企业战略管理课件

企業戰略管理

第一章導論第一節企業戰略的基本概念一、企業戰略的定義對企業戰略的定義有多種表述。一些學者將戰略的概念用傳統概念(廣義定義)和現代概念(狹義定義)來分類。(一)傳統概念(廣義定義)哈佛大學教授波特(M.Porter)教授對戰略的定義堪稱為企業戰略傳統定義的典型代表。(二)現代概念(狹義定義)20世紀80年代以來,由於企業外部環境變化速度的加快,使得以計畫為基點的廣義定義受到不少批評,於是戰略的現代概念受到廣泛的重視。第一章導論二、公司的使命與目標對於波特在《競爭戰略》中所提出的公司“終點”的概念,有的公司願意使用“使命”或者“目的”,也有的公司用“使命”與“目標”加以區別。在這裏,我們將企業生存、發展、獲利等根本性目的作為公司使命的一部分,將公司的使命作為目標的前提,將公司目標作為使命的具體化。(一)公司的使命公司的使命首先是要闡明企業組織的根本性質與存在理由,一般包括以下三個方面。1.公司目的2.公司宗旨3.經營哲學(二)公司的目標公司目標是公司使命和戰略展望的具體化。第一章導論三、企業戰略的層次在軍事上,習慣於用戰略和戰術(或稱之為策略)來區分不同層次和範圍的決策,前者多指最高統帥對某次戰略或重大戰役的整體部署,而後者指某一將領或指揮人員對某一次戰鬥行動的具體策劃。(一)公司戰略公司戰略,又稱總體戰略。第一章導論圖1—1公司戰略的核心要素第一章導論(二)業務戰略公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管以及輔助人員。(三)職能戰略職能戰略,又稱職能層戰略,主要涉及企業內各職能部門,如行銷、財務、生產、研發、人力資源、資訊技術等,如何更好地配置企業內部資源,為各級戰略服務,提高組織效率。第一章導論圖1—2業務戰略的核心要素第一章導論第二節企業戰略的管理一、戰略管理過程一般說來,戰略管理包含三個關鍵要素:戰略分析——瞭解組織所處的環境和相對競爭地位;戰略選擇——戰略制定、評價和選擇;戰略實施——採取措施使戰略發揮作用。圖1—3是戰略管理過程及主要組成要素的示意圖,它給出了戰略管理過程的大致構架,可以作為理解戰略管理過程的嚮導[[英]托馬斯·加拉文、傑拉德·菲茨傑拉爾德、邁克·莫利:《企業分析》,上海,上海三聯書店,1997。]。第一章導論圖1—3戰略管理過程及主要組成要素第一章導論(一)戰略分析戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素,並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面:(1)確定企業的使命和目標。(2)外部環境分析。(3)內部條件分析。(二)戰略選擇戰略分析階段明確了“企業目前處於什麼位置”,戰略選擇階段所要回答的問題是“企業向何處發展”。詹森和施樂斯(Johnson&Scholes)在1989年提出了戰略選擇過程的四個組成部分[[英]托馬斯·加拉文、傑拉德·菲茨傑拉爾德、邁克·莫利:《企業分析》,上海,上海三聯書店,1997。]。1.制定戰略選擇方案2.評估戰略備選方案3.選擇戰略4.戰略政策和計畫第一章導論(三)戰略實施戰略實施就是將戰略轉化為行動,主要涉及以下一些問題:如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標,需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題,如何進行企業文化管理,以保證企業戰略的成功實施等等。第一章導論二、戰略問題管理戰略問題是指那些對企業實現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業內部或外部即將出現的問題。它們可以是企業外部環境中新出現的機會或威脅;也可以是企業內部可以開發的優勢或足以危及企業績效甚至生存的劣勢。(一)戰略問題的判定標準判定戰略問題是戰略問題管理的重要組成部分,並不是所有的戰略問題都值得進行管理。(二)戰略問題管理過程戰略問題管理過程與整個戰略管理過程是一致的,只是將一些意外的問題單獨處理而已,一般分為五個階段。第一章導論本章小結·企業戰略的兩種概念——傳統概念(廣義定義)和現代概念(狹義定義)事實上是戰略二重性的體現。傳統概念強調戰略的長期性、計劃性、全局性;現代概念更強調戰略的應變性、競爭性和風險性。·企業為之奮鬥的終點可以分為使命和目標兩個層次,使命是目標的前提,目標是使命的具體化。·戰略管理可以分為公司戰略、業務戰略和職能戰略三個層次。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分,但其戰略構成要素和影響的範圍有所不同。·戰略管理過程分為“戰略分析——戰略選擇——戰略實施”三個部分。這是戰略管理的一般思維邏輯。本書的結構也是按照這一邏輯展開的。·戰略問題管理是處理戰略二重性矛盾的一種好方法。第一章導論關鍵概念企業戰略傳統概念戰略是公司為之奮鬥的目標與公司為達到目標而尋求的途徑的結合物。企業戰略現代概念一系列或整套的決策或行動方式。使命闡明企業組織的根本性質與存在理由,一般包括公司目的、公司宗旨、公司經營哲學三個方面。目標公司使命的具體化,包括戰略目標、財務目標、年度目標三個層次。公司戰略企業最高層次的戰略。主要構成要素:一是經營範圍;二是資源配置。業務戰略又稱競爭戰略,公司的二級戰略。涉及各業務單位的主管以及輔助人員。主要構成要素:一是競爭優勢;二是資源配置。第二章企業外部環境分析第二章企業外部環境分析第二章企業外部環境分析第一節宏觀環境分析一般說來,宏觀環境因素可以概括為四類,即政治和法律環境(Political)、經濟環境(Economic)、社會文化和自然環境(Social)、技術環境(Technological),簡稱PEST,如圖2—1所示。第二章企業外部環境分析圖2—1主要外部環境影響第二章企業外部環境分析一、政治和法律環境政治和法律環境是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統,以及其運行狀態。政治環境包括國家的政治制度、權力機構、頒佈的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。二、經濟環境經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策,包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。

第二章企業外部環境分析三、社會文化和自然環境社會文化環境是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規範、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分佈等因素的形成和變動。四、技術環境技術環境是指企業所處的環境中的科技要素以及與該要素直接相關的各種社會現象的集合,包括國家科技體制、科技政策、科技水準和科技發展趨勢等。第二章企業外部環境分析第二節微觀環境——產業與市場環境分析波特教授在《競爭戰略》一書中指出:形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯繫。一、產業五種競爭力波特教授在《競爭戰略》一書中,從產業組織理論的角度,提出了產業結構分析的基本框架——五種競爭力[Stigler,G.andR.Sherwin,“TheExtentoftheMarket”,JournalofLawandEconomics,28,1985,pp.555~585.]分析。波特認為,在每一個產業中都存在五種基本競爭力量,即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡,如圖2—2所示。第二章企業外部環境分析圖2—2驅動產業競爭的力量第二章企業外部環境分析(一)五種競爭力分析利潤是對投資者的一個信號,並能夠經常導致潛在進入者的進入。潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤:第一,進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務;第二,進入者減少了市場集中,從而激發現有企業間的競爭,減少價格—成本差。(二)對付五種競爭力的戰略五種競爭力分析表明了產業中的所有公司都必須面對產業利潤的威脅。公司必須尋求幾種戰略來面對這些競爭。第二章企業外部環境分析(三)第六個要素——互動互補作用力哈佛商學院教授大衛·亞非(DavidB.Yoffie)在波特教授研究的基礎上,根據企業全球化經營的特點,提出了第六個要素,即互動互補作用力,進一步豐富了五種競爭力理論框架,如圖2—4所示。圖2—4影響產業利潤的六個要素第二章企業外部環境分析二、產業內的戰略群體產業分析的另一個重要方面是要確定產業內所有主要競爭對手的特徵。波特用“戰略群體”的劃分來研究這些特徵。一個戰略群體是指某一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略,或具有相同戰略特徵的各公司組成的集團。就另一極端而言,每一個公司也可能成為一個不同的戰略群體。(一)戰略群體的特徵(二)戰略群體分析戰略群體分析有助於企業瞭解相對於其他企業的戰略地位以及公司戰略的變化可能帶來的競爭性影響。第二章企業外部環境分析圖2—5戰略群體分析圖第二章企業外部環境分析三、產業的演變研究產業的演變可以從兩個角度入手:一是產業生命週期的變化;二是產業結構的演變規律。前者是對一個產業的發展變化進行考察,後者則是從多個產業部門之間的關係進行分析。(一)產業的生命週期產業生命週期概念的基礎是我們熟知的產品生命週期。由於產業是用產出來定義,那麼,產品的生命週期階段就是產業的生命週期階段。第二章企業外部環境分析(二)產業結構演變1.配第—克拉克(Petty-Clark)定理“配第—克拉克定理”是研究經濟發展中的產業結構演變規律的學說。2.庫茲涅茨提出的產業結構演變規律美國著名經濟學家庫茲涅茨在繼承克拉克研究成果的基礎上,對產業結構的演變規律作了進一步探討,闡明了勞動力和國民收入在產業間分佈結構演變的一般趨勢,從而在深化產業結構演變的誘因分析方面取得了突出成就。第二章企業外部環境分析3.工業結構的重工業化——霍夫曼(W.Hoffmann)定理在“配第—克拉克定理”中所歸納的經驗性的經濟規律,以及庫茲涅茨對產業結構演變規律的探討,實際上描述的是一個國家走上工業化的過程和動因。4.主導產業與產業的協調發展經濟發展的歷史進程表明,無論是工業發達國家,還是新興的工業化國家或發展中國家,在工業化的不同階段,都先後出現過一些影響全局的、在國民經濟中居於主導地位的產業部門。5.工業化不同階段的標誌值衡量一個國家或地區的工業化水準,一般可以採取不同的理論方法和指標體系。第二章企業外部環境分析四、產業集聚產業集聚一般是指屬於某種特定產業及其相關支撐產業,或屬於不同類型的產業在一定地域範圍內的地理集中。(一)馬歇爾(MarshallA.)的產業區理論早在100多年前,英國著名經濟學家馬歇爾就已關注了具有分工性質的工業在特定地區的集聚現象,馬歇爾將這一“特定地區”叫做“產業區”。(二)韋伯(W.Weber)工業區位理論1909年,韋伯在《工業區位論》中闡述了微觀企業由於相互協作、動力使用、成組分布(分工序列化,互相投入—產出聯繫)而在選址決策中趨向於集聚。第二章企業外部環境分析(三)增長極理論增長極理論是一種合成理論,是指那些通過解釋地區的發展過程,說明在增長中的都市中心確實誘使周圍地區的經濟增長的各種假說,包括繆爾達爾的迴圈積累因果原理。(四)新產業區學派1977年,義大利的社會學者巴格納斯科(A.Bagnasco)首次對義大利東北部(他稱為“第三義大利”)地區的特點進行了研究;巴卡提尼(A.Bacattini)在系統分析了義大利佛羅倫斯附近的圖斯坎(Tuscan)的一些產業區後,首次提出了新產業區的概念:新產業區是具有共同社會背景的人們和企業在一定自然地域上形成的社會地域生產綜合體。第二章企業外部環境分析(五)“新的產業空間”學派該學派認為,不確定的市場條件和技術路徑已經取代了過去那些外生的和內生的確定性市場條件。因此,為了減少技術鎖定(technologicallock-in)、勞動力囤積以及生產能力過大的風險,生產需要外部化(垂直分離)。(六)“創新環境”學派“創新環境”學派以馬歇爾有關知識和組織的論述為主要理論淵源。他們的主要概念是社會文化環境,通過這個概念把產業的空間集聚現象與創新活動聯繫起來。第二章企業外部環境分析(七)新經濟地理學理論20世紀90年代以克魯格曼(P.Krugman)為代表的新經濟地理學理論為產業集聚的產生提供了很好的解釋。克魯格曼以規模報酬遞增、不完全競爭的市場結構為假設前提,在迪克西和斯蒂格裏茨(DixitandStiglitz)1977年一個有獨創性的壟斷競爭分析模型的基礎上,認為產業集聚是由企業的規模報酬遞增、運輸成本和生產要素移動通過市場傳導的相互作用而產生的。第二章企業外部環境分析(八)波特的產業集群理論1990年,波特在《國家競爭優勢》一書中,從產業競爭力角度,引入了“產業集群”(industrialcluster)(作為產業集聚的表現形式)概念,進一步豐富了五種競爭力分析[李仁君:《產權界定與資源配置:科斯定理的數理表述》,載《南開經濟研究》,1999(1)。],也標誌著波特的戰略思維從“競爭”轉向“競合”。第二章企業外部環境分析圖2—7鑽石體系第二章企業外部環境分析五、市場的需求狀況市場分析的另一個重要方面是對市場需求狀況的分析。市場需求狀況直接與公司行銷戰略決策有關。下麵從市場需求的決定因素與需求價格彈性兩個角度,對市場需求進行探討。(一)市場需求的決定因素(二)需求價格彈性第二章企業外部環境分析圖2—8需求曲線圖2—9需求曲線與需求價格彈性第二章企業外部環境分析六、成功關鍵因素成功關鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。[聯合國貿易和發展會議《2001年世界投資報告》。]成功關鍵因素所涉及的是那些每一個產業成員所必須擅長的東西,或者說公司要取得競爭和財務成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關鍵因素是企業取得產業成功的前提條件。下麵三個問題是確認產業的關鍵成功因素必須考慮的:(1)顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什麼?(2)產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什麼樣的資源和競爭能力?(3)產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須採取什麼樣的措施?第二章企業外部環境分析本章小結·宏觀環境的主要影響因素是PEST四個主要方面。運用PEST分析要把握宏觀環境的現狀及變化趨勢,利用有利於企業發展的機會,避開環境可能帶來的威脅。·波特建立在產業組織理論基礎上的五種競爭力模型是研究產業競爭環境的重要方法,亞非提出了第六個要素,即互動互補作用力,進一步豐富了波特產業結構理論框架。·波特產業內戰略群體理論以及20世紀90年代後人們對戰略群體理論新的發展,使得這一理論成為產業環境分析的一個重要工具......第二章企業外部環境分析關鍵概念PEST分析宏觀環境分析主要因素,即政治與法律環境(Political)、經濟環境(Economic),社會文化和自然環境(Social)、技術環境(Technological)。五種競爭力波特於1980年提出了產業結構分析的基本框架——五種競爭力分析,即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者。進入障礙指那些允許現有企業賺取正的經濟利潤,卻使產業的新進入者無利可圖的因素。規模經濟指在一定時期內,企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時,其單位成本趨於下降。......第三章企業資源與戰略能力分析第三章企業資源與戰略能力分析第三章企業資源與戰略能力分析第一節資源基礎的企業理論一、競爭優勢和價值創造五種競爭力分析的一個關鍵前提是,產業結構是一個公司盈利的重要決定因素。但是,有目共睹,在許多產業中,都有一些企業獲得了超過本產業平均利潤的利潤率。圖3—1競爭優勢框架[]第三章企業資源與戰略能力分析圖3—2創造價值的構成第三章企業資源與戰略能力分析二、價值創造、資源和能力(一)資源和能力的概念資源(resources)是企業專用性資產,包括專利和商標、品牌的聲譽、已擁有的顧客基數、組織文化和擁有公司專用技術或訣竅的員工。能力(capabilities,competence)是一個公司比其他公司做得特別出色的一系列活動。這一概念的其他名稱還有核心能力和獨特能力等。(二)資源、能力與成功關鍵因素將資源與能力與成功關鍵因素相比較,它們是兩類不同的概念。資源、能力和成功關鍵因素的共同之處在於,它們都是公司盈利能力的指示器。(三)持續的競爭優勢前面將廠商賺取比同行更高利潤率的能力定義為競爭優勢。如果儘管有競爭者或潛在進入者的盡力模仿和削弱其優勢,廠商的優勢仍然存在,我們就說這種競爭優勢是持續性的。第三章企業資源與戰略能力分析第二節資源與能力分析的理論框架——價值鏈一、價值鏈的兩類活動價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。圖3—3是價值鏈的圖解。圖3—3價值鏈第三章企業資源與戰略能力分析二、資源使用的價值鏈分析價值鏈分析的關鍵是要認識企業不是機器、貨幣和人員的隨機組合,如果不將這些資源有效地組織起來,保證生產出最終顧客認為有價值的產品或服務,那麼這些資源將毫無價值。(一)確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動雖然價值鏈的每項活動,包括基本活動和支持活動都是企業成功所必經的環節,但是,這些活動對組織競爭優勢的影響是不同的。第三章企業資源與戰略能力分析(二)明確價值鏈內各種活動之間的聯繫價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯繫,選擇或構築最佳的聯繫方式對於提高價值創造和戰略能力是十分重要的。(三)明確價值系統內各項價值活動之間的聯繫價值活動的聯繫不僅存在於企業價值鏈內部,而且存在於企業與企業的價值鏈之間。第三章企業資源與戰略能力分析三、價值鏈、供應鏈與產業鏈與價值鏈有關的概念還有供應鏈和產業鏈。三個概念十分相近,但強調的層面並不完全一樣。(一)價值鏈與供應鏈為了能夠更好地說明價值鏈與供應鏈的關係,美國學者喬普瑞(S.Chopra)和梅因德爾(P.Meindl)將企業價值鏈(見圖3—4)表述為下列的形式。圖3—4公司價值鏈第三章企業資源與戰略能力分析(二)企業價值鏈與價值系統事實上,大多數產業很少由一個企業完全單獨承擔從產品設計到銷售給客戶的全部價值活動,通常都要進行專業分工。因此,任何一個企業都是創造產品或服務的價值系統的一部分。要瞭解價值是怎樣產生的,只觀察一個企業的價值鏈活動是不夠的。圖3—5價值系統第三章企業資源與戰略能力分析第三節公司投資組合分析戰略能力分析的一個重要組成部分就是評估構成公司業務組合的互補程度。以波士頓矩陣為代表的組合分析是具有代表性的分析方法。一、波士頓矩陣波士頓矩陣(見圖3—6)是美國波士頓諮詢公司(BCG)在1960年為諮詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。圖3—6波士頓矩陣第三章企業資源與戰略能力分析二、通用矩陣通用矩陣(見圖3—7),又稱行業吸引力矩陣,是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。圖3—7通用矩陣第三章企業資源與戰略能力分析三、產品—市場演變矩陣美國學者霍佛(C.W.Hofer)設計出一個具有15個方格的矩陣,即產品—市場演變矩陣(見圖3—8),用以評價企業的經營狀況。圖3—8產品—市場演變矩陣第三章企業資源與戰略能力分析第四節確認關鍵問題資源能力分析的最後一方面是從前面的分析中確認出關鍵問題。只有在這個階段,才能對企業的主要優勢和劣勢,以及它們的戰略重要性做出合理的評估。然後,資源能力分析才能作為判斷未來行動過程的標準。一、SWOT分析SWOT分析法,是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳經營戰略的方法。第三章企業資源與戰略能力分析二、戰略地位和行動評估矩陣(SPACE)圖3—9SWOT分析圖第三章企業資源與戰略能力分析圖3—10某能源公司SWOT分析第三章企業資源與戰略能力分析圖3—11戰略地位和行動評估矩陣第三章企業資源與戰略能力分析圖3—12各種戰略形態示意圖第三章企業資源與戰略能力分析三、評估企業內部優勢和劣勢的平衡計分卡人類已經進入了資訊時代,在資訊時代,顧客需求多樣化,市場對產品品質、性能要求更高,產品的壽命週期越來越短,產品更新換代加速;生產模式由大批量生產轉向多品種小批量生產,由於資訊技術和通信技術的發展,競爭日益變得全球化。“不能衡量就不能管理”。第三章企業資源與戰略能力分析(一)平衡計分卡的四個方面1.財務方面經營單位財務方面的評價雖然具有局限性但已經很成熟。2.客戶方面在記分卡的客戶方面,管理者們確認了其經營單位將競爭的客戶和市場部分,以及這些目標部分中對本單位績效的衡量方法。3.內部經營過程方面內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。4.學習和成長方面這方面確認創造長期的成長和改善就必須建設的基礎設施。組織的學習和成長有三個主要的來源:人才、系統和組織程式。第三章企業資源與戰略能力分析(二)平衡計分卡中的因果關係一份好的平衡計分卡應當全面反映企業的戰略。它應該確認和闡明對評價結果和這些結果的績效使然因素之間的因果關係。被選中列入平衡計分卡業績評價體系的每一項評價方法都應當是因果關係鏈的組成部分。圖3—13平衡計分卡的因果關係圖第三章企業資源與戰略能力分析(三)建立平衡計分卡步驟建立平衡計分卡的關鍵在於企業內部就戰略問題達成共識,並弄清楚如何把一個部門的使命和戰略轉換成經營目標和評估手段。平衡計分卡的制定開始於企業戰略,所以它反映的是企業高級主管班子的集體智慧和能力,如果沒有高級主管的積極參與,就不應該制定平衡計分卡。制定平衡計分卡通常包括以下步驟。1.為平衡計分卡計畫確定目標,選擇設計人員2.選擇適當的企業部門3.就該部門的戰略目標達成共識4.選擇和設計評估手段5.制定實施計畫6.通過最終的實施計畫,把平衡計分卡融入企業的管理制度併發揮作用第三章企業資源與戰略能力分析(四)實施平衡計分卡的實例羅克沃特企業是在水下工程建築業中處於全球領先地位的企業。總的評價體系如圖3—14所示。圖3—14羅克沃特企業的平衡計分卡指標第三章企業資源與戰略能力分析四、確定核心競爭力

與競爭者相比較,上述關於企業優勢、劣勢的分析又可以用來確定企業的核心競爭力。核心競爭力分析在“比較”中才有意義,即確認企業強於競爭者的那些特殊的優勢,以及避免那些特定的劣勢。這就需要在對本企業進行資源分析的同時,平行地分析競爭對手的資源狀況。在資源分析過程中,通過以下三個問題可以測試企業核心競爭力的戰略重要性:(1)核心競爭力的來源是什麼?(2)是職業技能和知識,還是組織的慣例?(3)是企業的品牌,還是專用技術?確認了核心競爭力的來源,就能夠明確地回答以下兩個問題:(1)競爭力的持久性怎樣?如果技術革新很快,或者產品壽命週期很短,那麼,以技術與品牌優勢為來源的競爭優勢的壽命將會很短。(2)競爭力的可轉移性和可仿造性怎樣?有些資源,如材料、技術,甚至掌握專用技術的人才都容易轉移或仿造,而商標或商譽就不那麼容易轉移或仿造。第三章企業資源與戰略能力分析本章小結資源基礎的企業理論將廠商在產業中賺取比同行更高的利潤率的能力定義為“競爭優勢”。企業獲得競爭優勢有兩種基本途徑:一是在相同或略高的成本條件下,提供更多的消費者認可的價值;二是在提供相同或略低的消費者認可的價值的條件下,獲得更大的成本優勢。20世紀90年代,西方管理學界掀起關於核心能力的研究與討論的高潮,對企業界也造成很大影響。作為競爭優勢的源泉,企業獨特的資源與能力日益受到人們的關注,“核心能力”、“核心業務”也成為流行術語。......第三章企業資源與戰略能力分析關鍵概念競爭優勢資源基礎的企業理論將廠商在產業中業績出眾的能力,即賺取比同行更高的利潤率的能力,定義為“競爭優勢”。企業核心能力一個組織中的積累性學識,特別是關於協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以複製模仿的能力,可實現用戶看重的、高於競爭對手的價值,可提供進入廣闊多樣的市場的潛能,成為長期利潤的源泉。價值鏈波特認為,企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動;那麼,企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動,便構成了創造價值的一個動態過程,即價值鏈。......第四章企業總體戰略第四章企業總體戰略第四章企業總體戰略第一節戰略開發可選的方向企業總體戰略的開發方向可分為三大類:穩定戰略、發展戰略和撤退戰略。一、穩定戰略企業穩定戰略是指限於經營環境和內部條件,企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水準上的戰略。第四章企業總體戰略二、發展戰略企業發展戰略強調充分利用外部環境的機會,充分發掘企業內部的優勢資源,以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展。研究企業發展戰略可以從發展方向和途徑兩個方面展開。三、撤退戰略撤退戰略是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的業務應該採取的戰略。撤退戰略包括緊縮戰略、轉向戰略和放棄戰略三個部分。第四章企業總體戰略圖4—1企業總體戰略選擇第四章企業總體戰略第二節企業發展戰略一、發展戰略可選擇的方向發展戰略可選擇的方向可以從兩個角度考慮:一是產品、市場的擴張;二是企業的橫向、縱向、多樣化邊界的擴張。二、發展戰略可選擇的途徑發展戰略一般可以採用三種途徑,即外部發展(購並)、內部發展(新建)與戰略聯盟。第四章企業總體戰略第三節企業撤退戰略撤退戰略經常被忽視。事實上在許多情況下,從市場中全部或部分地撤退是最明智之舉。研究撤退戰略對於我國正處於改革攻堅階段的國有企業具有特別重要的現實意義。一、採用撤退戰略的原因企業採用撤退戰略的原因有多種,大致可分為主動和被動兩大類。(一)主動原因(二)被動原因

第四章企業總體戰略二、撤退戰略的方式(一)緊縮與集中戰略緊縮與集中戰略往往集中於短期效益,採取補救措施挽救利潤下滑,以期立即產生效果。具體做法如下。1.機制變革2.財政和財務戰略3.削減成本戰略(二)轉向戰略轉向戰略更多涉及企業的整個經營的改變。具體做法如下。1.重新定位或調整現有的產品和服務2.調整行銷策略3.放棄戰略第四章企業總體戰略三、撤退戰略的困難撤退戰略對企業主管來說,是一項非常困難的決策。困難主要來自以下三個方面。(一)對企業或業務狀況的判斷(二)退出障礙(三)產權改革的困難第四章企業總體戰略本章小結企業總體戰略的開發方向可分為三大類:穩定、發展和撤退。穩定戰略限於經營環境和內部條件,企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水準上的戰略;發展戰略強調充分利用外部環境的機會,充分發掘企業內部的優勢資源,以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展;撤退戰略是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的業務應該採取的戰略。......第四章企業總體戰略關鍵概念穩定戰略指限於經營環境和內部條件,企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水準上的戰略。發展戰略強調充分利用外部環境的機會,充分發掘企業內部的優勢資源,以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展。撤退戰略指那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的業務應該採取的戰略。安索夫(Ansoff)矩陣又稱“產品—市場戰略組合”矩陣,是研究企業產品、市場擴張方向的基本框架。......第五章企業競爭戰略

第五章企業競爭戰略

第五章企業競爭戰略

第一節基本競爭戰略從最廣泛的意義上,波特歸納總結了三種具有內部一致性的基本競爭戰略:成本領先戰略(costleadershipstrategy);差異化戰略(differentiationstrategy);集中(focusstrategy)戰略。它是企業獲得競爭優勢的基本途徑和手段。三種基本競爭戰略之間的關係可由圖5—1表示。第五章企業競爭戰略

圖5—1三種基本競爭戰略第五章企業競爭戰略

一、成本領先戰略與差異化戰略(一)成本領先戰略與差異化戰略的競爭定位成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低,成為產業中的成本領先者的戰略。(二)成本領先戰略與差異化戰略優勢的來源分析兩種戰略優勢的來源有助於理解為什麼在同一產業中採用同樣戰略而收效不同的原因,可以幫助我們瞭解怎樣用好兩種戰略。波特和另外一些經濟學家將成本領先戰略和差異化戰略優勢的來源分別稱作“成本驅動力”第五章企業競爭戰略

(三)成本領先戰略與差異化戰略的優勢波特從與產業五種競爭力競爭的角度,分別將成本領先戰略和差異化戰略可能給企業帶來的優勢歸納為如下幾個方面。1.在與產業內現有企業的競爭中獲得競爭優勢2.形成和提高產業的進入障礙3.增強與購買者和供應者討價還價的能力4.降低替代品的威脅(四)成本領先戰略與差異化戰略的應用條件企業採用兩種不同的戰略都可以獲得相應的競爭優勢,但是,在決定採用哪種競爭戰略時,要認真分析兩種戰略的應用條件。第五章企業競爭戰略

圖5—2成本領先戰略和差異化戰略對企業經濟效益的影響第五章企業競爭戰略

(五)成本領先戰略與差異化戰略的風險雖然兩種戰略都可以從不同角度給企業帶來競爭優勢,但是它們也都會面臨一定的風險。1.成本領先戰略的主要風險2.差異化戰略的主要風險第五章企業競爭戰略

二、集中戰略集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區或特定的購買集團提供特殊的產品和服務。(一)集中戰略的優勢由於採用集中戰略是企業在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰略,所以,成本領先和差異化戰略抵禦產業五種競爭力的優勢也都能在集中戰略中體現出來。(二)集中戰略的應用條件企業實施集中戰略的關鍵是選好戰略目標。(三)集中戰略的風險第五章企業競爭戰略

三、基本競爭戰略的綜合分析——“戰略鐘”基本競爭戰略的概念非常重要,這是因為它們給管理人員提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。然而,當試圖用這些概念解決企業實際戰略選擇時卻會遇到很多問題。將產品的價格(P)作為橫坐標,顧客對產品認可的價值(B)作為縱坐標,然後將企業可能的競爭戰略選擇在這一平面上用8種途徑表現出來(見圖5—3)。第五章企業競爭戰略

圖5—3“戰略鐘”——競爭戰略的選擇第五章企業競爭戰略

(一)成本領先戰略(途徑1和途徑2)成本領先戰略可以大致分為兩個層次:一是低價低值戰略(途徑1);二是低價戰略(途徑2)。(二)差異化戰略(途徑4和途徑5)差異化戰略也可大致分為兩個層次:一是高值戰略(途徑4);二是高值高價戰略(途徑5)。第五章企業競爭戰略

(三)混合戰略(途徑3)在某些情況下,企業可以在為顧客提供更高的認可價值的同時,獲得成本優勢。這與波特原來的設想有所不同。導致這種戰略可能成功的原因,我們在本章前面已經討論過。(四)失敗的戰略(途徑6、途徑7、途徑8)途徑6、途徑7、途徑8一般情況下可能是導致企業失敗的戰略。第五章企業競爭戰略

第二節藍海戰略自波特教授的《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部戰略專著問世後,“競爭”就成了戰略管理領域的關鍵字。在基於競爭的戰略思想指導下,企業常常在“差異化”和“成本領先”戰略之間選擇其一,確立自身的產品或服務在市場中的獨特定位,以打敗競爭對手,最大限度地佔有市場份額。然而,追求“差異化”戰略意味著相應地增加成本,而以“成本領先”為導向的戰略又限制了企業所能獲取的利潤率。

第五章企業競爭戰略

一、藍海戰略的內涵儘管藍海是個新名詞,卻不是一個新事物。無論過去還是現在,它都是商業生活的一部分。歷史表明,產業在不斷被開創和擴展,產業的條件和邊界也不是一成不變的,企業個體可以重塑這些條件和邊界。企業不必在給定的市場空間內殘酷競爭。第五章企業競爭戰略

二、重建市場邊界的原則藍海戰略的第一條原則,就是重新構築市場的邊界,從而打破現有競爭局面,開創藍海。這一原則解決了令許多公司經常會碰到的搜尋風險。其難點在於如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特徵的市場機會。(一)路徑一:審視他擇產業(二)路徑二:跨越戰略群體(三)路徑三:重新界定產業的買方群體(四)路徑四:放眼互補性產品或服務(五)路徑五:重設客戶的功能性或情感性訴求(六)路徑六:跨越時間第五章企業競爭戰略

三、制定和實施藍海戰略的過程藍海戰略是一種嶄新的戰略思維,其制定和實施的方法也完全不同於典型的戰略規劃。典型的戰略規劃以冗長的產業現狀和競爭態勢的描述為基礎,進而開始有關如何增加市場份額、奪取新的細分市場或縮減成本的討論,其後是提出目標和提案的綱要。第五章企業競爭戰略

本章小結波特提出了三種基本競爭戰略。其中,成本領先戰略和差異化戰略是基本競爭戰略的基礎,而集中戰略不過是將這兩種戰略運用在一個特定的細分市場而已。成本領先戰略和差異化戰略是一對“對偶”的戰略,本章以對比的方法,將這兩種戰略放在一起,研究它們各自的競爭地位、趨動因素、優勢、應用條件和風險。第五章企業競爭戰略

關鍵概念成本領先戰略指企業通過在內部加強成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度,成為產業中成本領先者的戰略。差異化戰略指企業向顧客提供的產品和服務在產業範圍內獨具特色,這種特色可以給產品帶來額外的加價,如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本,那麼,擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。集中戰略指企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區或特定的購買集團提供特殊的產品和服務......第六章中小企業戰略分析

第六章中小企業戰略分析

第六章中小企業戰略分析

第一節零散型產業戰略分析零散型產業是一種重要的結構環境,在這種產業中,產業集中度很低,沒有任何企業佔有顯著的市場份額,也沒有任何一個企業能對整個產業的發展產生重大的影響。一般情況下,零散型產業由很多中小型企業構成,存在於經濟活動的許多領域中,如服務業、零售業、分銷業、農產品等。

第六章中小企業戰略分析

一、造成產業零散的原因研究產業零散的原因是分析零散產業戰略的重要內容。產業零散的原因主要來源於產業本身的基礎經濟特性。(一)進入障礙低進入障礙低是產業形成零散的前提。由於進入障礙低,大量中小企業湧入該產業,成為產業中競爭的主導力量。(二)市場需求多樣性導致高度產品差異化在某些產業中,顧客的需求是零散的,每一個顧客希望產品或服務有不同的式樣,不願意接受更標準化的產品,也願意為這種要求付出代價。(三)不存在規模經濟或難以達到經濟規模不存在規模經濟或難以達到經濟規模是造成產業零散的重要原因。第六章中小企業戰略分析

二、零散產業的戰略選擇零散產業中有很多企業,每個企業的資源和能力條件會有很大的差異,因此,零散產業的戰略選擇可以從多個角度考慮。如果從三種基本競爭戰略的角度出發,零散產業的戰略選擇可分為三類。(一)克服零散——獲得成本優勢零散產業的特點就是零散,企業無規模經濟優勢。(二)增加附加價值——提高產品差異化程度許多零散產業的產品或服務是一般性的商品,所以就產品或服務本身來說提高差異化程度的潛力已經不大。(三)專門化——目標集聚零散產業需求多樣化的特點,為企業實施重點集中戰略提供了基礎條件。第六章中小企業戰略分析

三、謹防潛在的戰略陷阱零散產業獨特的結構環境造成了一些特殊的戰略陷阱。某些常見的陷阱應引起足夠的警惕。在零散產業中進行戰略選擇要注意以下幾個方面。(一)避免尋求支配地位(二)避免過分集權化(三)瞭解競爭者的戰略目標與管理費用(四)避免對新產品做出過度反應第六章中小企業戰略分析

第二節新興產業戰略分析新興產業是新形成的或重新形成的產業。其形成的原因是技術創新、消費者新需求的出現、其他經濟和社會變化將某個產品或服務提高到一種潛在可行的商業機會的水準。一、新興產業的內部結構環境新興產業在內部結構上彼此差異很大,但是仍有一些共同的結構特徵。(一)共同的結構特徵(二)早期進入障礙第六章中小企業戰略分析

二、新興產業的發展障礙新興產業在不同程度上面臨產業發展的障礙。從產業的五種競爭力角度分析,這些障礙主要表現在新興產業的供應者、購買者與被替代品三個方面,其根源還在於前述的產業本身的結構特徵。(一)原材料、零部件、資金與其他供給的不足(二)顧客的困惑與等待觀望(三)被替代產品的反應第六章中小企業戰略分析

三、新興產業的戰略選擇在新興產業中,企業的戰略自由度最大,一個戰略的優劣對經營績效的影響也會表現得最充分。(一)塑造產業結構在新興產業中占壓倒地位的戰略問題是考慮企業是否有能力促進產業結構趨於穩定而且成型(二)正確對待產業發展的外在性在一個新興產業中,一個重要的戰略問題是在對產業宣導和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡。(三)注意產業機會與障礙的轉變新興產業迅速發展可能會使原有的障礙和機會都發生變化。例如,供應商和管道的角色可能會有變化。(四)選擇適當的進入時機與領域選擇適當的進入時機在新興產業中尤為重要。早期進入涉及高風險,但可以在關鍵市場取得“局內人的位置”,獲得市場支配地位。第六章中小企業戰略分析

本章小結·零散產業是由大量中小企業組成的產業。在零散產業中,企業的戰略選擇有三種:克服零散——獲得成本優勢;增加附加值——提高產品差異化程度;專門化——目標集聚。這與波特的三種基本競爭戰略相吻合。·由於大企業進入新興產業的機會成本較大,所以新興產業也是中小企業的天下。新興產業由於技術與戰略的不確定,發展風險很大。新興產業中的企業戰略選擇應考慮處理好產業發展與企業發展的關係、注意產業的演變以及選擇適當的進入時機等問題。第六章中小企業戰略分析

關鍵概念零散型產業是一種重要的結構環境,在這種產業中,產業集中度很低,沒有任何企業佔有顯著的市場份額,也沒有任何一個企業能對整個產業的發展產生重大的影響。在一般的情況下,零散型產業由很多中小型企業構成。新興產業是新形成的或重新形成的產業。其形成的原因是技術創新、消費者新需求的出現、其他經濟和社會變化將某個產品或服務提高到一種潛在可行的商業機會的水準。第七章跨國企業戰略分析

第七章跨國企業戰略分析

第七章跨國企業戰略分析

第一節跨國經營的動機一、國際生產要素的最優組合跨國企業對外直接投資首先必須具備兩大基礎:一是作為投資方跨國公司自身的優勢;二是作為受資方東道國的條件。而首先在這兩方面作出貢獻的,一個是美國學者海默(StephenH.Hymer),一個是索思阿德(F.Southard)和沃爾特·艾薩德(WalterIsard)。第七章跨國企業戰略分析

二、寡占市場(即寡頭壟斷市場)的反應對企業跨國經營的行為,一些學者更側重從企業所面臨的市場角度,特別是從跨國企業投資產業大都屬於寡占市場特徵的角度進行研究。(一)海默論跨國企業的寡頭壟斷反應行為對於發達國家之間的對向或交叉直接投資來說,海默認為,必須利用寡占反應行為來解釋。(二)尼克博克的“寡占反應理論”尼克博克沿著與海默不同的思路,對美國跨國公司對外直接投資提出了新的解釋。第七章跨國企業戰略分析

三、經過修正的產品週期理論——國際生產要素最優結合理論與寡占市場反應理論的結合20世紀70年代,維農本人已認識到,他的產品週期理論已不能作為一個完整的理論來解釋以美國為基地的跨國企業的行為[StephenH.Hymer,TheMultinationalCorporation:ARadicalApproach,1979,pp.227~228.],隨後修正了他的理論。第七章跨國企業戰略分析

(一)以創新為基礎的寡占階段在以創新為基礎的寡占階段,創新仍在國內市場開始,並受國內生產要素稟賦狀況的影響,但跨國企業也有可能針對國外市場研製新產品。(二)成熟的寡占階段在成熟的寡占階段,跨國企業以創新為基礎的優勢消失,但跨國企業會利用生產、銷售與研製的規模經濟來代替創新因素,排斥競爭者進入。(三)老化的寡占階段到老化的寡占階段,規模經濟已不再是阻礙競爭者的有效手段,跨國企業力圖組成卡特爾,或通過廣告商標使它們的產品互有差別,以建立新的障礙。第七章跨國企業戰略分析

四、發展中國家對外直接投資理論的探討

傳統的對外投資理論,用於解釋發達國家向發展中國家的垂直投資,或發達國家之間的水準投資行為已日臻完善。(一)投資發展週期理論鄧寧在1981年又提出“投資發展週期理論”,從動態角度解釋發展中國家對外投資行為,進一步發展和完善其國際生產折中理論。鄧寧實證分析了67個國家1967—1978年間直接投資流量與人均國民生產總值的聯繫,結果發現:一個國家對外直接投資與該國經濟發展水準密切相關。(二)小規模技術理論在對發展中國家對外直接投資理論的研究者中,美國哈佛大學研究跨國公司的著名教授劉易斯·威爾斯(LouisT.Wells)被認為是最有影響的代表人物之一。他在1977年發表的《發展中國家企業的國際化》一文中提出小規模技術理論,在1983年出版的《第三世界跨國公司》專著中對該理論作了較系統的闡述。第七章跨國企業戰略分析

(三)技術地方化理論英國經濟學家拉奧(SanjayaLall)在1983年出版的《新跨國公司:第三世界企業的發展》一書提出,用技術地方化理論來解釋發展中國家對外直接投資行為。(四)技術創新產業升級理論發展中國家跨國企業技術創新產業升級理論提出了兩個基本命題:第一,發展中國家產業結構的升級,說明了發展中國家企業技術能力的穩定提高和擴大,這種技術能力的提高是一個不斷積累的結果。第二,發展中國家企業技術能力的提高是與它們對外直接投資的增長直接相關的。第七章跨國企業戰略分析

(五)人力資本理論人力資本理論從另一個角度研究了發展中國家企業向發達國家的投資行為。(六)投資誘發要素組合理論近年來,國際經濟學者為了克服以往對外直接投資理論的片面性和局限性,提出了“投資誘發要素組合理論”。該理論的核心觀點是:任何形式的對外直接投資都是在投資直接誘發要素和間接誘發要素的組合作用下而發生的。第七章跨國企業戰略分析

(三)對外證券投資對外證券投資是指個人或機構取得外國證券,但並不控制該企業或參與管理,購買外國股票可能出於若干重要戰略考慮:(1)證券投資可能成為直接投資的前奏。(2)證券投資可以作為企業長期計畫的一部分,因為它可能有助於加強技術、許可證和銷售協議。(3)證券投資也是擴大企業在其他國家利益的一種方法,如為了較長時期地佔有,為了多樣化經營,或是為了搜集市場資訊,去建立一個基地。第七章跨國企業戰略分析

(四)對外直接投資進入模式與出口和許可證貿易進入方式不同的是,採用對外直接投資進入模式,企業將管理、技術、行銷、資金等資源以自己控制企業的形式轉移到目標國家(地區),以便能夠在目標市場更充分地發揮競爭優勢。對外直接投資方式可以分為全股子公司與合資經營兩種形式。1.全股子公司(即獨資經營)2.合資經營第七章跨國企業戰略分析

(五)其他進入方式1.非股權安排又稱非股權投資或合同安排,是20世紀70年代以來被廣泛採用的一種新的國際市場進入方式。2.BOT方式BOT是“BuildOperateTransfer”的英文縮寫,即“建設—運作—轉讓”的境外投資方式。

第七章跨國企業戰略分析

二、進入方式的選擇企業選擇進入外國市場的方式是一項重要的戰略決策。決定和影響著企業對進入方式選擇的各種因素,除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題:控制、風險和靈活性外,還有兩類因素:第一類是跨國企業內在因素;第二類是外部因素。(一)公司內在因素對進入方式選擇的影響第七章跨國企業戰略分析

(二)外部環境因素對進入方式選擇的影響1.母國與東道國社會文化的差異一般情況下,母國與東道國之間的社會文化差異越大,對跨國企業來說不確定性也越大,因而跨國企業傾向於控制程度較低的進入方式,以減少資產暴露,增強靈活性。2.東道國的管制事實上沒有一個東道國願意讓外國跨國企業自由地在自己的國家活動,然而,也很少有國家走到完全排除外國投資的極端。第七章跨國企業戰略分析

(三)進入方式選擇的定量方法赫爾施(SeevHirsch)法[Hirsch,S.,Aninternationaltradeandinvestmenttheoryofthefirm,OxfordEconomicPapers,28,1976.]和淨現值法是跨國企業按照成本最小化或利潤最大化原則,在許可證交易和對外直接投資之間做出最佳選擇的兩種方法。在介紹這兩種方法之前,需要瞭解這兩種選擇方法的基礎:跨國企業國際經營成本。1.跨國企業國際經營成本2.赫爾施法3.淨現值法第七章跨國企業戰略分析

三、市場進入與開發的職能演進跨國企業進入外國市場方式的動態表現構成了其在國外市場的職能演進過程。圖7—1表示了職能演進的一般順序。圖7—1職能演進的典型模式第七章跨國企業戰略分析

第三節跨國企業的國際戰略一、國際戰略的類型(一)全球化戰略全球化戰略是指跨國企業向國際市場推銷標準化的產品和服務,並在較有利的國家中集中進行生產經營活動,由此形成規模經濟和經驗曲線效益,以獲得高額利潤。第七章跨國企業戰略分析

(二)多國本土化戰略多國本土化戰略是根據不同國家的不同市場,提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。實施多國本土化戰略的公司首先在自己國家市場開發產品,然後把產品提供給國外的子公司進行銷售或改造。(三)從多國本土化到全球化戰略的演進過程多國本土化戰略與全球化戰略是跨國企業國際戰略的兩個方向,這兩種戰略之間還有一些過渡的形式。第七章跨國企業戰略分析

二、全球化與多國本土化戰略的壓力與動因(一)全球化戰略的壓力與動因促進跨國企業採用全球化戰略的壓力與動因包括廣泛的推動因素以及不同行業的因素。1.廣泛的推動因素(1)更加自由的貿易。日益降低的關稅和地區貿易集團的出現對世界貿易與投資產生了巨大的衝擊。(2)全球金融服務及資本市場。全球金融服務及資本市場便利了許多企業在全球整合其經營活動,資本能通過跨國銀行、海外風險投資家獲得,還可以通過Internet籌集。(3)通信技術的進步。管理一個廣泛的國際業務需要大量通信才能維持組織控制。2.具體的產業因素(1)普遍的顧客需求。(2)全球客戶。(3)全球競爭者。(4)高投資強度。(5)降低成本的壓力。第七章跨國企業戰略分析

圖7—2跨國公司的複合一體化戰略第七章跨國企業戰略分析

(二)多國本地化戰略的壓力與動因1.國家方面的因素(1)區域一體化趨勢。由於經濟發展水準的差異以及社會發展過程中涉及的諸多非經濟因素的影響,經濟全球化在整體上提高貿易自由度的同時,也伴隨著明顯的區域化特徵,如歐盟、北美自由貿易區以及東盟自由貿易區是具有典型意義的區域一體化的代表。(2)貿易壁壘。區位理論顯示,一國的貿易壁壘促使跨國企業通過向國外直接投資而不是進行貿易來參與國際化競爭。這也是各國政府設置貿易壁壘的一個目標。(3)文化差異。儘管衛星電視和國際傳媒使世界變小了,並且使顧客口味日趨相同,但國家文化仍然起著相反的作用。(4)民族主義與本土利益。從前,南斯拉夫共和國、西班牙的巴斯克(Basque)地區到加拿大魁北克省以及已解體的捷克斯洛伐克,民族主義在90年代初期重新抬頭,新的政治自由化和反抗全球化的力量結合在一起形成了世界範圍內的國家自治傾向。第七章跨國企業戰略分析

2.跨國企業的特殊因素(1)組織對變革的抵制。跨國企業實施全球化戰略意味著對各國業務經理加強中央控制,在許多情況下他們在工作中一直享有高度自治。(2)運輸困難。生產那些易於損壞或者重量/價值比很高的產品的企業不適宜實施全球化戰略。例如,麵包與乳業公司比較適合地方經營,因為這類產品保存期短。(3)新的生產技術。新的電腦輔助設計及製造技術使得越來越多的行業能夠在相對小的產量下達到效率最大化。(4)準時製造系統。重型機制造商和汽車裝配企業已經採用準時製造戰略。第七章跨國企業戰略分析

三、經濟全球化進程對跨國企業國際戰略的影響(一)跨國企業兩種國際戰略與東道國相對應的兩種引資政策跨國企業兩種國際戰略是跨國企業壟斷優勢和東道國區位因素相結合不同的組合模式的產物,東道國也有兩種引資戰略相對應,如圖7—3所示。圖7—3跨國公司壟斷優勢與東道國區位因素不同的組合模式第七章跨國企業戰略分析

(二)跨國公司實施全球化戰略對東道國政府的影響經濟全球化進程致使東道國政府對投資、對經濟和貿易多元化以及對更加複雜的生產加工技術的需求不斷增長,使跨國公司擁有更多的相對於政府的討價還價的餘地。特別是那些實施全球化戰略的跨國公司,又進一步加強了它們相對於東道國政府的討價還價能力。因為實施全球化戰略的跨國公司有能力決定生產經營活動的地理分佈,並且控制這些活動的相互協調。這種能力在兩大領域中表現十分顯著。第七章跨國企業戰略分析

四、跨國公司戰略新趨勢(一)採用以全球市場為目標的全球化化戰略成為大型跨國公司國際戰略的主流趨勢(二)放眼全球,著手本土本土化戰略中最關鍵的因素有三個:一是高中級經理本土化;二是研究開發本土化;三是公司風格本土化。第七章跨國企業戰略分析

第四節跨國企業資源尋求戰略跨國企業全球資源尋求戰略將沿著三個鏈條展開:價值鏈中研究開發、生產製造與市場行銷三者的相互協調;供應鏈中國際生產的資源尋求決策;價值系統(產業鏈)中與供應者、購買者之間合作方式的選擇等。事實上,三個鏈條之間的界限很難截然分開,只是強調的層面各有側重而已。第七章跨國企業戰略分析

一、價值鏈中研究開發、生產製造與市場行銷各功能的相互協調圖7—4顯示了研究開發、生產製造和市場行銷之間協調關係的一個基本框架。圖7—4研究開發、生產製造與市場行銷的協調關係第七章跨國企業戰略分析

(一)研究開發與生產製造的協調技術包括產品技術(體現於產品中的一整套觀念)和加工技術(體現在產品製造或把新材料組合起來生成最終產品的必要步驟的一整套觀念)。(二)生產製造與市場行銷的協調製造部門與行銷部門之間始終存在著衝突。如果把所有產品和部件都標準化,則有利於製造部門通過規模經營實現低成本的生產。(三)市場行銷與研究開發的協調研究開發和生產製造活動從技術角度來看都不屬於行銷經理的職責。然而,行銷經理對於顧客需求的瞭解對產品開發是非常重要的。第七章跨國企業戰略分析

二、資源尋求戰略的供應鏈管理跨國企業供應鏈管理與國內公司的根本不同之處在於,跨國企業是在比國內公司生產的地理範圍大得多的多國空間進行的,因而其生產規模往往比國內公司大得多,其所接觸的前向和後向連鎖廠商也比國內公司繁多。因此,跨國企業供應鏈管理,不僅僅表現為本國的企業內部生產活動,而且表現為該公司在國際上進行主件、零部件等各種投入物的製造、運輸、採購、儲存和裝配成品等物流活動。從不同角度研究跨國企業國際生產資源尋求活動的供應鏈管理方式,有內部尋求和外部尋求之分與中心尋求和分散尋求之分。

第七章跨國企業戰略分析

(一)內部資源尋求和外部資源尋求所謂內部資源尋求,即跨國企業通過公司股權的佔有來控制子公司內部的生產與銷售,在跨國企業系統內部完成原材料的獲取和運輸,產品的製造或服務的提供,以及產品配送和售後服務。(二)中心資源尋求和分散資源尋求大多數國際性工業公司是在多種行業中進行國際生產,即所謂生產經營的多樣化。第七章跨國企業戰略分析

三、價值系統與戰略聯盟(一)在價值系統鏈的分工與定位技術進步的加快和市場範圍的擴大促使社會分工不斷深化,許多產品或服務的價值增值過程被分解為更長更細的鏈條。(二)價值系統鏈的整合伴隨著戰略聯盟的迅猛發展,產品或服務的價值增值過程被分解為更長更細的鏈條,企業間的競爭也轉換為價值系統鏈之間的競爭。第七章跨國企業戰略分析

本章小結·企業跨國經營的動機可以從國際生產要素的最優組合、寡占市場反應以及二者結合的角度進行解釋。傳統的對外投資理論,用於解釋發達國家向發展中國家的垂直投資,或發達國家之間的水準投資行為已日臻完善。近年來國際經濟學界對發展中國家對外投資行為理論的研究也有了長足的進展。·企業進入國外市場的模式一般有出口、許可證交易、證券投資、對外直接投資、非股權安排、BOT等幾種主要模式。每一種進入模式都有各自的利與弊,應用條件也不盡相同。跨國公司進入外國市場方式的動態表現構成了其在國外市場的職能演進過程。。。。。第七章跨國企業戰略分析

關鍵概念間接出口指企業通過中間商或其他國內代理機構來經營商品出口業務。直接出口指把企業生產的產品直接賣給國外的客戶或最終用戶,而不是通過國內的中間機構轉賣給國外顧客。許可證貿易指技術許可方將其交易標的的使用權通過許可證協議或合同轉讓給技術接受方的一種貿易方式,是技術貿易最基本、最主要的形式。對外直接投資企業將管理、技術、行銷、資金等資源以自己控制企業的形式轉移到目標國家(地區),以便能夠在目標市場更充分地發揮競爭優勢。全股子公司即由母公司擁有子公司全部股權和經營權,這意味著企業在國外市場上單獨控制著一個企業的生產和行銷。第八章企業戰略的實施

第八章企業戰略的實施

第八章企業戰略的實施

第一節企業戰略與組織結構企業戰略發生變化,需要有一定的組織保證。因此,組織結構的調整是戰略實施的重要環節。一、結構跟隨戰略在探索戰略與結構的關係方面,艾爾弗雷德·錢德勒(A.D.Chandler)在其經典著作《戰略和結構》中,首次提出結構跟隨戰略的理論。第八章企業戰略的實施

(一)戰略的前導性與結構的滯後性戰略與結構的關係基本上是受產業經濟發展制約的。在不同的發展階段中,企業應有不同的戰略,企業的組織結構也相應做出反應。企業最先對經濟發展做出反應的是戰略,而不是組織結構,即在反應的過程中存在著戰略的前導性和結構的滯後性現象。（二)企業發展階段與結構錢德勒有關結構跟隨戰略的理論是從對企業發展階段與結構的關係的研究入手的。第八章企業戰略的實施

圖8—1職能分部結構圖第八章企業戰略的實施

圖8—2地區分部結構圖第八章企業戰略的實施

圖8—3產品分部結構圖第八章企業戰略的實施

圖8—4矩陣結構圖第八章企業戰略的實施

圖8—5蛛網型的網路組織第八章企業戰略的實施

圖8—6內部市場組織結構[]第八章企業戰略的實施

(三)結構跟隨戰略的論點在國際化經營企業組織中的應用結構跟隨戰略理論已被應用於那些參與國際競爭的企業。隨著多樣化經營的企業變得越來越大,它們開始向海外擴張,並創立了國際部專門管理國外的業務,但這種結構在對國外的業務進行協調時逐漸變得無效,從而導致了企業按多國結構進行重組,即針對不同的國家設立各自獨立的部門。第八章企業戰略的實施

二、對結構跟隨戰略的不同看法儘管錢德勒有關結構跟隨戰略的理論已得到實證研究的廣泛支持,但是對結構與戰略的關係仍有一些不同看法。(一)結構影響戰略托馬斯·哈蒙德(T.H.Hammond)`認為,結構會影響戰略。這是因為在一個大公司中,重要的知識和決策能力分散在整個公司之中,而並非集中於高層管理人員。第八章企業戰略的實施

第二節企業戰略與企業文化一、企業文化的概念什麼是企業文化?企業界和學術界對於這一概念有多種定義。以下兩種定義較為簡單明瞭:一是赫爾雷格爾(Hellreigel)等人在1992年提出的,企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規範。另一個定義則是基於文化的經濟學含義,考慮到企業所遵循的價值觀、信念和準則這些構成文化基礎的東西都很難被觀察和測量,因而採用一個更易操作的觀點,即企業文化代表了企業內部的行為指針,它們不能由契約明確下來,但卻制約和規範著企業的管理者和員工。第八章企業戰略的實施

二、文化的類型儘管在文化的定義和範圍上存在很大的分歧,也沒有兩個企業的文化是完全相同的。但是,查爾斯·漢迪(CharlesHandy)在1976年提出的關於企業文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類:權力(Power)導向型、角色(Role)導向型、任務(Task)導向型和人員(People)導向型。第八章企業戰略的實施

(一)權力導向型這類企業中的掌權人試圖對下屬保持絕對控制,企業組織結構往往是傳統框架。(二)角色導向型角色導向型企業盡可能追求理性和秩序。(三)任務導向型在任務導向型文化中管理者關心的是不斷地和成功地解決問題,對不同職能和活動的評估完全是依據它們對企業目標做出的貢獻。(四)人員導向性這類文化完全不同於上述三種。這種情況下的企業存在的目的主要是為其成員的需要服務,企業是其員工的下屬,企業的生存也依賴於員工。第八章企業戰略的實施

三、文化與績效總經理們對文化與戰略關係的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。但是,要表明兩者的直接關係並非易事。文化可能與高績效相聯系,但它又不一定是高績效的必然原因。下麵,我們從三個方面討論文化與績效的關係:文化為企業創造價值的途徑;文化、慣性和不良績效;企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件。(一)企業文化為企業創造價值的途徑(二)文化、慣性和不良績效(三)企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件第八章企業戰略的實施

四、戰略穩定性與文化適應性考察戰略與文化的關係,除了文化與績效的關係外,還有一個重要的內容是分析企業戰略的穩定性與文化適應性。戰略的穩定性反映了企業在實施一個新的戰略時,企業的結構、技能、共同價值、生產作業程式等