国际企业的组织管理

第八章国际企业的组织管理学习目的与要求掌握不同组织构造的根本特征、各自适用的条件及存在的优缺陷经过价值链实际来认识企业组织方式的改动的动因和开展途径掌握国际企业组织控制体制的类型及开展动向了解在信息技术革命的推进下，国际企业组织构造调整与变革的最新动向学习重点全球性组织构造的内容及各自存在的优缺陷国际企业组织控制体制的类型及开展趋势学习难点不同组织构造各自适用的条件及优缺陷"价值链"实际与企业组织构造方式之间的相互关系第一节国际企业的组织构造方式一、国际企业组织构造方式的演化国际企业在其生长和开展的不同阶段，国外业务的比重和内容都在开展变化，因此组织构造也需作相应的调整和改动。(一)出口阶段的组织构造1·有出口分部的职能组织构造2·有出口的分部组织构造(二)自主子公司构造(母女构造)(三)国际事业部构造这种组织的优点是:1、可使海外事业的管理一向化，易于贯彻企业目的，活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上的混乱情况。2、可以进展资源的综合调配，协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超越各自为政时的程度。这种组织的缺陷是:1、由于国内各部门依然是主体，因此，国际事业部协调和支持海外活动的能量有限。2、容易呵斥国内和国际事业部门的冲突。3、国际事业部由于势单力薄，往往会产生盲目扩展机构的不良倾向。(四)全球性组织构造1.全球性职能型组织构造2·全球性区域型组织构造3·全球性产品型组织构造4.全球性混合型组织构造5·全球性矩阵型组织构造二、国际企业组织构造方式的选择企业选择其组织构造方式时必须综合思索以下要素:第一，企业长久开展战略。第二，企业运营者思想。第三，产品多样化程度和国际营销比重。第二节价值增值链与国际企业组织方式的转变我们经过回想现代国际企业开展的不同阶段来分析国际企业组织方式的变化过程。1·独立的子公司阶段2·寻求外源阶段3·系一致体化阶段第三节国际企业的战略控制与组织控制一、国际企业的战略控制(一)国际企业战略控制的内容1·总资源配置决策控制2·艰苦运营决策控制(二)国际企业战略控制的要素国际企业要进展有效的战略控制，最重要的是处理集权和分权的矛盾问题。影响国际企业集权和分权的要素主要有以下诸方面:1·企业规模2·资本投入3·技术程度4·产品多样化5·子公司间相互依赖强度6·子公司分布的地理差别7·竞争环境情况二、国际企业的组织控制1，本国中心型组织控制体制所谓"本国中心型"是指母公司对海外子公司的管理采取集权式的方案与控制。它的根本特征是:(1)海外子公司的一切决策权益包括消费权、人事权、销售权、资源调配权等根本集中于公司总部。(2)公司总部建立起各种控制规范(3)为了加强对总公司的控制，母公司建立起完善的、复杂的组织，而要求子公司仅坚持简单的组织形状。(4)母公司的奖励程度高于子公司。(5)信息的交流是单向的，即母公司大量向子公司保送控制指令。(6)公司派遣母国人士担任海外子公司的各层主管，而不任用当地人才。(7)母公司采用自上而下的方法制定公司的运营战略，子公司不能参与。2·多元中心型组织控制体制所谓"多元中心型"，是指母公司对子公司的管理采用"分权式的方案与控制"它的根本特征是:(1)母公司允许子公司根据本人所在国的详细情况独立地确立运营目的与长期开展战略，母公司不加以干涉。(2)母公司鼓励各海外子公司相互竞争、共同开展。(3)子公司的组织随着权益的增大逐渐完善。但各子公司组织复杂强度不一。(4)子公司依当地情况建立起各种控制规范，而不是僵化地沿用母公司的规范。(5)子公司的奖惩与报酬规范与母公司脱钩，自主地依当地情况而定，故各子公司间的奖励、工资水准能够相差较大。(6)母公司较少向子公司保送命令与信息。(7)各海外子公司有权独立地配置运营资源。(8)起用当地人士担任海外子公司的要职。3·全球中心型组织控制体制它的根本特征是:(1)艰苦决策权掌握在母公司手中，但海外子公司可以在母公司的总体运营战略范围内自行制定详细的实施方案，调配资源;母公司对子公司的控制，是经过公司的目的、战略规划、控制准那么等进展;假设子公司偏离了母公司的战略目的，违背了母公司的整体利益，母公司可随时予以干涉、修正;凡是同时涉及母公司和子公司利益的问题，均需由双方协商后定出处理的途径。(2)母公司和子公司之间的相互依赖性日趋添加。(3)母公司和各子公司通力协作，母公司视详细情况和需求授权于子公司。(4)母公司制定规范时，既充分思索母公司的情况，也思索到子公司的需求。(5)母子公司间、各子公司间信息相互交流添加。(6)母公司与各子公司均以"全球性公司"为目的，既兼顾母国利益也思索东道国的利益。(7)任用最适宜的人担任母公司及子公司的要职，而不论其是母国还是东道国或其他第三国人士。(8)资源的配置由母公司和子公司沟通后决议。第四节国际企业组织的新变革一、信息技术革命对传统组织理念的突破1·信息网的大规模化与组织线的模糊化·2·"多对多式"的信息传送方式与组织的程度化二、现代国际企业组织构造的调整与创