的多次搬运从储存区来回搬运部件将部件从加工区搬运至检验区将部件从卸货港搬运至储存区过度加工对外观不会给顾客增添任何价值的部件进行喷涂检验去除毛刺冲洗高出标准要求的额外加工库存库存多余所需的最少库存动作每个操作人员的调动并不产生价值浪费的调动可能由组织不当、较差工作次序以及较差的过程布局导致而成。纠正生产中的七大浪费—Muda过量生产

生产过多，生产过快,，或者比顾客要求更早进行生产生产过剩

最大的浪费-Muda过量生产等待运输动作库存纠正过度加工大部分浪费均因过量生产而起！现场观察练习1精益概念

工作安全度最高成本最低士气最高涨?节拍时间?拉动计划体系?连续流?快速换型?防误措施?信号灯停止与报告?动态柏拉图?将人的工作与机器的工作分开

?目视管理?5S?生产平准化?TPM?解决问题?标准化工作自动化—内建品质

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-准时化生产过程的稳定性

质量最佳

交付时间最短以人为本的

工作?安全文化?人体工程学?培训?生产的团队精神?自主改进团队

环境影响最低?看板?精益概念安全度最高成本最低士气最高涨?节拍时间?拉动计划体系?连续流?快速换型?防误措施?信号停止与报告?动态柏拉图?将人的工作与机器的工作分开

工作?目视管理?5S?生产平准化?TPM?解决问题?标准化工作自动化—内建品质

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-准时化生产过程的稳定性

质量最佳

交付时间最短以人为本的

工作?安全文化?人体工程学?培训?生产的团队精神?自主改进团队

环境影响最低?看板?稳定的基础如何保证稳定性？减少/消除波动举例如下：顾客需求设备的OEE（全局设备效率）生产力这个工具今天放在哪里？昨天还在这个位置。为什么夜班人员处理方法不同？我不知道这个水平是否合格！我需要咨询一下。稳定性：依靠4M故障与小障碍速度生产能力、报废与缺陷纪律与尊重知识/培训的水平激励与参与MAN（人）MACHINE（机器）工作说明（生产、C/O、维护……）管理METHODS（方法）延期与交付频率遗漏部件质量问题MATERIALS(材料)各种物品堆放有序，各占其所。1S–SEIRI=整理2S–SEITON=整顿必要与无用红色标签标出3S–SEISO=清扫清洁减少/简化清洁消除污染源4S–SEIKETSU=标准化规则/程序目视控制5S–SHITSUKE=保持尊重评估改进6050403020100不仅会改变区域，也会改变大家的意识和行为。它是进一步改进的必要纪律。

5S5431目视管理60504030201006050403020100关闭打开油油之前：之后：立即收集所有需要的信息，无需询问，无需翻开课本，无需使用电脑。生产平准化生产平准化杂乱无章传统方法平缓有序精益生产平衡各生产过程的工作量保持稳定的生产水平最小化供应的波动调整生产率符合顾客需求目标改进供应基础管理减少库存缩短产品交付时间提高顾客满意度提高所有资源的利用率益处平准化批量生产的精益方法就是同时采用生产量与多样化两个元素。完成所需分钟数最终操作节拍时间=1分钟A230B115C115合计46012345678910111213...460平准化批量生产最终生产计划（批量）解决问题澄清问题

哪个部件或元件出了问题？

出了什么问题？

为什么会出问题？

何时首次发现该问题？

问题很典型吗，是一种趋势吗？

问题何时首次重复发生？该问题持续很长时间了吗？该问题情况如何（图纸或图片）？首次在哪发现该问题？

?该问题发生在部件或机器的哪个部位？谁发现了该问题？

问题是如何发现的（目视检验，客户投诉等等）？多少个部件或元件出现该问题（%）？其他类似过程也发生了问题了吗？写下问题描述

找到原因点问题从哪引入的？

查证可能的原因

该问题出现的可能原因有哪些？（鱼骨图，故障树图等）按优先次序排列可能的原因

针对每个可能的原因进行试验，找到解决问题的方法。

确定根本原因

查证原因，要问5次“为什么”

一旦确定了这5个为什么，再颠倒次序，针对每个为什么询问“所以”，以查证每个为什么。

针对根本原因实施对策考虑所有可能的对策

进行试验，验证最佳解决方案实施最佳解决方案与所有受影响的人员进行沟通，对其进行培训检查并确保对策有效的实施

第一天，第一周，第一个月标准化

针对所有类似的过程进行沟通

更改FMEA，控制计划以及标准化工作为什么

?为什么

?为什么

?为什么

为什么

?起初对问题的了解澄清问题POC找到原因点查证可能的原因确定根本原因根本原因I实施对策核查对策

标准化标准化工作确立了一种确切的方法，以实现集安全、质量（根据操作员说明）以及生产力于一体的最佳工作流。大量等待时间，质量不高操作人员：工作方式不同注意力不集中使其自身的NVA工作变得忙碌建立过多的WIP问题不易发觉较少的等待时间，质量较高操作人员：每次采用同样的方式—自动化没有时间分散精力具有VA工作遵循一一对应工作流问题显而易见没有标准化工作的典型循环有标准化工作的典型循环标准化工作WAITWORKWAITCycleTimeOperatorTaktTimeWORKCycleTimeOperatorTaktTime等待

WORKWAITCycleTimeTaktTimeWORKCycleTimeOperatorTaktT