项目管理知识体系浅析

工程管理知识体系浅析提纲工程管理的误区工程和工程管理工程管理过程工程干系人管理工程范围管理工程时间管理工程风险管理误区：三边行动边方案边实施边修改造成“三边行动〞的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致工程被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的工程进度恐怕也要变动了！下一步该怎么干?还没想好，先做了到时候再说吧。误区：六拍运动第一拍：拍脑袋经常有些领导在有了做一个工程的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马工程。看来这个工程真有的赚啊，赶紧上！拍脑袋作决策的做法，从一开始就为工程实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为工程的失败埋下了伏笔……误区：六拍运动第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调开工程组成员的积极性，大多会采取一些鼓励手段，例如——拍肩膀。错误的鼓励往往比没有鼓励带来的后果还要糟糕！好好干，我相信你们！误区：六拍运动第三拍：拍胸脯受到领导鼓励的工程组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！没问题，包在我身上！误区：六拍运动第四拍：拍桌子工程进行一段时间后，领导突然发现工程进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动〞——拍桌子。训斥工程组成员出现问题后不妨冷静思考、想方法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。BOSS：“你们这段时间都在搞什么？这么长时间了，工程才刚刚进展到这里，还有这么多问题！再给你们多长时间，搞不定就扣绩效，再搞不定就走人……〞工程组成员：“！◎＃￥％※×……〞误区：六拍运动第五拍：拍屁股工程组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股〞。表现有二：一种是“明拍〞，不干了，直接走人；另一种是“暗拍〞，再也没有热情，消极怠工，这种人留在工程组中对工程毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不管证清楚，现在工程做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！〞误区：六拍运动第六拍：拍大腿五拍之后的工程结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到工程经理再到工程组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个工程中即使“六拍〞都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不汲取教训，在以后的工程中依然延续“六拍运动〞……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，〞反思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动〞和“六拍运动〞的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中汲取什么教训呢？PMI:ProjectManagementInstitute美国工程管理协会SMART原那么：S:Specific(明确性)M:Measurable(可衡量)A:Attainable(可达成性)R:Relevant(相关性)T:Time-bound(时限性)PDCA:PlanDoCheckAction持续改进预防胜于检查质量问题85%管理层负责SWOT模型S:优势W:劣势O:时机T:威胁工程与工程管理工程是为了创造独特的产品、效劳或成果而进行的临时性工作工程的定义项目临时性渐近明细独特性工程与运营项目临时性、独特性团队性的、临时的组织环境相对开放和不确定为企业带来提升价值运营持续性、重复性分部门成体系的组织环境相对封闭和确定为企业带来价值共性1、由人来实施2、受制于有限的资源3、需要规划、执行和监控4、为了实现组织的目标或战略计划工程管理的定义知识技能工具技术应用于工程活动以满足工程的要求〔需求〕管理一个工程通常的步骤1识别需求2处理干系人需要、关注和期望建立、开展积极有效的合作性沟通为满足需求和创建可交付成果而管理干系人3平衡相互竞争的项目制约因素工程6大制约因素范围时间成本质量资源风险工程管理过程工程管理过程组启动规划执行监控收尾启动阶段启动过程组规划过程组执行过程组控制过程组资源投入水平收尾阶段收尾过程组五大过程组----鱼群模型PDCA&五大过程组PDCAPlanDoCheck&Action五大过程组规划执行监控启动&收尾工程管理10大知识领域项目框架范围时间成本质量资源落地干系人人力资源采购沟通风险管理整合管理工程干系人管理工程干系人个人、群体或组织能影响项目被项目影响（包括自认为被影响）冲突来源于不同期望工程干系人管理过程识别干系人（启动）规划干系人管理（规划）管理干系人参与（执行）控制干系人参与（监控）识别干系人/干系人登记册基本信息姓名、联系方式、在项目中的角色等评估信息主要需求、期望、对项目的潜在影响分类内部/外部、支持/中立/反对识别干系人/干系人分析权力利益权力影响凸显模型影响作用工程结果关注程度主动参与工程程度改变工程方案或执行的能力施加自己意愿的能力低利益高低权力高监督令其满意权力/利益方格随时告知重点管理规划干系人管理规划干系人管理制定合适管理策略，有效调动干系人参与整个项目生命周期干系人管理计划为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略干系人参与评估矩阵比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度，通过沟通消除差距（CD）沟通管理方案WhyWhenWhoHow效果效率沟通模型发送者接收者传递信息反响信息编码解码编码解码告知收悉媒介噪声工程范围管理范围管理过程规划范围管理（规划）收集需求（规划）定义范围（规划）创建WBS（规划）确认范围（监控）控制范围（监控）收集需求—已量化且记录需求业务需求干系人需求解决方案需求过度需求项目需求需求跟踪矩阵编号关联编号（WBS）WBS需求描述优先级是否关键需求需求变更标识需求分析解决方案需求状态提出人提出时间解决责任人解决时间验证人验证时间特殊说明收集需求工具头脑风暴思维导图访谈&观察引导式研讨会定义范围范围说明书产品范围描述验收标准可交付成果项目除外责任制约因素假设条件创立WBS的作用如无法编出WBS,一般不能开始计划工作，决不能开始实施便于估算和任务分配实时的计划和情况追踪方便干系人沟通考核项目完成情况依据帮助建设项目团队为项目管理提供框架将项目分解为已知任务WBS分解主要规那么规则可交付成果为导向要素之间相互独立包含所有项目工作子要素等于目要素100%原则独一无二的账户编码有利于指定责任人4~6层外包可作为工作包WBS实例1.某标准宣贯1.1学员1.1.1武汉市1.1.2地市州1.2教师1.3资料1.3.1记事本、笔、资料袋1.3.2标准单行本1.3.3印刷版讲义1.4场地1.5食宿1.6财务工程时间管理时间管理过程规划进度管理（规划）定义活动（规划）排列活动顺序（规划）估算活动资源（规划）估算活动持续时间（规划）制定进度计划（规划）控制进度（监控）定义活动将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算的基础排列活动顺序定义工作质检的逻辑顺序，在既定制约因素下获得最高效率估算活动资源明确完成所需资源种类、数量和特征，以便做出更准确的成本和持续时间估算活动持续时间确定完成每个活动所花费的时间量工程进度方案作用说明项目进度网络图详细的供团队使用的逻辑关系节点法（AON,纯逻辑图无时间刻度）逻辑横道图（含时间刻度和逻辑）时标逻辑图（含时间刻度、持续时间和逻辑）横道图常向管理层汇报追踪概括性活动进度无逻辑关系标注计划与完成日期可追踪活动进度里程碑图可向管理层汇报项目内外部关键接口无逻辑关系本身没有工期标注计划或完成日期进度压缩赶工快速跟进消除帕金森进度压缩“五不〞不缩减范围的前提下，缩短工期不加分析而硬性要求压缩到百分之几不能简单地要求人员加班工作不能降低质量标准换取压缩不要立即跑去告诉客户或管理层工程风险管理风险管理过程规划风险（规划）识别风险（规划）实施定性风险分析（规划）实施定量风险分析（规划）规划风险应对（规划）监控风险（监控）风险四要素原因事件概率影响风险管理方案人环法墨菲定律风险登记册项目风险管理表一、项目基本情况项目名称

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二、项目风险管理风险发生概率的判断准则高风险：＞60%发生风险的可能性中风险：＞30-60%发生风险的可能性低风险：＜30%发生风险的可能性序号风险描述发生概率影响程度风险等级风险响应计划责任人开放/关闭