逆风破局智领增长：中国企业突围战略研究报告

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Catalog让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第一章企业逆势突围战略概述 第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择 第一节逆势突围战略的主要途径 第二节案例：传统制造企业逆势突围策略 第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？

第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议 第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”第二节中国企业市场突围策略 第三节做加法——实施“转型升级”战略 第四节做乘法——实施“创新驱动”战略 第五节做减法——实施“成本领先战略” 第六节做除法——积极盘活闲置资产，发挥潜能效益 第四章盛世华研总结 企业逆势突围战略概述#

第一章3一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。1243第一节企业逆势突围战略研究报告简介第二节企业逆势突围战略研究原则与方法第三节研究企业逆势突围战略的重要性及意义第四节企业实施服务竞争战略的作用让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本企业逆势突围战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对企业逆势突围战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：第一节企业逆势突围战略研究报告简介4企业市场调研企业逆势突围战略的基本类型与选择企业逆势突围战略规划制定原则及依据制定逆势突围战略的内容、方法步骤、流程未来中国企业逆势突围战略探讨与建议企业全方位推进“逆势突围战略”及实施路径探讨构建企业实施逆势突围战略“管理、保障、调整”等机制的措施……一、研究原则第二节企业逆势突围战略研究原则与方法512345真实原则只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素。思辨原则行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。逻辑原则条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。全面原则行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。客观原则能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对企业进行深入研究。本报告主要研究方法有：二、研究方法第二节企业逆势突围战略研究原则与方法61、历史资料研究法3、归纳与演绎法5、倒推法和穷举法结合2、调查研究法4、比较研究方法随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径，是决定企业经营活动成败的关键性因素。第三节企业发展战略的重要性及意义7一、是决定企业经营活动成败的关键性因素企业发展战略是对企业各种战略的统称，一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要第三节企业发展战略的重要性及意义8企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略是企业目标得以实现的重要保证。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。三、是企业实现自己的理性目标的前提条件企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展重要基础。四、是企业长久地高效发展的重要基础第三节企业发展战略的重要性及意义9在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。五、是企业充满活力的有效保证一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营发展战略。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。六、是企业及其所有企业员工的行动纲领在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。第三节企业发展战略的重要性及意义10七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。八、是执行层行动的指南分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。第四节制定实施企业发展战略的作用11一、有助于企业准确判断外在危机和机遇没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。二、有助于明确企业核心竞争力由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。第四节制定实施企业发展战略的作用12三、有利于提升企业的持久竞争力市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。四、有助于企业找准市场定位公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。第四节制定实施企业发展战略的作用13五、有助于企业内部控制、管理与执行由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化第四节制定实施企业发展战略的作用14由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。七、有助于增强企业的凝聚力和向心力如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。第四节制定实施企业发展战略的作用15九、有助于建立品牌形象，明确目标市场由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。十、有助于激励员工积极主动地完成目标企业逆势突围战略的基本类型与选择#

第二章16企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。第一节逆势突围战略的主要途径 第二节案例：传统制造企业逆势突围策略 第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？企业逆势突围战略的基本类型与选择#第二章第一节逆势突围战略的主要途径Thefirstsectionisthemainwaytobreakthroughtheencirclement17让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……在日子好过时，很多大型企业选择多元化发展，依靠企业自身的积累，通过资源整合和互补，使得企业在短时间内取得快速发展。但在经济不景气时，对企业“做减法”就显得尤为必要了。很多企业通过压缩、剥离不重要的业务，突出重点和潜力业务，从增强自身造血功能出发，整合资源、设计流程，构建业务的生态系统和价值链。国际纸业是一家具有一百多年历史的美国公司，是全球包装和造纸行业的领导者之一。在2014年，国际纸业营业额达到240亿美元。2015年，在大宗商品步入熊市、行业形势持续低迷的情况下，国际纸业在亚洲的业务开始遇到极大挑战。国际纸业CFO胡昊旸在接受本刊记者采访时表示，宏观经济的下行，对于国际纸业的重大影响主要在于供应端，“产能严重过剩，尤其在造纸这个板块。”据她介绍，涂布白卡纸此前一直是国际纸业在亚洲最大的业务之一，该业务由国际纸业与一家本土企业进行合作生产。由于不是一体化的生产模式，国际纸业自己本身并没有制浆以及其它可以拉长价值链的环节，而是直接在市场上购买木浆和其它生产要素，此后再进行涂布白卡纸的生产，成本架构压力巨大。“因此，即便这两年原料成本下行，但由于整个造纸行业的产能过剩，产品销售价格仍是一路下跌。换句话说，公司并没有能通过目前的运营模式在市场上真正取得期望的利润和投资回报。因此，公司前不久做了很痛苦但也很果断的抉择，即将这部分业务进行剥离，从制造环节脱身。”胡昊旸称。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径18一、做减法最近国际纸业也将对另外一个制造业务进行类似的战略转变，从而使得未来亚洲区的运营模式转变为通过国际纸业具有全球竞争力的优质产品，来服务中国和亚洲市场，为企业带来经济效益。同样的情况还发生在瑞智石油身上。面对收入的急遽下降，瑞智石油同样选择了做减法。2015年年初，瑞智石油基本上从北美市场撤出，2015年年底，又从非洲市场撤出。“2016年，我们的工作重点基本转移到澳大利亚和中国市场。”叶军表示。“一名合格的CFO，需要有着很强的风险意识，并对行业发展有着精准的洞察。不仅要会做加法，更要学会做减法。”胡昊旸表示，在行业形势发展比较好的时候，只要有规模，就会有效益，所以在行业黄金期，几乎大家都在争投资、争项目，过度追求规模。而作为CFO，则要懂得及时刹车，对企业适时提出建议。“在处境艰难的阶段，企业有必要砍去一些项目，对资源重新配置，而在此过程中，CFO将起主导性作用。”#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径19一、做减法以中铝公司为例，在最困难时期，中铝公司与包头市合作，依托当地丰富的煤炭资源和优良的铝工业发展基础，建设了新型铝电企业，形成了完整的煤电铝一体化产业链。在做加法的过程中，中铝公司通过深化与各地方、其他企业的深度合作，打造利益共同体。据悉，中铝正在山西吕梁与华润集团合作建设从煤、电、氧化铝到电解铝乃至下游产品的全产业链集群式铝工业基地；在河北黄骅港与河北省政府、神华集团合作发展400万吨氧化铝基地。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径20二、做加法所谓“乘法”，则是坚持创新驱动，增创科技效益。后面会有重点论述。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径21三、做乘法“除法”是指积极盘活闲置资产，发挥潜能效益。后面会有重点论述。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径22四、做除法企业要想生存，必须要解决现金流问题，特别是在当下，大多数企业资金链紧绷。在此情况下，如何保证企业在获取低成本、可持续资金的同时，又使得企业的资产负债水平保持合理弹性，是企业最重要也是最棘手的任务。神雾集团CFO钱学杰认为，一个企业能否在市场上取得成功，主要取决于四个因素：技术、市场、团队、金融资源（即资本）。“如果一个企业能够将四要素有机结合起来，那么企业就一定会成功。”钱学杰表示，对于神雾集团来说，目前就正处在一个如此有利的时机。在技术上，经过二十年的技术研发后，神雾集团的技术已经成熟，并且花费巨资建成了中国最大的节能减排中试基地，同时，展现神雾技术的示范工程也已经基本建成。从市场来讲，近两年“美丽中国”、“绿色经济”等概念的兴起为神雾集团提供了一个广大且可持续发展的市场环境。在人力资源上，目前神雾集团下设有5个设计院，人才结构已配置到位。在金融资源上，神雾集团一直在谋求变革。从2009到2013年，神雾集团融资的目的很简单，第一是想帮助企业实现技术的升级换代，第二是补充流动资金以支撑业务的发展。到了2014年年初，针对大环境的变化，神雾提出战略转型。其中，转型的一个重要目标，就是5～8年内要实现销售收入1000亿元左右，成为世界500强之一。但钱学杰坦言，实现这样的战略目标并不容易。“虽然我们目前技术成熟，人力资源配置到位，市场容量也足够大，但要想实现1000亿元的收入，倒推回来，至少要百亿资金投入进去。在现有情况下，自有资金肯定是不够的。”因此，如何在目前金融环境充满不确定性的情况下，寻找不同的融资渠道，吸引金融资本和产业资本，成了钱学杰目前考虑最多的事情之一。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径23五、拓渠道2014年开始，神雾集团开始通过收购上市公司，借助产业基金，以及和不同的金融公司合作，加强和银行不同部门、不同产品的对接，努力开发各种融资渠道。同时，神雾集团也尝试发行各种债券，如公募债、私募债，以及明年国家推出的绿色债券等，吸引各种类型的资金。钱学杰认为，在金融环境发生变化之时，作为CFO，必须把握国家金融发展趋势，顺势而为，从一个更高的高度去看待金融环境的变化，结合公司本身的资源和优势，主动去获得更大的金融资源。和神雾集团不同，作为外资企业的麦当劳，从现金流上来看，目前倒并不缺钱。在麦当劳中国区CFO黄鸿飞看来，这主要得益于“总公司无论是在现金业务，还是在资金上，都表现出色，资金实力雄厚。”回归到中国本土层面，尽管目前麦当劳中国区并没有太多现金压力。“但是作为CFO，我们还是一直在谋求通过不断创新，创造更好的渠道来获得融资，而不只是依赖于公司资本金，因为这个是不持续的，而且从财务角度来说也不尽合理。”为此，麦当劳中国区先后做过卖方票据、熊猫债（国际多边金融机构在华发行的人民币债券）。同时，麦当劳在北京还和本地一家银行合作开发“买方付息”的票据类业务，即以麦当劳和供应商合作的方式融资，降低融资成本。在供应链管理体系下，供应商的成本降低最终也意味着麦当劳本身的成本降低。据黄鸿飞介绍，传统的票据业务都是卖方付息，而买方付息的方式，除了帮助供应商免除贴现成本，对于麦当劳而言，也提升了融资灵活度。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径24五、拓渠道总的来说，在品牌效应之下，目前麦当劳融资本身并无多大压力。目前让黄鸿飞真正担心的，还是和银行的对接问题。“如果对接的银行哪天出现问题，可能就会影响到公司现金流。”因此，麦当劳也一直在谋求扩大合作银行的可选择性。目前，麦当劳对接的银行（外资银行为主）已经超过10家，额度是可用额度的3到4倍，“在这种情况下，就能在万一哪个银行出现问题的情况下，我们可以随时用别的银行顶上。”在立足财务职能、拓展融资渠道的同时，对于外汇风险的管控也将变得更加重要，因为这将在很大程度上影响资金管理的效果。黄鸿飞表示，目前外汇市场的变动，对麦当劳的影响，更多的体现在供应链方面，目前麦当劳供应链上游，比如牛肉等产品，更多是从澳大利亚和新西兰进口，受外汇影响较大。“在之前，麦当劳很少做对冲，因为在汇率风险很低的情况下，付出更多成本在此方面有些得不偿失。但如今，人民币汇率波动愈加频繁，而且波动区间幅度日益扩大，已经远远超出企业的计划范畴。因此，拿出1%到2%的成本用于汇率风险管控，目前十分必要。”#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径25五、拓渠道现代企业之间的竞争，在很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，因此，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。在日子不景气的情况下，很多企业把压缩成本、提高资产使用率作为“过冬”的第一选择。以瑞智石油举例，据叶军介绍，在2015年，由于上游供应链资本支出的下调，整个油服行业市场明显萎缩。面对收入的急遽下降，瑞智石油所做的第一件事情，便是及时调整战略，严控成本支出，提高资产使用率。由于瑞智石油是服务公司，从成本结构上来看，最大的成本基本分为两块：一是人工费用，二是折旧费用。“折旧费用是死钱，固定沉没成本。所以，瑞智石油的主要任务，便是通过企业的精细化管理，去尽量控制人工等可变成本。”在叶军看来，所谓精细化管理，其实就是改变之前企业的粗放型管理方式，对各项管理更加细化以及注重成本控制，使员工形成一种精细管理理念和做事方法。在企业困难时期，精细化管理有望促进公司的管理转型和升级。在人员精简方面，瑞智石油财务团队携手人力资源等其他部门，依据壳牌擅长的各种情景市场分析方法，分析未来可能的不同市场发展前景以及应变方案，测算公司实实在在需要的关键员工数额，制定出相应的未来人才发展五年计划。然后公司在兼顾长期发展与短期发展目标的基础上，根据测算数额谨慎地进行适当的人员裁剪与调整。该战略调整及精简机构的瘦身计划的首要原则是不裁能直接为公司带来效益的人员，主要是对管理机关岗位进行精简以提高效率。计划实施后，公司对总部组织机构进行了很大的调整，管理结构上更加扁平化。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径26六、降成本此外，技术创新能力一直是推动整个油服行业不断向前发展的一个重要引擎。叶军坦言，与“大众创业，万众创新”的经济新常态相比，传统能源行业可能仍处在恐龙时代。“也许瑞智石油没有深奥的金融创新，但是我们一直在坚持技术研发，并且取得了很大进展。”叶军介绍，在油气能源勘探领域，常规的油气田开发每一区块并不需要大量的油气井，但非常规的油气田（页岩气、致密气、煤层气等）的特性决定每一区块的开发需要成百上千口的油气井。而市场上的标准钻机比较昂贵并且品种单一，往往不能充分满足某一具体区块的开发要求，造成资源浪费和作业效率低下等问题。为了解决能源行业面临的这一挑战，瑞智石油研究出定制钻机，该类定制钻机充分考虑其所服务的油气田区块的特殊地理、地质性质以及具体的开发方案，不仅能够提高作业效率，还能节省钻机费用。此外，瑞智石油在石油压裂压力液方面的技术创新，也取得很大进展。同样作为能源行业的装备技术性服务公司，天地科技和瑞智石油几乎有着相似的经历。作为一家设备制造型企业，天地科技主要服务于煤炭行业，以生产煤矿开采的设备为主，同时提供相应的技术支持。受制于全球经济的疲软态势以及供需的不平衡，加上“黄金十年”超大规模投资导致煤炭产能严重过剩，中国煤炭行业在2012年达到发展最高点之后，便开始渐显颓势。煤炭库存居高不下，价格“跌跌不休”。这让天地科技同样觉得日子不好过。“国资委提出的目标是保增长，其实目前我们想的更多的是，如何防止业绩不下滑。”天地科技副总经理、财务总监宋家兴在接受本刊记者采访时坦诚表示。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径27六、降成本困境之中，天地科技同样把成本控制当做财务管理的重中之重。在天地科技成本结构中，原材料成本和煤机装备的运输成本一直占据大头。目前，天地科技正在通过和其他同类型企业抱团取暖的方式，降低企业的采购成本等，并同时对人工成本、出差成本等进行适当的压缩和控制。但宋家兴也承认，考虑到维持职工队伍的稳定性等因素，人工薪酬等成本并不能无限度降低。所以总的来说，实现目标并不容易。在成本管控过程中，天地科技在宋家兴的带领下，正在尝试运用作业成本法等创新管理会计工具，不断挖潜创新：通过作业成本法对“产品研究与开发→产品设计→产品生产→营销配送→售后服务”整个生产价值链条的精准分析，找出成本降低的突破口，明确各项作业，并计算最终产品增值的程度。下一步，天地科技准备将作业成本法运用到对用户评价、用户贡献上，并从生产环节向物流环节延伸。此外，天地科技在进行成本控制时，一直在努力向企业员工灌输一个观点：即在进行成本控制时，价值链中的每个环节成本都不是孤立的，而是紧密相连、互相影响的。“举例来说，在实际生产过程中，前端成本往往会对后端成本产生影响，比如，前端采购的原材料如果出现质量问题，那么很显然将会影响到后续的产品加工、销售，并且增加后期的售后服务成本，此外还有可能导致客户违约、回款缓慢，而这最终又会增加企业的资金成本。因此，企业在进行成本控制时，需要抓住那些对其他环节影响最多的流程节点进行着重管理，只有这样，才能更加高效地对煤机企业成本进行有效管理，从而创造较好的经济效益。”宋家兴称。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径28六、降成本如今，企业财务管理的边界已经大幅度扩展，内容变得更为丰富，与外部融合趋势也越来越明显，其中，产融结合成为一个主流趋势。在经济下行的条件下，很多企业往往把金融当成一个发动机，以实现“金融疏通血液，产业提供利润”的良性循环。东方园林副董事长、吉利集团和沃尔沃汽车公司独立董事李东辉认为，在当前的条件下，产融结合是企业创造协同、提高竞争优势的一个重要手段，既可以降低交易成本，同时也能为企业提升自身价值，起到企业投资模式创新的作用。据李东辉介绍，在其刚加入东方园林之时，当时的董事长便交给他一个主要任务，即通过公司金融模式的变革，来保障公司的工程回款。客观来讲，对于当时的东方园林来说，作为一个中等规模的民营企业，并且是所在园林生态行业中最大的一家企业，无论按照市值，还是按照销售业绩，都已经做到最大。基于这些基础，其在自身融资上，无论在银行融资，还是在银行间市场通过中票短融等方式融资，都已经做得“很有规模和很有水平了。”所以，想要改变公司的资本结构，并不容易。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径29七、促融合通过对东方园林的资金结构进行分析，李东辉发现，其资金大部分都在应收帐款里。东方园林90%的客户都是地方政府的平台公司。几十亿的银行帐款变为应收账款，产生了巨大的资金风险。在起初，李东辉试图通过推行汽车行业常用的汽车供应链融资模式，主要针对供应链的客户方，即政府的平台公司，以此方式来促进收款。“但实际上做起来之后，却发现非常之难。因为大多数政府平台公司其本身资产负债率已经达到很高水平。银行基本上不再愿意融资，甚至有很多政府融资进入到名单都是不允许融资的。”针对这种情况，东方园林迅速地组建起豪华的金融团队，团队成员包括银行中高级管理人员，以及省级分行的行长、副行长、部分基金公司和信托公司的中高层管理人员。东方园林针对每个地方政府所能够提供的融资方式、抵押物、信用情况、财政收入状况等，来分别设计相应的融资结构、利率和风控措施，同时找到能够和这种方案对接的金融机构。“在那时，我们和几十家银行和信托公司都有全方位的讨论合作，我们的金融团队相当于是做免费的投行顾问一样，目的是通过金融来促进工程收款，尤其是新的业务，必须要有金融保障模式才会推进，否则新的业务一概不接。”此次尝试之后，东方园林金融模式进入到第二阶段，即组建自己的金融力量。有了金融团队后，东方园林开始通过收购融资租赁公司等组建自己的金融公司。通过基金公司介入基金杠杆以后，不但解决收盘的问题，更重要的是通过金融杠杆在有限资金的情况下去拓展更多的业务。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径30七、促融合东方园林金融模式变革的第三个阶段，是通过公司金融模式进一步来促进和改变整个业务模式，从一个工程公司转变为投资公司。“在之前我们就明白，仅仅通过第三方金融，所能解决的问题是有限的。因为公司本身的客户方是政府，他们有很强势的地位，他如果不愿意借钱，公司也不能强迫他去借钱。”所以在这种情况下，怎么推这个金融模式呢？东方园林给出的答案便是组建合资公司，通过合资公司来发挥经济杠杆的作用，同时也起到发展投资的作用。经过多重谈判，东方园林和几家企业签署了生态领域合资和并购基金，规模达到几十亿。“如此巨大的规模，对公司业务模式所带来的促进作用，是难以计量。”中芯国际执行董事、首席财务官兼执行副总裁高永岗认为，在未来，产融结合是产业发展的必然产物。传统意义上的产融结合重点是指产业资本与金融资本在股权层面的结合，并以参股、控股金融机构为典型代表；现代意义的产融结合应该有更多的新的内容，特别是金融开放为产业资本提供了更多机会，金融危机也使产业资本认识了金融资本的风险，更重要的是新金融、新产业的快速崛起促生了新的产融结合形式。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径31七、促融合2016年1月16日，被内部人称为“中铝队长”的葛红林在工作报告中，将“精准管理”列为高频词汇。在他看来，“通过全方位实施精准管理，看准了问题、扭住了关键、理清了思路。”资料显示，2015年是我国有色金属行业进入21世纪以来最为困难的一年，铝价跌破10000元/吨大关，创近20年新低。业内普遍认为，尽管大家都意识到有色金属行业形势十分艰难，但2015年的困难程度仍然超出了预期。2015年伊始，中铝公司对国内24个省份的每一家企业进行摸底调研后发现：不够精细的管理模式使中铝无法应对残酷的市场。随即，中铝要求全公司实现从粗放型的管理到精准性的管理转变。“如果我们不消灭亏损，亏损就消灭我们。”葛红林说。随即，各企业负责人带头到下游企业对接需求，中铝围绕市场“精准制导”，为客户“量体裁衣”。同时，中铝上下沿着产业链对每一个生产环节进行了拆解重塑，分解止损任务。精准管理的同时，针对可以改善的每一个环节单独设立台账。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径32八、精细化管理创效益通过精细化管理，曾经被市场甩在身后的中铝中州企业，2015年超额完成了生产经营指标，同比增利2亿多元；一年前还在考虑关停的中铝股份贵州分公司在2016年定下了吨铝降本超过2000元、追赶市场先进竞争力的计划任务；山东铝业公司氯碱厂在全行业普遍处于微利和亏损的形势下，逆势实现利润增长145%。“按照物理学中的熵理论，世界上任何事物都有无约束的倾向，约束需要外力。”在葛红林看来，“人和企业也一样，坏的习惯和粗放的管理模式，是放纵的开始，所需的能垒很低，具有自发的趋势。而好的习惯和精准的管理方式，是约束的开始，要翻过较高的能垒，需要施加外界的正能量。”#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径33八、精细化管理创效益拥有十多年钢铁从业经验的葛红林认为，铝行业虽然困难，但铝制品在终端市场的应用仍有空间。化解铝行业的产能过剩，更应该通过拓展需求来推动供给侧改革。2015年，中铝组建了铝加工事业部，加强了铝加工企业战略管理，全面推进铝的应用推广。几乎同时，中铝公司成立了轻量化推进办公室，着手对汽车、船舶等交通运输业轻量化展开专项研究。2015年8月，中铝公司与武汉市签署战略合作协议，在有色金属新材料、环保节能建材、汽车及轨道交通零部件等领域与武汉开展合作；2015年11月，中铝公司与一汽集团签署了协议，双方在汽车用有色金属材料、功能材料及应用技术开发等领域进行合作；此外，中铝公司正在筹建汽车零部件生产线，预计2年至3年内可实现汽车铝制零部件的批量供应，完成由“材”到“器”供应模式的转变。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径34九、开拓需求推动转型升级另外，建筑用铝的推广，也是中铝公司主攻的一大方向。葛红林发现，木材循环使用次数非常有限，钢材尽管循环使用次数多，但易氧化损耗，最终都成为建筑垃圾。相比之下，回收率高达95%以上的铝合金材料不仅可以替代木材和钢材制造建筑材料及工具，还能够减轻器械重量，降低劳动强度，并且节能环保。鉴于此，中铝公司联合中国建筑成立了中建铝公司，着手推动建筑行业铝材料制品的应用，并研发生产包括复合材料、高分子材料在内的新型建筑材料。经过研究，中建铝实施以铝代钢、以铝代木计划的铝模架系列产品，仅在我国西南区域就可生产200万平方米。与此同时，还计划进一步开发推广节能新型铝门窗等系列产品，实施老建筑的节能减排改造。用新型节能型门窗，解决现有建筑门窗能耗损失过高问题。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第一节逆势突围战略的主要途径>第一节逆势突围战略的主要途径35九、开拓需求推动转型升级企业逆势突围战略的基本类型与选择#第二章第二节案例：传统制造企业逆势突围策略Thesecondsection:thestrategyoftraditionalmanufacturingenterprisestobreakthroughthesituation36传统制造企业成本优势丧失，管理优势、技术优势尚未确立，面临着转型压力和淘汰困境，青特集团却成为这场淘汰赛中的突围者。青特集团是一家研发制造车桥总成、汽车关键零部件及特种汽车的大型民营企业集团，成立于1958年，其中重型汽车驱动桥在国内市场占有主导位置，在车桥领域的深入和聚焦，对现有产品的不断精耕细作和升级换代，使其成为行业一枝独秀。青特在加强人才培养、技术研发、设备投入等方面，不断坚持自主创新，以企业技术中心为平台构建包容的研发体系。同步世界技术、共创全球价值，青特在技术投入上从未怠懈。（一）巨大的研发投入，成就创新的生命线技术的落后，尤其是核心技术迟迟不能突破是当前制造业企业成长困境的症结，青特的可贵之处在于无论是市场鼎盛时期还是市场下行时，都以年均研发费用占营业收入4%的投入进行持续的技术突破和创新。这一研发强度不但远高于中国品牌规模以上汽车零部件企业1%～3%，也达到国际尖端零部件企业的水准。青特的成长正是在创新基础上进行的，创新是青特的生命线。针对国内的车桥市场，青特在早期的研发中实施技术引进、消化吸收、改进创新的“三步走”策略，而在具有了较强的技术储备后，青特又采取与国内、外大型整车企业进行同步研发的策略，通过对标国际先进技术，基于国内市场，完全正向研发，开发出具有自主知识产权的多款车桥产品。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略37一、舍得创新投入，同步世界技术（二）全世界购买设备，打造高端竞争平台购买世界先进设备，打造一流生产线，目前生产与检测设备已达1400余台，这使得青特集团能够站在另一个平台上竞争，获得国际车企巨头的青睐。早在2007年，青特集团就从美国、德国、韩国引进了十余套尖端制造设备，生产未来的主流产品单级减速驱动桥，且所有精加工及最终加工工序均采用进口数控设备实现，使青特牌车桥迅速占领市场。时至今日，青特在生产线的建设方面仍不遗余力。随着制造业智能化趋势的来临，青特集团投资4.5亿元打造了全球最高配置的智能铸造生产线，使2016年当年的销售收入同比增长了40%，远高于同行业平均4%～5%的增速。另外，我国卡车发展初期以引进、仿制、开发多个国家的整车为主，因此，国内车桥产品技术路线多样、产品平台较多，车桥企业难以满足琳琅满目的市场需求。基于此，青特大量引进国际尖端的柔性加工设备，打造多功能柔性车桥装配线，满足各种车桥从样品试制到大规模批量生产的所有要求。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略38一、舍得创新投入，同步世界技术（三）包容的研发体系，联合一切可能的力量为了优化配置企业现有技术资源，加强产品开发能力建设，青特逐步形成了以“企业技术中心”为核心的研发平台，经过多年的运作调整，该平台已从原先单一的研发机构转变为全方位服务于企业的重要平台。青特集团拥有400余人的强大研发团队，并先后建立了国家级技术中心、行博士后科研工作站、“国家技术创新示范企业”以及国家认可实验室等；同时建立了海外研发中心，研发水平引领国内同行业。在做好内部技术创新的同时，青特集团还与一汽、福田、戴姆勒等各大主机厂以及国内技术领先的关键零部件配套企业，建立起合作关系，实现高端产品的同步开发、平台共享、联合研发。青特集团也致力于寻求与科研机构的合作，长期与中国汽车工程研究院、中国机械第九设计研究院、哈尔滨工业大学、青岛理工大学等高校院所，就产品研发及人才交流与培训、协作攻关、成果转化等进行合作，推动企业技术进步和科技创新。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略39一、舍得创新投入，同步世界技术青特集团在业内起步较晚，没有强大的技术背景和深厚的管理经验，这也是目前制造业企业转型升级的最大困境。以“让品质与世界同步”为目标，敢于对产品质量、品牌，尤其是高端产品孜孜不断地追求，青特集团才得以继续前行。（一）追求高端品质，提高竞争能力青特集团以产品零缺陷为目标，全面质量管理为基础，对产品的每一道工序，每一个细节都进行严格控制，保证出厂产品质量，产品通过ISO2001、TS16949体系认证。实施质量检验日报制度，有效提高质量信息的即时控制，促进现场及采购质量问题及时有效地解决。青特在2012年建立了国家级实验室，提升检测与实验能力，为质量改进奠定了可靠的基础。同时，强化售后产品信息的收集、统计与分析，以及质量责任追溯手段，保证质量责任清晰及质量改进的有的放矢。管理水平的提升为“精工制造”的实现提供了有力的保障。青特集团始终认为只有产品不断升级才能保持公司强大旺盛的活力和竞争力，并抓住每一次具有“挑战性”的订单所赋予的产品升级机会。2003年与国际高空作业车巨头美国阿尔泰克公司合作，贯彻实施特种车业务的“高端战略”，大幅提升了高空带电作业车的销量；2012年，应迪拜客户高承载、强制动以及在高温环境下作业的要求，集中全力开发了QT1058P系列液压盘式制动加强型铸造后桥总成，获得较高赞誉，并获得连续5年订单和多个品类的后续合作。青特也以此为契机，优化出QT1093系列盘式制动后桥，占领国内卡车车桥的高端市场。目前，青特系列车桥强势出击国外汽车市场，以高昂的姿态迎接新的机遇和挑战。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略40二、敢于追求品质成就精工制造（二）打造智能工厂，领先行业未来近年来我国重车销量迎来了下滑态势，而原材料、劳动力等成本却居高不下，在两面夹击且与主车厂利益博弈中，处于弱势地位的汽配企业纷纷压缩开支准备“过冬”。然而青特集团却从2014年开始，先后投入6亿元，打造智能工厂。这既践行了青特长期以来依靠装备和技术的方针路线，也在通过推进工业化与信息化融合，布局车桥行业智能化的未来。青特集团工厂的智能化体现在干净、高效、稳定、安全和敏捷五个方面。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略41二、敢于追求品质成就精工制造铸造车间地面光洁平整，完全颠覆了以往传统铸造车间脏乱差的形象，原因就在于这个车间的地下有一个庞大而精密的砂处理系统，混砂工序、型砂的传送、砂芯的物流及废砂的回收等全部在地下空间内自动完成。大大缓解了产业工人的用工荒和连年攀升的人力成本，以原来的生产方式组织的铸造车间需要四五千人，而现在的智能车间只要100人。原来一条加工生产线上至少需要23人，现在只需要一头、一尾2个人，生产过程完全自动化。原来受工人技术水平高低的影响，产品质量稳定性差的问题也迎刃而解。在焊接、喷漆、铸造等危险性大、气体和噪音污染较为严重的“苦、脏、险”等技术活儿方面，实现了机器对人的替代。目前，青特集团耗资2000万元投产了全自动焊接生产线，其中有15台焊接机器人、3台搬运机器人，60%的焊接任务都由这些机器人代替工人来完成。青特的智能工厂还是一个高效敏捷的信息化协同平台，传感器存在于搅拌、铸造、仓储等多个环节，感知生产过程的温度、速度、压力、热能、噪声、振动、零部件位置，记录下一个个工业大数据。青特集团贴近客户体现在对主机厂的跟随，高效精准地提供产品和服务；也在于与主机厂缔结合作，一起为终端消费者实现价值的最大化；更在于高质量地完成客户要求，与重要客户的紧密合作，成就长期信赖的战略伙伴关系。青特集团自2004年起推动全国性产业布局，跟随主车厂，紧邻主车生产基地建成了青岛、北京、成都、太原、长沙、潍坊6大车桥基地。由于车桥的体积、重量都较大，为在配套供应方面做到及时、准确，缩短服务半径，提高服务效率，青特集团还配备了专有运输公司、专有仓储等链条化服务，依靠其专有的供货链和柔性的生产流程，使供货及时率达到了98%以上，相比主机厂自有的车桥生产商，青特在供货保障方面更有优势。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略42三、贴近客户，赢得市场认可青特集团作为汽车零部件企业，没有能力独立运作终端市场，为此提出“站在巨人的肩膀上展示自我，做主机厂值得信赖的伙伴”的跨越式营销理念，与主机厂共同研发、共担风险、协同创新、共赢未来，并建立了较强的售后服务体系，建立了400呼叫中心和二维码扫描质量追溯系统，为全流程售后服务提供了保障。主机厂的自有车桥厂，由于是系统内供货，其售后的主观能动性不高，相比之下，青特集团在全国建站、快速反应，积极配合主机厂维修与走访，提高终端客户的满意度。伴随着福田、戴姆勒这些重卡巨头的成长，以这些顶级客户需求为导向，青特集团也实现了跨越式发展，并走向国际舞台。2012年，在与福田结成战略合作伙伴关系伊始，青特集团就确立了为福田汽车提供优质车桥的品质目标，先后投资12亿元，筹建了青特集团产业园，为满足福田汽车系统化、模块化采购的要求，也加快了投资步伐，先后投资建设了前桥项目、齿轮项目等重要零部件产品线，努力做到与主机厂同步开发，目前车桥的核心零部件均实现了自制，产品自制率达到了70%以上。经历了13年紧密的跟随、合作后，青特集团终于在2017年成为世界顶级卡车制造商戴姆勒公司的战略供应商。这些过程中，青特不仅征服了客户，更强化了在技术创新、产品品质等方面的核心能力，构建了市场认可的竞争优势。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略>第二节案例：传统制造企业逆势突围策略43三、贴近客户，赢得市场认可企业逆势突围战略的基本类型与选择#第二章第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？Thethirdcase:whatdoesHailanhomerelyontobreakthrough?44让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……近两年来，服装行业不景气有目共睹。美特斯邦威（下称“美邦”）巨亏，达芙妮关店，李宁自救步履维艰……而愈演愈烈的“关店潮”，让实体店纷纷转做线上或发展O2O，或广借资本力量转型以求多元化发展。然而，实体店的凋敝并非发生在每一个企业身上。“海澜之家，男人的衣柜”，一句广告语成就了一个“国民男装”品牌，更重要的，成立15年，专注于传统服装零售的海澜之家，在这场愈演愈烈的实体“关店潮”中，成功突围：2016年营收同比增长7.39%至170亿元，净利润同比增长5.74%至31.23亿元；截至2016年末，门店总数扩张至5243家，全年净增1253家。在取得亮眼业绩的同时，海澜之家近年来在品牌年轻化上亦不遗余力：地铁彩虹墙创意广告，与东方梦工厂联手打造马达加斯加系列，邀请人气明星林更新为新代言人……追求性价比与热点资源的组合，拉拢新生代主流消费群，则成了海澜之家门店扩张之后的转型计划。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？45近两年，海澜之家叫板优衣库的声音不绝于耳。事实上，海澜之家沿袭至今的“男装自选”门店管理模式，的确有优衣库的影子。这源自2002年初海澜之家创始人周建平的一次日本考察中，对优衣库“自选量版式购衣”概念的心生好奇。彼时的优衣库尚未引入中国，周建平对其店里配色鲜活、款式多样的货品着了迷，并总结出类似优衣库的日本服装连锁模式三大优点：衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了然；同款式衣服可提供多种配色选择，设计贴心；架上货品尺码齐全，顾客自行购物不会被导购“贴身紧逼”。那次日本之行，改变了周建平以往对服装零售的认知，暗下决心将“优衣库模式”带回国内。2002年9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店南京中山北路店开业。此后，致力于成为“男人衣柜”的海澜之家，逐渐从沉闷、单调的男装市场脱颖而出。每家卖场内，从商务正装到休闲装款式一应俱全，消费者可在心仪货架区随意挑选，并按不同花色、尺码自助试穿，摒弃了“导购盯梢”的销售模式。只有你有需求并按响货架旁的提示铃后，店员才会提供服务。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？46一、叫板优衣库随后十余年，海澜之家不停跑马圈地。2014年年末，门店数量已达3300多家，遍布全国31个省，覆盖80%以上县、市，实现营收101.25亿元；并顺利借壳A股上市，以600亿市值跃居“中国纺织服装第一品牌”。2015年，当各大服装上市公司纷纷将资金投向其他领域以分散服装单一主业风险时，海澜之家仍未停止扩张步伐，门店数从2014年3716家再度增至2015年3990家。“天天想转行，永远做外行！再普通的产业，只要站稳龙头就会有商业回报。”秉持这一理念，周建平一直丝毫没有产生“跨界”的念头，也使海澜之家成了服装业整体萧条下为数不多专注主业却活得滋润的实体品牌。看似激进的扩张背后，掩藏的是周建平更为“疯狂”的野心。“和优衣库拼了！”周建平曾在海澜之家投资者见面会上公开叫板。此言一出，众人哗然。周建平只得向媒体解释：一是优衣库主打男女基本款，但海澜之家在商务西装外，也提供日益多元化的男装休闲服饰，且定价平民化，顾客群与优衣库存在交叠；二是原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来大力拓展二三线城市，而这正是海澜之家的主要客源地，势必与我们构成竞争。”#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？47一、叫板优衣库2016年，国内服装市场“关店潮”愈演愈烈，而海澜之家“逆势增长”再成焦点——2016年上半年净增门店652家，门店总数猛增至4642家；更重要的，无论是直营店还是加盟店，线上还是线下，海澜之家全部实现了惊人增长。尤其主渠道线下增幅占比高达95.13%，同比增长99.11%。支撑海澜之家“任性开店”、“营利双增”的内在逻辑是什么？观察可知，尽管周建平对“自选量版式购衣”情有独钟，运营上却未沿用优衣库SPA制造零售业模式（即从最初商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，所有过程由品牌100%控制的“制造&零售一体化”策略），而是灵活扮演了一个打通上下游中间商的角色。周建平喜欢将此定义为“介于上游供应商与下游加盟商之间的‘产业链联盟”：一是海澜之家不参与上游生产设计，而由供应商完成设计后交其筛选，选中后下订单，且要求供应商承诺滞销品于两个销售季内退货；二是对加盟商采取“所有权与经营权分离”合作模式，即加盟商只承担加盟租金与流动资金，海澜之家负责门店运营管理，同时承诺加盟商卖不掉的商品可退回总部。这就意味着，加盟商不必承担滞销风险，且海澜之家承诺加盟费五年内返还。三是对成衣生产和运输配送环节，全部外包。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？48二、深化供应链改革是制胜门道好处在于，尽管门店不断扩张，海澜之家却无需置办制衣厂房和设备，也不需支付高昂劳动力成本，实现了“轻资产”运作。但质疑声亦随之而来。有业内人士认为，海澜之家压榨了供应商，自己却不承担存货成本。但事实上，当下众多中小服装商早已濒临破产边缘。对他们而言，若能在海澜之家庞大零售终端体系下单、订货，等于重新组合上游生产资源，缓解了资金链紧张局面。此外，让加盟门店承担租金和员工成本，还要交保证金的做法，也被业内指责为“类金融”变相融资。对此更多服装经营者一致認为：二三线城市拥有最佳地段，唯独缺少灵活投资渠道，海澜之家此举可谓盘活了零散社会资本，实现了闲置资源的优化配置。市场最终要靠数据说话。在海澜之家2016年上半年净增652家门店中，只有两家直营店，其余全部为加盟店。而两者收入更相差悬殊，加盟店收入76.7亿元，直营店收入1.42亿元。值得一提的是，海澜之家的供应链改革，也有效降低了存货，渠道周转速度和新品上架速度随之提升——2016年存货86.32亿元，较上年末95.80亿元减少9.48亿元，降幅9.89%；且海澜之家坪效超过3万元，仅次于国外快时尚品牌。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？49二、深化供应链改革是制胜门道海澜之家初创期以“国民男装”形象，留下了款式老气的市场认知。2016年，海瀾之家扩张之余，同步进行品牌升级，聚焦当下最具购买力的年轻人市场。2017年2月，周建平之子周立宸接任海澜集团（海澜之家母公司）总裁，周建平退居幕后。事实上，在海澜集团几年内（2012-2016年），周立宸曾先后接手广告部、商品中心、电商等部门，将投放重点由电视拓展到互联网。而自此，海澜之家出现在大众面前的频率越来越高，进入平台也越来越“潮”——先是将新增人气明星林更新纳为品牌代言人，连续三季承揽《奔跑吧兄弟》《最强大脑》独家服装品牌赞助；随后又赞助《火星情报局》《非诚勿扰》等多档网络综艺，实现节目关注向品牌认知的转化。同时每年提高互联网视频、电影院、地铁投放金额，注重人群精准定位。只是，海澜之家此前“淳朴”“接地气”的形象早已深入人心，短时间内实现年轻化转型并非易事，更非依靠更换代言人，或节目冠名就能做到。2016年4月，海澜之家又涉足IP市场，与东方梦工厂共同推出“马达加斯加”系列衍生产品，试图让自身形象更具时尚感。然而，冠名、赞助都是“双刃剑”。美邦便是明证。美邦曾为推广旗下时尚电商平台“有范”App，重金冠名《奇葩说》，而后者10亿点击量并未换来预想推广效果。因为，网综和电视综艺红利期已过去，相比创新、衍生，企业更擅长跟风，后果是出现大批“炮灰”。#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？50三、品牌年轻化勿忘“本心”北京商业经济学会秘书长赖阳对此分析，对服装品牌而言，设计和质量依然是“命脉”所在。在新老品牌更迭加速阶段，款式、面料时尚化创新才是品牌升级关键。他建议海澜之家“年轻化”转型中要注意以下三点：#第二章企业逆势突围战略的基本类型与选择择>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？>第三节案例：海澜之家靠什么逆势突围？51三、品牌年轻化勿忘“本心”一是随着一线城市国际品牌的争相进驻留给海澜之家的市场空间将越来越小；而在三四线城市，随着品牌和消费者下沉，关注时尚的年轻人恐将陆续抛弃这个国民男装品牌。所以海澜之家转变形象前，不妨先加大版型升级投入。二是要警惕自身因缺乏特别设计产品而面临的网络品牌冲击要知道服装公版产品在网络售卖的价格竞争力，远远高于实体零售品牌，这也会让海澜之家面临巨大压力。三是必须留意国外品牌在舒适度、款式、面料等方面均在不断创新凭借设计好、面料好已创造出极高附加值。而海澜之家缺乏创新设计的产品附加价值则普遍偏弱，多采取薄利多销的规模经营路线。中国企业逆势突围战略探讨与建议#

第三章52第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”第二节中国企业市场突围策略 第三节做加法——实施“转型升级”战略 第四节做乘法——实施“创新驱动”战略 第五节做减法——实施“成本领先战略” 第六节做除法——积极盘活闲置资产，发挥潜能效益 让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……中国企业逆势突围战略探讨与建议#第三章第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”Thefirstsectionisfirmbelief:"sailingagainstthecurrent,breakingthroughtheencirclementandrisingagainstthetrend"indevelopment53在这样一种“严寒气候”里，只要我们真正步入科学发展的轨道，坚定“逆水行舟”的信心，找准“逆境突围”的路径，增强“逆势上扬”的锐气，就一定能妥善应对金融海啸的侵袭，在新的起点上实现新的跨越发展。逆水行舟，不进则退。但是，只要我们善于危中寻机，敢于危中求进，完全可以在“逆水”中“破浪前行”。必须认清严峻挑战。对此，我们必须有清醒的认识，一定要把困难估计得更充分一些，把应对措施估计得更周全一些，把各项工作做得更超前一些。只要我们坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心，沉着应对挑战，敏于抢抓机遇，就一定能在新一轮经济大洗牌中抢占先机、赢得主动。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”>第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”54一、坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”。在危机逼近、困难重重的紧要关头，我们唯有顶着压力冲、放开手脚干、咬紧牙关拼，才能闯出一条逆境突围、爬坡突破、科学发展的新路。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”>第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”55二、找准“逆境突围、爬坡突破”的方向和路径面对危机，我们必须增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力，磨砺锋芒、亮剑前行，奋力抢上新一轮跨越发展的头班车。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”>第一节坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”56三、增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力中国企业逆势突围战略探讨与建议#第三章第二节中国企业市场突围策略57在这样一种“严寒气候”里，只要我们真正步入科学发展的轨道，坚定“逆水行舟”的信心，找准“逆境突围”的路径，增强“逆势上扬”的锐气，就一定能妥善应对金融海啸的侵袭，在新的起点上实现新的跨越发展。迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等方面的差距，力求做到战术上的自我创新。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第二节中国企业市场突围策略>第二节中国企业市场突围策略58一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第二节中国企业市场突围策略>第二节中国企业市场突围策略59二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第二节中国企业市场突围策略>第二节中国企业市场突围策略60三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提高产品的吸引力和客户的忠诚度。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第二节中国企业市场突围策略>第二节中国企业市场突围策略61四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系电商市场具有全球化、交易连续化、成本低廉化、资源集约化、信息及用户海量化的优势，不仅能够帮助企业及时快速调整发展决策和指导生产计划，而且能帮助传统制造业充分挖掘线上、线下可用资源，快速接收用户反馈信息，为客户提供产品快速开发及迭代服务，以响应市场需求，从而保持竞争优势。由此建议企业在运营管理中大力实施电子商务战略，实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第二节中国企业市场突围策略>第二节中国企业市场突围策略62五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场渗透战略是安索夫矩阵中针对原有市场，原有产品提出的战略举措，也是产品生命周期针对成熟市场的营销策略，企业在现有市场规模较大，还存在着强大的竞争潜力；同时产品的需求价格弹性较大，可以通过降低价格，增加需求量；大批量生产还能进一步降低生产成本。通过有效实施渗透战略可以让企业占有比较大的市场份额，通过提高销售量来获得企业利润，也较容易得到销售渠道成员的支持，同时，低价低利对阻止竞争对手的介入有很大的屏障作用。对于新市场，单一的产品和服务不足以支撑新市场开发战略的实施，因此应进一步加大产品研发力度，开发新产品，以满足国际市场开拓的需要，实施撇脂战略。实行这种策略企业必须使新产品和服务的卖点比新市场上现有产品的卖点显著，可以有效吸引目标消费群体，通过有效实施撇脂策略公司达到短期最大利润目标，有利于企业的竞争地位的确定。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第二节中国企业市场突围策略>第二节中国企业市场突围策略63六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合中国企业逆势突围战略探讨与建议#第三章第三节做加法——实施“转型升级”战略Thethirdsectionmakesaddition--implementingthestrategyof"transformationandupgrading"64让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……质量变革重点是提高供给体系的质量，提高产品质量，更好满足消费者新变化的需求。经过改革开放40年发展，消费者的需求发生了很大变化，但很多产品还要进口，甚至有些是一般消费品。面粉不好是做不出好面包的，劳动力质量不高、资本质量不高、技术水平不高，就没办法生产出好的制造业产品，生产要素质量的提高是提高产品质量的基础性工程，还要提高技术和产品的质量标准。同时要加强市场监管，让假冒伪劣包括低质量的产品，不能卖出高价格，更不能出现劣币驱逐良币的情况，不能出现逆向选择，应是一种正向选择，激励好企业生产高质量产品，获得更好的效益和发展，这是重要的机制。#第三章中国企业逆势突围战略探讨与建议>第三节做加法——实施“转型升级”战略>第三节做加法——实施“转型升级”战略65一、质量变革提高效率其实就是提高生产率，包括劳动生产率、资本产出率及技术进步贡献率、全要素生产率等，都属于效率重要的指标。需要优化制造业部门的结构，去产能是解决供给侧的低效率问题，通过减少供给过剩部门的生产能力，甚至是资产规模来优化配置资产，把低效率部门的资产转到更高效率部门的资产，